个人履历

成就及荣誉

风雨历程

媒体采访

个人履历

1984年9月—1985年3月 上海日化公司计划科副科长

1985年3月—1991年1月 上海家用化学品厂厂长

1991年1月—1992年6月 上海庄臣有限公司副总经理

1992年6月—1992年10月 上海家用化学品厂厂长

1992年10月—1996年1月 上海家化联合公司总经理

1996年1月—1999年1月 上海家化有限公司董事长兼总经理

1999年1月至今 上海家化（集团）有限公司总经理

上海家化联合股份有限公司董事长

成就及荣誉

葛文耀先生现还担任第十届全国政协委员、中国香化协会副理事长、中国商标协会副会长、中国企业联合会和中国企业家协会理事、上海市企业联合会副会长、上海财经大学兼职教授、中欧国际工商管理学院顾问团顾问、上海市经营者资质评价中心评审专家等职；并先后荣获连续三届的上海市优秀企业家、上海市优秀共产党员、 轻工部劳动模范、上海市劳动模范、全国优秀共产党员、全国“五一”劳动奖章、第三届全国优秀创业企业家，2011上海国资委系统新世纪最具影响力先进人物等光荣称号。

Wenyao Ge

General Manager of ShanghaiJahwa (Group) Co., Ltd & Chairman of ShanghaiJahwa United Co., Ltd.

Vice Chairman of China Association of Fragrance,Flavors and Cosmetics Industry.

Vice Chairman of ShanghaiEntrepreneurs Council.

Shanghai Excellent Entrepreneur (three consecutivetimes),

Shanghai Model Worker,

National Excellent CPC Member,

National “May 1st” Labor Medal winner,

Adjunct professor of Shanghai Universityof Finance & Economics

Member of China Europe International Business School(CEIBS) advisory board.

风雨历程

早在1985年， 刚到上海家化任厂长的葛文耀，就在当时计划经济的条件下，极富前瞻性地意识到，国家不可能对所有的企业一直大包大揽下去，企业这条船早晚都会驶出计划经济的“避风港”。因此，在他领导下，上海家化从八十年代中期就开始以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了覆盖各省市的销售网络、到1990年，上海家化的固定资产、销售额和利税都位居全国化妆品行业之首，效益也名列全国500家大企业的前300名，各类产品的市场占有率达到了16%，其中“露美”和“美加净”等系列产品还形成了良好的品牌效应。

进入九十年代后，宏观环境的演变正如葛文耀预料的那样，国内迅速形成了买方市场的格局，使企业间的竞争日趋激烈，而国际产业资本的介入更是加剧着竞争的多样性和复杂性。1991年 初，上海家化以三分之二的固定资产、大部分的骨干人员和“露美”、“美加净”两个知名品牌同美国庄臣公司合资，由于美方不愿让葛文耀留在外面成为竞争对手，因此作为合资的一项必要条件，葛文耀担任了这家新公司的副总经理。合资公司的老总，即使在今天也是个令人艳羡的职务，何况那还是在九十年代初。

然而，让人们感到震惊和不解的是，前后不过短短16个 月，就在美方要安排他出国学习并将给他房子、车子的时候，葛文耀却萌发了重返家化厂母体的想法。其实，在这个常人觉得匪夷所思的选择背后，所蕴涵的是葛文耀心中那份对民族工业的挚爱和不甘于国有企业逐渐走向衰弱的忧患意识。他深知无论是为了社会生产 力的发展还是为了实现国家的现代化，无论是为了国家的长治久安还是为了社会的持续稳定，都需要国有企业在国民经济的结构优化和素质提高中发挥主导作用，并在实行和扩大对外开放中成为中国经济参与国际竞争的中坚力量，于是现实和历史的责任又一次把他推上了创业的征程，使他下定了“坚持发展，在开放的中国市场 上，为民族工业争得一席之地”的决心。在他本人的一再坚持下，葛文耀重又成为国企的“当家人”。

然而，此时此刻的家化，实际上已今非昔比。由于合资抽走了精兵强将，输出了名牌产品，甚至连最好的两幢大楼也被划了出去，企业的综合能力和同行相比已经处在劣势。更为严峻的是，也就是在家化参与合资的同一时期，世界十大化妆品公司都已进入中国，他们凭借从全球网络中产生的竞争力大举“蚕食”中国民族化妆品 的市场份额，于是在许多人眼里上海家化的前途显得十分渺茫。然而，敢去中流击水，方显英雄本色。葛文耀并不气馁，他相信只要遵循科学的经济规律、只要全心全意依靠广大职工，就没有搞不好的企业。他毅然斥巨资赎回“露美”和“美加净”这两个遭到外商“冷冻”的民族品牌，此举不仅使上海家化从此失去了连续30年每年可从合资企业得到的1500万元返利，还要一次性再付出600万元的“赎金”，如果没有必胜的信念，是难以有这样的选择的。

重返国企后，葛文耀把主要精力集中在筹资投资、科研开发和市场营销上，带领全体干部职工遵循“发展是硬道理”的思想，直面变革的大潮，顺应市场的需求，深刻把握经济运行的客观规律，大胆探索，勇于实践，逐步确立了四大体系，即人才引进和管理体系、新产品开发体系、市场开拓体系和企业内部控制体系，从而切实 有效地改善了企业经济增长的方式和经济增长的质量，培育出了上海家化强大的核心竞争力。

1998年底，作为上海工业实施大集团战略的重大举措，上海家化对原上海日用化学（集团）公司进行了吸收兼并，在对原80多 个子孙公司进行分类的基础上分别采取了清理调整，制止出血点，推进中小型企业民营化；发展调整进军国内资本市场，多元化投资使未来企业更具有成长空间；战略调整，以化妆品主业发展为平台以其他主业如精细化工、药业等作为再投资发展。在这场大规模的行业重组中，寻求创新和突破的意识也再一次激荡着葛文耀那颗 对事业发展永不满足、永不言退的心灵。他采用核心竞争力相关的多元化模式，在新的家化集团构筑了化妆品、药业、饮料和精细化工四大产业板块，集合起整体优势，使企业的竞争力和抗风险能力都得到了显著的增强。集团重组当年，即完成工业总产值27.47亿元，实现销售收入30.56亿元和利润17755万元。

让濒临绝境的企业重又焕发青春，给辛勤劳动的员工带来幸福的生活，使自己领导的企业成为社会正义和善良的化身，让中国的消费者享受到一流的产品，使中国的国有企业跻身于世界强手之林，令世界各地都对“中国制造”充满崇敬和渴望，葛文耀正是用这样的理想和实践，书写了企业的传奇，用智慧和心血书写了生命的精彩。

2007年，葛文耀萌生了发展时尚产业、进军高端消费品市场的设想，与时俱进地更新了企业的发展愿景：“致力于成为时尚消费品的中国代表企业”。并在近年的发展中沿袭此思路，不间断地对现有品牌、产品作出调整。

作为中国最早的民族化妆品企业之一，面对从制造业到时尚产业的转型升级，整个过程中所遇到的挑战可想而知，葛文耀清楚地认识到，要想与跨国公司开展竞争，必须在整个研发、设计、精密制造、终端零售等环节上打造全产业链的竞争力。并确立了转型过程中的三步走战略：第一步，在中国日化市场某些品类上占领一席之地；第二步，在中国市场占据更大份额，并逐步将品牌推向海外市场；第三步，在全球市场上取得一席之地。

为了配合公司战略定位的提升，上海家化采取差异化的品牌经营战略，创造了“佰草集”、“六神”、“美加净”、“高夫”、“清妃”等诸多中国著名品牌，在众多细分市场上建立了领导地位。2008年佰草集品牌成为中国首个走出国门的化妆品品牌，在一年时间内，在丝芙兰香街店内87个护肤品牌约2000多个单品中，佰草集的营业额高居销售排行榜前十位，其中主打明星产品“清肌养颜太极泥”更是排名单品销售前五名。佰草集用实力及对中国元素的精辟把握，改变了中国创造品牌难觅踪影的困局。

同时，葛文耀也敏锐地捕捉到了在中国消费升级浪潮中，时尚消费品的真正含义。他相信时尚产业的本质，只有凭借独特的品牌文化和内涵，才能谋求和实现企业的高端化。2010年，上海家化重新推出中国历史上第一代现代意义上的化妆品品牌——当年享誉香港和上海的双妹品牌，引起了中外媒体和众多消费者的广泛关注，双妹的复兴被认为是价廉物美的“中国制造”向高附加值的“中国创造”升级转型的大胆努力和有益尝试。

在葛文耀的家化版图规划里，上海家化的战略是不但做大众产品的生产商，而是时尚消费品的创造者。双妹只是他规划时尚产业中的一部分，其他构建中的几大板块分别是：化妆品及其相关业务（如佰草集汉方SPA），旅游与酒店业，包括珠宝、瓷器在内的复合产品线。葛文耀显然已将上海家化的参照目标放在欧莱雅、雅诗兰黛等全球领先的化妆品集团身上，这些欧美化妆品巨头通过众多品牌形成梯队，而其中定位最高的品牌，对消费者而言，时尚引领的作用已超越具体护肤功能。

媒体采访

《上海家化在风雨中成长》

葛文耀口述

武孝武整理

采访时间：2008年

上海家化诞生于1898年，到现在已经有110年的历史了。上海家化旗下的品牌“双妹”曾于1915年获得巴拿马金奖，曾任国民政府大总统的黎元洪为此亲自题写“尽态报娇”、“材美工巧”的匾额，是民族化妆品行业的佼佼者，也是中国日化行业的支柱企业。2001年，上海家化在上海证券交易所上市。

失败的合资

我1985年到上海家化工作，那时还没有净资产的概念，固定资产只有400万元，规模很小。改革开放为上海家化的发展带来了机会，上海家化有了巨大的发展，到1990年，上海家化的销售额已经达到了4.5亿元，利税1.08亿元了。因为那时候还没有那么多大集团、大企业，企业的规模都比较小，所以当时在全国500强里面，上海家化能排到200多位。在化妆品行业，我们的地位遥遥领先，行业的第二、第三、第四、第五加起来还没有我们多。

到1990年，美国庄臣公司提出来要控股上海家化。其实从1988年起我们和庄臣公司就已经有接触了，但一直没有谈成。庄臣公司主要是做清洁用品，杀虫剂在美国的市场占有份额是第一，从上世纪70年代开始做一些香波、护肤品之类的产品，但是化妆品这一块并不大，也不强，所以我们一直不愿意跟他们合作。到1990年，情况变了，当时刚刚提出开发浦东，但是没有项目进来，庄臣就提出来他们愿意来，条件是与上海家化合资。市里为此开了3次会，我也写了报告，最后决定还是合资。这样，上海家化和庄臣的合资项目就成了金桥开发区的第一个项目。

不过，合资的时候仍然留了后路，上海家化要保留一个母体。最后的决定是把上海家化旗下的两个品牌都放进去，就是“美加净”和“露美”，占 2/3的销售额、大部分员工和生产场地、设备都进合资企业。剩下的仍然叫上海家化，不过，这个时候的上海家化就变成“小家化”了。

当时庄臣公司一定要我去合资公司，领导上同意了，所以我也去合资公司工作了。从1991年1月1日合资公司成立开始，我在合资公司做了17个月，我学了很多东西——品牌经理制度、重视毛利的观念、人才细分化的观念等。到1992年6月，我又重新回到了上海家化，这就是我第二次到上海家化。

我回到上海家化的时候，上海家化的销售只有1.7亿元，净资产只有4000万元，萎缩得很厉害。原来没我们强的霞飞、可蒙都已经比我们强了，销售额都是4亿多元。当时有朋友问我，你能做得过他们吗？我这个人平时比较低调，当时说了一句很高调的话。我说，做不过他们，我们硕士生、博士生的帽子都扔到太平洋去了。

我们又重新做，企业发展得很快。到1995年，我们的销售额已经达到6亿多元、近7亿元。上实在香港上市的时候，上海家化股份公司也被放到了上实集团下面。把我们的净资产翻了3倍，上实集团出资1.2亿元，持有上海家化51%的股权。上海家化就又成了香港上市公司控股的公司。我们在这个过程了也学了很多东西，包括资本市场的规范、保护小股东利益等等。到1998年，上海家化集团又从上实买回了一部分股权，成为上海家化股份的并列大股东。05年股改时，家化股份拿出4.3亿元回购了上实和其他股东的股份，这样，家化集团成为家化股份唯一的大股东，占41%股份，牢牢控制了自己的化妆品业务。

“儿子吃掉老子”

上海家化集团是1998年10月成立的。1998年，上海家化兼并上海日化，当时的媒体叫“儿子吃掉老子”。

上海家化原本是上海日化的下属企业，而上海日化是上海轻工控股的下属企业。1992年10月，市里觉得上海家化发展得不错，应该从上海日化独立出来，直接归上海轻工管。当时，上海日化的规模比上海家化要大很多，销售额和净资产都是上海家化的10—15倍。

到1998年，上海日化兵败如山倒，账面亏损每年1.1亿元，审计后的净资产只有2.6亿元；有些企业每年有7千万的销售额，但是一半的货款都收不回来，成了坏账，光是日化二厂一个厂的坏账就有3亿元，实际亏损一年超过1.8亿。

这个时候，市经委提出让我们把上海日化兼并掉。原来市经委提出让我们吃掉上海日化的时候，答应给我们1亿现金，还有一些联合利华的股权，算起来，能够拿到3亿元的现金。而且，当时已经打了5千万到我们账上了。所以我们就答应了。这个钱原本是应该由轻工控股给我们的。但是，我们都已经把上海日化兼并掉了，轻工控股提出来，我们也很困难，这个钱不能给你，不但不能把剩下的5千万给你，已经给了的5千万你们也要还给我们。而联合利华股权重组的钱一分也没给。

这样，我们兼并上海日化的时候，就没有拿到国家一分钱。最后，为了消化上海日化，我们付出了5亿元的代价。我们关停处理了上海日化原来下属的30家经营性企业，70家三产，下岗分流员工6000多人。处置完了以后，我们又把上海日化开发公司的壳和价值1亿多元的资产还给了轻工控股集团。我们得到的是什么呢？资产处理得到1亿多的资金，现在还有一些股权，大概能值不到1亿元。这样，我们为了消化上海日化贴了3亿元，代价很大。

上海家化集团成立的时候，我的主要精力就转到了上海家化集团，去处理上海日化，上海家化股份这边管得比较少。到2002年，上海日化的事情才基本处理完，我才把主要精力转移到上海家化股份来。

这个时候，化妆品的竞争态势已经有了很大变化。原来我们的竞争对手都是内资企业，但是到2000年前后，内资的化妆品企业大多数都被外资企业兼并收购掉了或垮掉了，所以我们面对的竞争对手都成了外资企业，而且都是国际大公司，处境很困难。到2002年，上海家化的业务做得不好，销售第一次下降了，帐面下降是3%，实际上是下降了7%。这是我到上海家化以后第一次出现这样的情况。股价也降到了最低点，只有4块多钱。所以，上海家化的人都知道，2002年是上海家化最困难的一年。

2002年12月，我重新把精力集中到上市公司来，把上市公司的经营班子调整了，按照市场、渠道新的变化把经营方针也调整过来。2003年和2004年，我们的增长只有3%， 2005、2006和2007这3年，我们平均增长达到了15%。今年我们定的目标是20%以上。而这几年整个行业的增长每年都在8%—10%之间。回过头来看，从2003年到现在，上海家化走的路是2年调整，3年恢复性增长，现在的情况比较好了，可以说是渐入佳境了，希望以后保持快速的增长。

六神与佰草集

这几年，我们在品牌上有两个亮点。一个是六神。六神这个品牌前几年都一直是高速增长的，但是2002到2004这3年没有增长，等我们在销售渠道等各方面做了调整以后，从2005年又开始保持每年都是两位数的增长。六神是被收入许多商学院的案例里面的经典营销案例。宝洁公司一直想收购上海家化，但是知道我不会同意。他们认为上海家化只有一条腿，也就是六神，只要这个品牌被打倒了，上海家化也就不行了。所以就在1999年引进了一个激爽浴露品牌，与六神竞争。

为了与六神竞争，宝洁每年都为这个品牌投入2亿元的广告费，还不包括其它的费用。到2004年，干脆降价。这个品牌是国际化的品牌，也降得比我们六神浴露还便宜了。他们降价，我们没办法，也只好跟着降价，2005年把六神浴露的价格调低了10%。打到后来，我们的市场占有率从13%下降到了11%，但是他们的市场占有率也没有上升，原来是1%多一点，后来还是这么多。2005年7月，他们宣布不做这个品牌了，退出了市场。宝洁为了和我们竞争，光这一个品牌上投入的广告费总共就有10亿元，最后也没能打倒我们。当时化妆品品牌已经差不多全是外资了，我们的经验就说明，在化妆品这个行业里，国内品牌并不一定就竞争不过外资品牌。

另一个亮点是佰草集。佰草集有个特色，就是用的是我们的传统中医中药理论。虽然植物精华的化妆品很多，但我们是全世界第一套中医中药个人护理用品，用了环保的概念，在营销上用了连锁店的方式，效果很好。这个品牌从2004年开始爆发，当年增长了50%，2005年和2006年都是100%的增长，2007年是80%的增长，成长的速度很快。去年光佰草集这一个品牌，销售额就达到了4亿元。今年一季度也同比增长了78%。去年2月我们推出了佰草集的“逆时恒美”套装，价格还比外资的品牌要贵，四件套的售价是1300元，比玉兰油、旁氏、资生堂的合资品牌欧珀莱等品牌的同类产品都要贵一倍。仅仅这一个产品，在10个月里销售额就达到了4000多万元。

这两个品牌的发展很好，尤其是佰草集，发展很快，也很好。化妆品业务连续3年保持两位数的增长速度，这是1996年以来没有过的情况。上市公司06年利润增长91%，07年增长107%，所以我们的股票表现很坚挺。我们整个集团的业务每年都是两位数的增长，集团07年净资产收益率达到18%，今年预计超过40%。

打造时尚产业

从去年9月开始，我们还是在公司里面推动大家不要满足已取得的进步，要进行反思。最后我们得出了两方面的结论。

一方面是我们发现还是存在一些问题，用十分制来打分，我们最后只打了6分。问题主要是在品牌战略和销售渠道方面，执行力还不够。佰草集、六神、美加净和其它一些品牌都还有很大的增长空间，所以，业务发展的机会很好。

另一个方面，我们看了一个资料，得出的结论是中国正在进行消费升级。按照波士顿咨询公司的一份调查报告的说法，预计中国将会在2010年成为全球第三大消费市场，2015年成为全球第二大消费市场。他们调查发现，中国正处在消费升级的过程中，几乎所有消费品类别都在向更好的产品升级；计划在近期增加支出的中国消费者比例是计划减少支出的消费者比例的6倍多，这个差距远比美国和欧洲高。而且，品牌在中国比在西方更有号召力，中国会因为一个品牌名称而购买一件产品的消费者占调查者的50%，而美国和欧洲只有33%和20%的消费者会这样做。还有中国新生代（70后、80后以及以后的90后）有着完全不同的消费理念，这就是说，时尚产业面临着巨大的发展机遇。

最近几年，几乎所有著名的国际时尚企业和时尚品牌都已在上海抢滩登陆了，但非常遗憾的是上海到目前为止还只是一个时尚消费之都，而不是时尚创造之都。我们都知道，世界上最著名的时尚之都是法国巴黎，而巴黎不仅是消费之都，也是创造之都。上海如果要成为时尚之都，就必须大力发展时尚产业。这也是上海家化未来主要的发展方向。

我们提出企业要成为时尚产业的中国代表企业，一要在发展快的时候发展的更好一些。因为时尚产业的附加值更高，对人的素质的要求更高，它是将科技创新、创意设计、精密制造、市场营销、文化传播和现代零售服务业等六大环节的资源充分整合，这样才能真正创立一个民族品牌；第二是企业发展要有前瞻性，瞄准一个今后十到廿年发展迅速的一个新兴产业，等于为家化集团的发展拓展了更大的空间。