中文名：甘玉财

民族：汉

出生日期：1965年3月30日

职业：经营师

毕业院校：黑龙江省财贸学院

姓名：甘玉财

民族： 汉

身高：1.70

出生： 1965年 3月30日

毕业学校:黑龙江省财贸学院

学历:大专

专业: 企业管理

职称：经营师

高级职业经理人

ISO9000内审员

教育、培训背景:

1982—1985 鹤岗商业中专 中专 企业管理

1990---1992 黑龙江省财贸学院 大专 企业管理

1996.5 黑龙江省鹤岗市《鹤岗日报》培训 新闻写作

1996.11 黑龙江省鹤岗市委党校 培训 管理干部学习班

2003、4 光华管理学院 培训 5S管理 刘敏兴主讲

2003.5 杭州摩迪企业管理服务公司 培训 ISO9001：2000质量体系内审员培训

2003、11 杭州互邦管理顾问公司 培训 人力资源整体解决方案 严正主讲

2004、4 德国莱茵TUV集团(广东) 培训 SA8000 黄晓兰主讲

2004、5 北京恩格威质量认证中心 培训 ISO9001---2000 黄建荣主讲

2004、8 温州企业家协会（亚美信）培训 基于绩效管理的股权激励 徐沁主讲

工作经历

一、1986、8---2001 、2黑龙江省鹤岗矿务局总公司

公司性质：国营（中直企业）

行业类别与规模：制造业，4千名职工

职务： 调研员 、办公室主任

职责描述：

离职原因：国企改制后到南方来发展。

主要业绩:1、推行煤炭企业标准化建设 2、化细核算单位实施三级核算

3、导入目标管理 4、推行定置管理

二、2001、4 ---2004 温州和合实业有限公司

公司性质：民营（股份制）

行业类别与规模：拉链造业，2000名员工

职务：人力资源经理 行政副总

职责描述：主持公司工作。

离职原因：合同期到，寻求更大的发展。

主要业绩:1、实施公司制、建立了系统规章制度 2、导入ISO9000族标准

3、实施KPI考核 4、推行5S管理 5、实施班组建设 6、梳理了生产流程

7、成立物控办推行生产过程的物流管理 8、 调整了生产组织

三、2004—2009江苏宝丰特钢有限公司、巨星特钢集团 (冷拔钢管行业)

公司性质：民营、股份制

行业类别与规模：不锈钢管冷拔企业 固定资产投资1.6亿，年产值34.8亿。

职务：钢管公司常务副总 集团行政人事总监

职务描述：钢管公司常务副总（主持工作）、集团行政总监（负责集团的人事行政工作）

主要业绩:

子公司工作业绩：

程序化管理，通过早会，周例会进行过程控制，收到了较好的效果。

建立了带激励性的薪酬体系，及KPI考核体系。

整合了员工队伍，提高了团队凝聚力。

提出了“有理、有据、有节”的外交政策，较好地处理了与当地政府的关系，受到当地政府的高度评价。

曾发表文章

《没有任何借口》座谈会

------ 温州和合实业有限公司打造学习型团队

甘玉才

主持人：这是一本使你成为强者、智者、成功者的书“没有任何借口”是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则，体现了一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度；一种完美的执行力。当《没有任何借口》来到我们中间，和合人再次发现一本好书带给我们的震憾和收获，我们有太多的感慨想说，我们有太多的问题在思考：当我们工作遇到困难挫折时，是积极想办法克服，还是去寻找各种借口？当我们面临新的工作，是勇敢接受挑战，还是害怕变革？当我们由于自身的经验能力不足而造成失误，是勇于承担，还是推卸责任？

洪卫平（总检办）：在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业，和合要实现成为一流企业，实现五年的愿景，执行力是保障，执行力强弱的关键是态度。一个人对待生活、工作的态度是决定他能否做好事的关键。而遇到问题找各种借口为自己解脱，且养成习惯，这是很危险的。借口的实质是推卸责任，而没有借口则是行动的第一步。加强执行力，首先要改变态度，态度是决定执行力强弱的关键，没有任何借口！

周剑南（计算机中心）：读这本书给人的是一种惊醒。曾几何时，我们都习惯了找借口：上班迟到，是因为路上堵车；开会晚了，是因为还有其它事情；工作没完成，是因为相关部门配合不好。也许这些原因确实都存在，并因此让我们多少有些心安理得，从而一次次原谅自己。结果带给我们的是什么呢？纵容自己，使我们成长缓慢，绩效低下。公司正在大力推行责任文化，加强执行力，这是企业的需要，也是个人的需要。一本好书能改变一个人，建议更多的人都读读。

翁丽珍（人事后勤处）：在日常的生活和工作中，很容易碰到不顺利的事。身处逆境时，只要去找借口，也总是能找到的。“没有任何借口”却让你没有选择，没有退路，背水一战，正所谓“置之死地而后生”，也只有这时，才可能最大限度地发挥出内在的潜能。

无论遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责。也许最终还是要品尝失败的滋味，但至少可以无愧地说：“天空中没有翅膀的痕迹，而我已飞过”。

张廷轩（警卫队）：公司在年初提出的“推行执行力”，恰恰体现公司高层对此的高瞻远瞩。“没有任何借口”其实就是要求每个人在工作中要发挥最大潜能，敢于承当工作，不要推卸，负起责任来。对待工作仅仅是靠案上的一个计划是远远不够的，还得有一个持之以恒的执行能力，日常工作中光说不做或只有头无尾的现象者其最终肯定是一事无成的结局，从而剥夺了个人成功的机会；反之，只有勇挑重担，不找任何借口，敢于承当责任者，往往业绩喜人，对公司对己都有丰厚的回报。

严清华（办公室）：工作不是我们为了谋生而做的事，而是我们用生命去做的事。工作就是要付出努力。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。推诿和抱怨，其实是懦弱的表现。不管你的工作看起来是怎样的，我们都将付出十二分的热忱。如果我们为环境所迫去做一些乏味的事情，就应该想办法找出一些乐趣来。有了这种态度，我们无论做什么事情都是快乐的，都是有成效的。

周燕（总检办）：工作就是不找借口的完美服从，服从，是一种美德，每一位员工都必须服从上级的安排，服从是行动的第一步，当然完美服从并不是一板一眼的照搬全做，在遵守工作原则的基础上，发挥自己的个性，加入新鲜的活力，这样就可以激发你的热情，做出出色的成绩，让我们每个人都带着热情去工作吧！

高龙飞（机修）：“没有任何借口”它强化的是每一个人想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务而寻找借口，哪怕是看似合理的借口。正是秉承这一理念，无数西点毕业生在人生的各个领域取得了非凡的成就，在这样一个竞争的时代，谋求个人发展，自我实现是天经地义的，但遗憾的是很多人没有意识到，自我实现和忠诚敬业并不是对立的，而是相辅相成，缺一不可的。

结束语：“没有任何借口”看似一句冷冰冰，没有任何人情味的话，只强调员工无条件的服从和遵守，是上级对下级在任何场合都管用的训斥。但当读完这本书的时候，我们豁然开朗，它体现的是一种责任心，一种认真的工作态度，一种归属感、忠诚感以及由此产生的工作热情。工作就是我们要用生命去做的事，工作就是要付出努力，当我们加入和合公司这个强大的团队，融入和合公司的文化之中，让我们怀着一颗感恩的心，用毫不畏惧的决心，坚强的毅力，完美的执行力打造拉链行业一流的团队，亲和诚信、创新开拓、敬业节用、致学务实。

班组管理以形式多样的活动为载体

温州和合实业有限公司班组管理系列之二

甘玉才

一、以班组为单位集思广益, 员工合理化建议活动蔚然成风

班组为查找自身不足，堵塞管理漏洞，充分发挥班组员工的聪明才智，调动员工参与班组管理事务的积极性、主动性。以便广开言路，集思广益，统一思想，为公司发展献技献策，把问题解决在萌芽状态。公司决定组织开展“广开言路，征集意见建议”员工参与班组管理活动，活动涵盖的内容有、意见建议反馈途径和方式、意见建议反馈处理、奖励三方面内容。 各班组员工通过不同途径纷纷向公司献言献策，短短的8个月来共收到248条合理化建议，内容涉及工艺改进、设备改造、流程优化、质量改进 、文化建设等多方面的内容。其中90%都被采纳，并创造了良好的经济效益。目前，和合公司员工踊跃提合理化建议活动已蔚然成风。

二、卓有成效的班组竞赛、调动了员工的积极性、提升了班组管理水平

为确保全年各项工作目标的实现，充分调动广大员工的工作积极性，公司经理室，高度重视班组竞赛工作，公司办公室把班组竞赛工作，做为一项主要工作常抓不懈，结合各班组工作实际，开展了班组“五比五看”劳动竞赛，制定了竞赛措施和考核办法，每月定期考核，并将考核结果与班组评优挂钩，有效调动了班组员工的工作积极性。班组“五比五看”劳动竞赛，一、是比交期，看各班组生产任务的完成情况，主要是定单的完成，要做到“按定单交期交货”，确保每月交期率达到96%以上；二、是比安全管理工作，看安全工作效果，班组无各类安全事故发生；三、是比现场6S管理，看班组物料摆放，余料处理，地面清洁。无违反公司各项规章制度的现象发生，6S管理工作是否达标。四、是比班组质量，看班组是否有不合格品流入下工序。五、比班组设备养护，看设备的使用率。通过“五比五看”班组劳动竞赛的开展，提高了员工的操作技能和独立工作的能力。爱岗敬业，积极工作，重视安全，事事讲6S管理，“做好每一件事，做好每一天事”，成为员工工作的行动指南，班组“五比五看”劳动竞赛的开展，为实现公司全年各项工作任务的完成创造了良好的条件。

班组实行精细化管理 产销出现好势头

温州和合实业有限公司班组建设系列之一

甘玉才

今年10月份和合公司总经理黄松桂先生，在10月份工作会议上提出，为实现全年目标，以推进班组精细化管理为主线，确保ISO9000标准再上新台阶的。通过班组抓精细化管理工作，车间发生了根本性转变，车间生产环境使人耳目一新，生产工序顺畅了，物流流转快了。员工确实感到抓好班组精细化管理就是最大的效益。目前，班组工作有目标，事事有制度，人人有标准，既有目标又有考核，逐步形成员工的自觉行为。

一、班组精细化管理顺应车间生产的要求

拉链行业的生产车间是一个多品种、数量少、生产工艺复杂、交期紧又面临停水、停电、原材料涨价等诸多困难。为适应生产发展的需要。公司总经理黄松桂先生提出班组实施精细化管理。其一，从交期上来看，各车间设专职物料员，物料直接配送到班组，生产部设专职的调度员进行协调指导，物料员每天以报表的形式反映物料配送情况和车间班组物料消耗情况。发多少物料做多少货，物控办都掌握的清清楚楚。其二，从班组现场管理来看，通过精细化管理定岗、定员、物品用具定置的管理，形成了车间现场井井有条，有一个废料、余料马上就能发现并及时得到处理。车间现场自检自查并以报表的形式公布出来。其三、划细了管理单位，公司一切经营管理活动都以班组为单位。生产秩序出现了一片可喜的局面，ISO9000标准不走形式，从车间班组的每一道工序入手，小到一个数据都认真仔细推敲。向精品工程，精品项目迈进。

二、班组精细化管理带来了经济效益

班组 精细化管理是一项长期的工程，在当今行业竞争达到了白热化的阶段，各项工作来不得半点马虎和应付，随着ISO9000质量标准的高要求，紧紧围绕年初工作会议精神，紧扣“班组建设”之主线，夯实基础、稳步前进，班组精细化管理使公司整体物料消耗下降了20% ，交期率达到94%。企业经营业绩有了较快增长，高效益低成本体现班组精细化管理带来的好势头。在这个方面公司有切身体会。金属树脂车间自实行班组精细化管理以来，利用班组精细化管理这个杠杆，取得了显著的效果。他们梳理了工艺流程，制定了七款18项26条管理考核制度，做到条条工序有制度，样样工作有标准。制度、标准、考核为一体的管理机制，达到相互协调，相互监督的管理机制，确保了交期和质量。从此车间管理顺了 物流畅通了。10月份这个车间物料节约1309元交期率达到98%。由此可见，班组精细化管理是一项切实可行的管理方法，值得推广。

三、班组精细化管理制度已成为员工自觉遵守的准则

俗话说：没有规矩，不成方圆，一个企业没有相应的制度，就是一盘散沙，一个班组也是这样。班组精细化管理就是和合公司在原有各种规章制度中的浓缩，并且切合实际的一种既完整又突出生产交期与质量标准的管理形式。经过实践证明，和合公司在实施班组精细化管理的过程中，已经形成员工自觉行为规范。，有的老员工这样讲，只要生产就有浪费和质量问题。定单多、数量少、模具频繁的切换没有浪费才怪呢。通过班组精细化管理的实施公司的消耗明显下降，交期达到97%员工思想变了。遵章干活，按标准做事，已蔚然成风。

由于实施了精细化管理和合公司这个月产值突破千万元。产销出现好势头。

加强班组建设 夯实管理基础 确保目标实现

——温州和合实业有限公司班组建设效果显著

甘玉才

班组是企业的细胞，是企业一切生产经营管理活动的最终落脚点。采取得力措施抓好班组建设这个基础工作，才能使企业的管理水平脱胎换骨，才能实现可持续发展的企业目标。温州和合实业有限公司化小管理单位，加强班组建设从认识到实践几个月来取得了较好的效果。

和合公司的班组建设，今年初公司总经理黄松桂先生从现代企业发展的战略高度出发，提出了加强班组管理，公司一切的经营管理活动以班组为单位的决定。这个决定对企业的生产经营管理活动具有举足轻重的作用。公司办公室便根据这个决定制定了《班组建设方案》，认真分析了公司几年来生产经营管理的基本情况，明确了以抓班组建设为契机，全面促进公司生产经营管理上台阶的思路。班组建设的内容：班组生产管理、班组设备管理、班组质量管理、班组文化、班组核算、班组考核，根据班组建设的内容制定了一系列班组规章制度。从制度上奠定了班组建设运作的基础，使该项工作第一次有章可循并逐渐步入制度化、规范化的轨道。

班组建设是一项常抓不懈的工作，是企业全部生产经营管理活动立足的根本。在这一点上，公司十分注重制度实施的组织保证。为此公司总经理亲自过问班组建设的细节，建立了以公司总经理任主任，办公室主任、生产部经理为副主任，各有关职能部门负责人为委员的"班组建设管理委员会"，从而形成了在公司班组建设委员会领导下，由公司办公室牵头负责班组建设及其考核的各部门齐抓共管的组织结构，为班组建设工作的长足发展提供了有力的组织保证。

《班组建设方案》实施以来，对班组的现场管理，质量管理、交期管理以及班组的日常管理工作，均起到了积极的推动作用，在很大程度上改变了长期以来厂长、主任忙得团团转班长作用不大、责任心不强，现场脏、乱、差的现象。车间的班组建设工作取得了初步的成效。

随着班组建设不断深化和班组长管理思想的日益成熟，制度时空上的局限性，在实际运作中，便不可避免地暴露出其明显的缺陷：考核指标不科学，权重抓不住重点，操作性差，班组反映较大。针对这一系列的问题，公司办公室深入一线，认真进行调查研究，在广泛征求班组意见的前提下，在原办法的基础上去粗取精，制定了《公司班组建设考核办法》。新办法以ISO9000质量体系运行为保证，以抓交期为目标，明确要求各班组建立质量体系运行记录、设备管理台账，作好"班会记录"及交期考核记录。

在推行 "三大记录"之初，有部分班组嫌麻烦，认为是走形式。对此公司认为形式是内容的载体，任何事物都是内容与形式的统一，班组建设工作也不例外，"三大记录"实质上就是整个班组建设工作的载体，是班组建设工作内容的外在表现形式。办公室通过在制度上的要求和耐心细致的思想工作，同班组达成了共识，为月末考核评优提供了真实可信的依据。

公司班组建设考核委员在六月份依据《公司班组建设方案》及公司对各班组的实际考查，评出了4个五好班组，。该方案施行半年来，得到了公司各车间主任的肯定和好评，普遍认为班组建设符合公司的实际，对促进车间管理，提高班组员工综合素质起到了不可估量的作用。

班组工作的涵盖面十分广泛，这是一个表面看上去简单但内涵却非常丰富的问题。公司认为一线班组自有其日常的工作，而班组的日常工作必需以公司的生产经营管理为核心，必须以公司的生产经营管理目标为目标；而公司的班组建设实际上就是对班组的日常工作进行规范并在有条件的基础上进行量化，定期进行检查和考核。正是从这一认识出发，为了使班组建设工作更加适合于公司发展的需要，更能指导并服务于一线班组，公司办公室在生产部的协助下，对班组考核注重于表格化、数据化，减轻了记录负担，提高了班组管理记录工作的科学性和可操作性，同时也更能直观地体现班组建设工作的全貌，很受班组的欢迎。

《和合公司班组建设方案》明确了以班组文化建设为主线，以交期及质量管理为考核的核心内容，从而形成了和合公司班组建设的基本框架。

以班组文化建设为主线体现了公司以人为本的生产经营管理理念，因为作为班组工作的主体而言还是人的工作，占公司生产经营管理活动中各种要件及要素首位的还是人这一要素。因此班组文化建设要求班组工作要注重班员的思想及技术文化业务素质的不断提高，要加强班组员工职业道德教育，教育员工爱岗敬业，遵纪守法，大力开展形式多样内容丰富的班组竞赛活动，提高员工生产积极性，关心员工业余文化生活，提倡健康文明的生活方式。从思想、业务技术和技能等方面促进员工素质的全面提高。

安全文明生产，进入夏季以来特别是压铸车间、烫带车间、尼龙车间工作场所温度高，员工工作条件都非常艰苦，因此安全文明生产就显得尤其重要。公司对"安全是员工的生命，是对员工合法权益的最大保护"的体会尤为深刻，公司认为安全生产仅仅还是一个表层问题，是对拉链企业最起码的要求，更深层的则是文明生产，既是企业文化建设的需要，也是现代拉链企业奋斗的目标和发展的方向。因此公司将班组建设考核的重点放在安全文明生产上，对安全文明生产的教育与培训、安全文明管理等问题均作出了具体的要求及明确的规定。

进入今年以来拉链行业客户对质量的要求也越来越高。以质量求生存，以质量求发展亦成为各企业参与社会竞争所必须遵守的信条。和合公司也毫不例外将班组建设考核的重点落在质量管理上，以之来确保公司质量方针及目标的最终实现。

对于任何一个社会团体来说，制度一经建立，关键是要坚决按章执行，否则制度就是一纸空文，制度就丧失了它的权威性和连续性。和合公司作为一个大型的拉链企业，整个员工队伍经常处于动态之中，因而班组建设的难度相对就要大得多。对此，公司办公室采取了三级检查考核制度的对策。一是公司办公室对各分厂、车间生产班组的定期检查，对每次检查的情况及所发现的问题，均以简报的方式进行通报，随时发现问题随时解决；二是要求各分厂、车间对本车间各班组进行不定期检查，检查结果报送公司办公室，三是班组的自查，自己检查出来的问题自己解决。公司办公室的三级检查制度强调上级与下级之间的互动，以形成合力共同推动该项工作长期持续发展。

班组建设是公司整个生产经营管理活动中极为重要的一环，必须与公司的全部生产经营管理活动溶为一体，全面服从服务于公司的整体战略目标。这是公司在企业管理实践活动中所悟出来的真谛。更为可贵的是公司是这么想的，同时也是这么做的。

公司办公室为了提高班组长的生产管理能力和业务素质，举办了班组长生产管理培训和举办了主要以班组长为对象的6S投影培训，很大程度上提高了班组长的生产管理能力和安全文明意识；此外，公司办公室还将版报、宣传橱窗活动同班组建设捆绑起来，极大地丰富了班组建设工作的内容。

公司办公室从班组建设实践活动中，同时也悟出了一个道理，即既要注重制度的激励性，政策兑现，奖励落实，又要坚持公平、公开和公正的"三公"原则，而唯有如此，才能最大限度地调动员工的生产积极性为企业实现价值最大化。

所以《和合公司班组建设方案》施行以来，在每月末的班组建设评优中，公司均严格按制度进行考评。对获得"五好班组"称号的班组，除物质奖励外还通过公司的媒体进行宣传和报道，从而很好地激发了员工的荣誉感和责任心，起到了以点带面的作用。

突出目标管理 加大KPI考核力度

全面提升公司管理上台阶

和合公司 甘玉才

和合公司目标管理责任制是从2003年开始实施的，一年来，在公司董事会的领导下，经过公司各级部门的共同努力，经历了从起步探索到逐步发展完善的过程，并总结出了一整套切合实际的经验和做法，对加强公司管理，提高工作效率，起到了积极的推动作用。

今年年初，公司面对许多新情况、新问题（停水、停电、反倾销、原材料上涨等），公司经理室大胆改革，进一步探索适合公司发展的考核新路子，公司办公室通过到咨询公司学习的基础上，结合公司的实际，重新制定了《和合公司目标管理责任制考核暂行办法》和《公司KPI考核暂行办法》。“两个办法”紧紧围绕价值最大化这个中心，以公司总目标为主题，简便易行、便于操作，形成了具有和合文化特色的目标管理责任制考核网络体系。

和合公司目标管理责任制考核办法的主要特点是：

一、突出一个“新”字

（一）是考核内容新。和合目标责任制考核办法明确规定：目标管理不仅考核个性目标，而且考核共性目标。个性目标包括分厂职能目标和部门职能目标两大块。分厂职能目标，主要是：交期、质量、设备、现场管理、安全5大考核硬指标既考核硬指标又考核软指标，软指标 包括团结协作、工作作风、工作纪律充分体现了和合公司“两手抓、两手硬”的指导思想，初步形成了一个既相对独立、又相互关联的目标管理责任制考评体系。

（二）是考核手段新。和合公司实行“统一管理、分级负责”的目标责任制考核机制，考核对象为承担目标任务的各部门经理、分厂厂长、直属车间主任。为了使各部门有一个公平竞争的机会，按照工艺、工作量、责任情况分两大块分别进行考核。对6个车间考核又依据作业条件、繁杂条件不同等因素，分为喷漆车间、条装车间、树脂车间、装配车间、物控办、总检办加虚拟分17分，金属车间、强化车间、尼龙厂、织带车间、压铸车间加虚拟分7分两大类；使考核更具有科学性、可比性和可操作性，也体现了公正公平的考核工作原则。

（三）是奖惩措施新。和合公司目标管理措施有力，奖惩分明。对各部门的奖励，依据考核结果按得分高低，分两类管理人员取30%、员工取20%进行奖励。排倒数第一名给予以通报；连续三个月评比倒数第一名的调离岗位。

二、抓住一个“实”字

（一）是目标任务落得实。和合公司紧扣价值最大化这个中心，不论是什么单位，什么事情，目标任务夯得实。总经理为总体目标负总责，各部门经理对分管工作及重点目标负责。各车间为责任考核单位，主要干部为直接责任人，负责对公司下达的目标任务进行逐项分解落实。在分解过程中，各车间要将目标任务量化考核，逐级分解，纵向辐射到班组，横向扩展到部门、科室、个人。公司重大事件、重点目标均签订目标责任书，确定目标任务的标准及完成时限，明确承办单位和负责人。从而真正建立起上至公司、下至部门、车间、班组的责任制体系，使目标任务的设置、分解和落实做到了横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人。

(二)是考核方法用得实。和合公司目标责任制考核，不听汇报，不阅总结，深入实际，现场考核实地打分。各车间、部门承担的经济指标，以公司办公室、总检办、物控办的考核实的数据为准。其它职能目标任务建立考核记实台帐，实行目标任务完成情况日报制度和通报制度。对目标任务完成进度达不到要求或限期未完成的，组织召开督办会，进行督办考核。同时，邀请经理室视察重点车间，听取意见和建议并指导工作，以促进任务的落实。

(三)是考核结果算得实。和合公司目标管理责任制实行百分制量化记分办法（百分加减法）。总分为100分，其中目标任务70分，基础管理占30分，实行倒扣法。圆满完成了工作任务，未发生问题的记满分，未完成工作指标或发生问题的予以扣分。这样考核计分操作性强，没有弹性，人人看得见，摸得着，心中有数，实事求是，消除了人情分和关系分，考核结果大家心服口服。

三、力求一个“高”字

(一)是目标起点高。和合公司实行目标管理着眼点放得高，设置的目标突出了重点，具有挑战性、前瞻性和先进性。制定目标任务坚持“大事不能漏，急事不能拖，难事不能躲”的原则。通过目标管理责任制这个行之有效的措施，逼着大家抓大事、干大事、办实事、求发展。对待办公室管理人员，通过强化管理、弱化权力、强化服务的目标任务，促使大家转变职能、转变作风，按照这样的起点下达目标任务，使各级管理人员坐不住、闲不住、动起来、干起来。

(二)是考核标准高。公司对完成目标任务既有时间要求，又有质量要求。按时完成的记满分，提前完成的就加分，延期完成的扣分。定单必须按质量要求完成，未达到质量标准的，即使返工也要扣分。谁的目标任务拖了公司的后腿，就取消年末评选先进和当优秀的资格。

(三)是奖励荣誉高。公司目标管理责任制奖励采用物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主的办法。年度考核结束，召开公司目标管理责任制表彰动员大会，会上对在目标管理责任制工作中作出优秀成绩的单位和个人，以公司的名义予以通报表彰，颁发奖金和荣誉证书。同时先进单位颁发奖状，并通过公司媒体进行宣传报道。

四、体现一个“活”字

(一)是目标内容活。制定目标任务的原则是以价值最大化为中心，实施班组建设战略，鼓励各部门、分厂、车间“跳起来摘果子”，考核办法规定：各车间在完成经营部的定单基础上，完成经理室下达的目标指标，额外加奖。并按完成幅度大小给予奖励。设难易系数，指标越大，加分越多，累计加分年终纳入目标管理责任制综合计分。各部门、车间由于工作特点和业务性质不同，目标任务也不同。如后加工品种多、数量少、交期紧，目标制定大多采取量化的指标；行政部门虽不承担具体的生产任务，但工作政策性强，对他们主要制定事项、规范、时限、百分率等目标，使“软”任务变成“硬”指标；为车间服务的，应从综合、协调、服务三方面入手，分别拟定出质量、事项、数量和规范性目标。

(二)是考评方式活。和合公司不仅对不同指标采取不同的考核办法，而且采用了全方位、多层次考核的灵活办法。（1）定量考核与定性考核相结合，以量化考核为主。在实际操作中，能量化硬算的决不评估；（2）公司、办公室、车间三级考核相结合。

“(三)是考核结果用得活。（1）目标考核结果与评优挂钩。考核办法规定：凡百分之百完成目标任务的单位和个人，才有资格参加先进单位和优秀员工的评选。（2）考核结果与经济利益挂钩。目标考核被评为公司综合一等奖、二等奖、三等奖及获单项奖者分别予以奖励。

依据考核结果，进行奖惩兑现，让能干事、干大事的人受到重用，得到荣誉和奖励。让不干事、干不成事的淘汰出局，其正做到了目标管理责任制考事与考人的有机结合。

众人划浆开大船

——和合公司启动五年原景动员会侧记

甘玉才

2004年，是和合公司五年愿景启动年。6月10日，公司启动五年愿景动员大会圆满召开。会场上下，群情激奋，畅想未来、关注现实、解剖自我、献计献策。笔者置身其中，受到莫大感染。

五年愿景指明方向，价值取向是成功的保障。

广大员工纷纷赞许，公司高层高瞻远瞩，做出的五年愿景规划不仅是为公司，也是为员工个人的奋斗目标明确了方向。价值取向的提炼，更是公司生存与发展的精神大纲。总检办主任洪卫平的发言极具代表性：“公司提出的五年愿景虽然很平实，但却具有潜在的能量，切合员工的实际利益，容易得到员工的认同。同时，也是社会各界认识和合、了解和合、支持和合的一个载体，非常重要。价值取向的明确提出，具有人性化的精神内涵，使员工有了共同的行为准则，并激励员工朝着这个方向始终如一的前行。公司利益与员工利益紧密地结合在一起了。”

员工们有哪些准备与行动呢？

织带车间刘彬说：“现实的环境是残酷的（停水、停电），五年愿景要实现，我们每一位员工都要不断学习，取得进步，与公司的发展保持高度一致。‘今天工作不努力，明天努力找工作’是无情的现实，也是一个真理。一句话，努力努力再努力，学习学习再学习！”

经营部李寿明认为，关键是每一位员工都要解决思想认识的问题，五年愿景牢记心中，爱岗敬业是基本要求。

财务部吴春芬则特别强调团队精神的重要，认为加强公司上下之间、各系统之间、部门之间的沟通、协调，创造良好的工作氛围非常必要。

压铸车间的全体员工提出：应该建立和完善各项管理制度，力求其先进、科学、实用。工作责任必须落实到个人，奖勤罚懒、奖功罚过，强化规章制度的执行力度，做到令行禁止。

市场压倒一切，“以销售为中心”是一切工作的出发点和纽带。

五年愿景的惟一数字化目标是在2009年实现销售回款3亿元。企业的发展，对股东的回报，对社会的回报，对员工的回报，是靠销售业绩来说话的。“以销售为中心”，是公司几年来始终遵循的战略思路，公司全体员工对此有着清醒的认识。但是，在日常工作中应如何围绕这一中心开展工作，却是一个必须认真反思的话题。

黄松桂总经理指出，公司2009年实现销售回款3亿元，是根据公司现在销售基础，产品结构及科研开发情况提出的，2004年到2009年，每年都有具体的详实目标。2004年销售回款目标是1.3亿元，销售系统已将任务实行了细分并落实到了各办事处、经销点。如今全国拉链销售的现状是：价格战打得厉害，市场不确定因素太多，市场费用支出巨大。而公司针对些困难，提出了两个调整，一个完善的销售战略，两个调整是产品结构的调整及市场布局的调整，一个完善是销售通路的完善。去年下半年，两个调整已经取得显著成效，今年起，公司将下大决心花大力气进行销售通路的完善。打通各种销售通路，公司2004年1.3亿元的回款目标才不会落空，2009年实现销售回款3亿元才不是一句空话。

生产部助理邹日胜表示，作为生产系统，“以销定产”是基本规则，为市场提供合格产品是起码要求，在今后的工作中要保持与市场的密切联系与有效沟通，及时、保质、保量满足市场需求。

检验工段叶玉华则表达出了生产一线的心声：销售上去了，最起码的，我们的工作才有保障，即使加班加点又何足惜。

做了多年销售内勤工作的陈云萍女士感慨道：“销售内勤与各省区办事处、经销点联系最为紧密。客户有了怨气，火往往就发在销售内勤的身上。做为销售内勤的我们，应该受这些‘气’，能充当一线人员的出气筒也值得。”

成本控制，从自身做起，从节约一张纸，节省一滴墨做起。

广大员工认为，开源必须节流。现在市场价格战，打的就是成本战，如不控制成本，降低成本，公司在市场上竞争必然处于劣势。员工们结合自己的工作岗位提出了不少好意见、好办法：

财务吴春芬认为，公司员工要有“全员预算”的意识，生产上要“以需定产”保证工艺稳定，争取产品合格率100%，以达到“降低制造成本”的效果。

翁丽珍就生产成本的控制提出看法：生产成本是成本中心，应该在各个环节进行预算。在新产品生产中，原材料消耗大，应进行工艺革新；受产品结构限制，设备利用率低，也是不能忽视的问题。

金国藩针对生产与销售成本居高不下这一问题谈到，应加强供货管理以减少库存积压和损失，加强生产过程管理以降低生产损耗。

总仓叶雪蔚提出，保证物流流通顺畅，减少库存积压，是成本降低的有效手段。

技术部经理刘强从技术部“成本控制”角度出发，提出应从三方面展开工作：1、保证生产设备的运转正常；2、降低设备消耗；3、尽量加大旧配件的再利用率。

产品工艺的修饰及工艺流程的沟通培训，是质量管理部员工关心的重点。他们在会上指出，加快工艺摸索的步伐，改进检验方法、加强仪器设备的维护、保证产品生产质量、针对车间工人操作问题多进行工艺培训指导，是降低成本的有效措施。

办公室严清华从法律常识角度指出，为了防止材料的报废给公司带来的损失，加强采购数量的控制，并形成书面的依据，是至为重要的。同时，财务合理避税，销售部及时反馈市场信息，也都是成本控制必不可少的工作。

财务部梅明认为，应根据年销量目标实行全面费用预算，分解落实到各部门、各岗位。

不少条装车间员工谈到，由于原料和包材料的频繁更换，生产设备适应性差，导致生产损耗大，返工率增加。这样，虽然表面上原料及包材价格下降，节约了资金，但由此造成浪费过大，反而致使成本增高。因此建议物料供应部在原料和包材更换前应加强与生产、质量部门的沟通，做好供应商的核查与验证工作。车间工人何永翠女士指出，生产车间灯具的控制管线应分开控制，节约用电，是降低成本的可行之路。

压铸车间员工还特别建议：公司应尽快指定、落实工艺移交方面的管理制度，能够从制度上保证投入生产中的工艺稳定。负责工艺验证、设备验证的各个相关部门应切实负责开展此项工作。避免生产车间因工艺不成熟而浪费大量的人、财、物。

销售及行政系统的员工充分认识到“滴水成河、聚沙成塔”的道理。节约每一张纸、每一滴水，都是成本控制工作的一部分。复印文件材料的时候尽量采用双面复印、养成随手关灯的好习惯等等，事情虽小，意义却很重大。

公司发展有规划，个人职业发展也应有规划，只有两者相通、相融，才能共享、双赢。

同时，员工们也认识到，企业要发展，靠什么，靠人才。人才的培养，除公司辅之以必要的条件外，最根本的是员工自身的自发性、自主性、自觉性。创造一个公平、公正、坦诚、信任、协作、竞争的人才环境非常重要。公司已予以高度重视并予以可行规划，同时，也需要员工积极参与并实施行动才能实现。

员工们还就“专业技能培训”与“个人素养培训”展开了讨论。

在专业技能培训方面，生产及技术部门的人员都希望操作规范、设备维修、生产工艺等方面的培训；

在个人素养方面，大家更希望接触公关礼仪、普通话、英语等方面的培训。

生产一线的员工还提出了实施技术等级评定的建议，以激发员工努力钻研技能，提高生产效率。

这次会议，员工们各抒己见，畅所欲言，充分沟通，总结了以往工作中的不足，认识到公司五年愿景及价值取向提出的重要性及指导地位，一致表示，这样的会议，不是形式、不是空谈，大家在相互讨论中感受到了切实的东西，明确了各自岗位工作的重难点，也为今后工作的突破、努力找准了方向。正如新入职公司的员工说的那样：“对公司的了解虽然不深，但是通过这样的会议，我感受到了公司特有的文化氛围，我觉得我的工作不再盲目，而是有想头、有奔头了！”

谈谈民营不锈钢管企业的职业经理人

巨星特钢集团行政总监甘玉财

中国民营不锈钢管企业的职业经理人短短几年的发展史上，却经历了几代大批纷纷落马的职业经理人，这些人中，没有一个是因为知识不足导致的，相反却是企业主对职业经理人要求完美和面面具到造成的。民营不锈钢管企业老板首先要求的是懂技术又懂管理的职业经理人，后是懂生产又懂管理的职业经理人……对职业经理人求全责备、短期见效。追求完美本身就是错误，职业经理人也是人，也是普普通通的凡人，仅仅是职业经理人而已。

我们知道民营不锈钢管企业是在与国营大企业错位竞争中生存并发展起来的，一个民营不锈钢管企业能否在市场竞争中获胜并保持竞争优势，关健取决于职业经理人和其领导群体能否形成合力，能否改变或适应原有的企业文化，企业主是否能和职业经理人理念上相一致，企业主能否割舍对企业的管理权而真正意义上支持职业经理人实施公司制、法人治理结构并将“革命进行到底”。职业经理人既要领会上面（企业主和股东）又要融合下面（各部门负责人和员工）还要面对市场，

因此，高明的企业主要明白职业经理人的职责，明确哪些知识掌握，哪些知识需要屏弃，哪些素质应该具备，哪些能力应该进一步培养和取舍。职业经理人他必须在行政管理这个领域内是个专家他与技术专家一起运做企业。不可能，也没有必要要求职业经理人是全科人才，更不能要求是某一行业非管理领域的专家，在其他的领域，职业经理人可以“少知”或“无知”。

对于不锈钢管企业的职业经理人来讲具有敏锐的洞察力、高超的领导技能、坚强的意志，识别各种风险的机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业的管理团队，开拓市场，经营管理。既要决策，又要指挥才是职业经理人必备的要素。

职业经理人自身的各项素质中，居于第一位的是企业家精神，第二位是领导艺术，第三位是经营管理能力，第四位是领袖风范。并且规模越大的企业，上述特征越明显。

一、 职业经理人的第一素质是企业家精神，第一能力是领导艺术。

职业经理人的少知或无知并不是说职业经理人什么都不懂，没有什么文化知识，而是指职业经理人除具备领导艺术和经营运作两项能力外，。因为他的职责是统领众多“将才”的，无需完全掌握了解这些“将才”所掌握的知识和技能。

相反，职业经理人的知识必须是渊博的，知识结构搭配是合理的。他的知识结构是最根本的特点是广博性。一是现代管理科学、决策科学和领导科学理论及方法体系，并将其应用于企业经营管理活动中。二、是有关本企业经营领域和相关领域的基础技术知识。了解和掌握与企业产品相关领域的基础技术知识，尤其必须了解不锈钢管的用户的心态和自己产品的使用知识和对企业战略有深远影响的核心技术的发展概况，这是对总经理知识素质最基本的要求。三、是行政管理、人力资源管理、生产管理、质量管理的方法和管理技术的应用。四、是领导艺术的知识。对于企业的高层领导者，上述四种知识可以说是选修科目，但是管理技术和领导艺术就是必选科目，这是职业经理人生存的绝活和看家本领，必须把领导能力培养成自己的特长和强项。

另外，对职业经理人的经验也有一定要求。一个受过良好教育的人，只有与实践相结合，才能形成管理能力。从经济发达国家的实际情况来看，职业经理人通常要在下述几个领域内工作过并积累了一定的经验，主些领域是：企划部门、战略发展部门、行政管理部门、法律部门、营销部门、人事部门、生产部门及市场部门等。从众多优秀企业家的实践来看，他们都至少具备上述三个以上部门的实际工作经验。

职业经理人无知的内涵：在有所知的前提下，知道自己的“有所不知”是“无知”的最高境界；可以原谅不懂本行业、本企业的具体业务运作，但不能原谅他不懂如何领导自己的下属，不懂领导艺术。

或者说，职业经理人相对于有知来说要变得无知，相对于无知来说要变得有知，有所为有所不为，知道有所不为才能做到有所为，才能做好自己份内的事，正如古人所言：“能闲世人之所忙者，方能忙世人之所闲”，这正是职业经理人的最高境界。

毛主席的军事理论的核心思想就是集中优势兵力各个击破敌人，同时，企业战略定位也是讲利用企业内外的优势资源实现企业在有限范围内高浓度的运营，同理，职业经理人是带领全体员工完成企业目标的人，因此对他的第一要求是懂得如何带领下属完成任务，其他方面的条件可明显放宽。这时涉及到两方面的内容：一是领导的艺术，二是他的经营运作能力。

其中领导艺术是职业经理人的生存之本，在经营哲学中，其重要性是第一位的；规模越大的企业，该无知原则体现得越突出；

领导艺术主要包括八个方面：用人艺术、授权艺术、培养下属的艺术、协调沟通的艺术、协作的艺术、指挥的艺术、激励的艺术和思想传播的艺术。