如何开始有效的正规化管理(一、观念更新 2.在文化本质上)

二、做事的方法之正规化管理

三、人的行为之正规化管理

如何开始有效的正规化管理

一、观念更新

规则（制度）与领导1.为什么西方的管理理论在中国应用会被折扣。

（1）ISO9000系统：当企业开始出现在地球上的时候，西方的企业人就开始探索企业管理的方法，一百多年来，企业管理的精英不断地归纳、总结，不断地实践有研究，基业管理的理论层出不穷。如果把世界上的管理书籍各抽一本放在一起，可以堆满整个足球场。如果把这些书去粗取精，去伪存真地高度抽象和归纳，变成世界上最精炼的管理思想，那就是ISO9000。可是ISO9000系统正被企业私下里耻笑着。

（2）绩效考核：继ISO9000后，绩效考核又风靡企业界，一套套科学的、规范的，来自西方的人力资源之绩效考核方法在企业遍地开花。然而，失败者远远超过成功者。绝大部分的企业之绩效考核无效，最后半途而废或者根本就走形式，增加无效的工作。

（3）技术引入：中国企业除了引进西方或日本的管理方法外，还大量地引进他们的加工技术及设备，比如模具加工、注塑、电子行业的贴片、衣车、印刷机、电镀等等。句了解，几乎所有的技术引进（除了被骗的）都非常成功，而且，中国人还把进口设备技术大量地国产消化，创造出更物美价廉的机器设备。

（4）西方管理理论的基础：为什么机器引进非常成功，而管理引进却不能，管理与人密切相关。在西方，所有管理理论的设计都是基于两个前提，一是每个人都能自觉地遵守规则，二是每个人都有独立意识，并坚持做自己认为对的事情。

（5）这两点在西方是成立的，而在中国是不成立的，所以，西方的管理在中国水土不服。

2.在文化本质上

中国人与西方人的根本区别。

（1）中国的文化背景：中国的文化背景是恰好相反，中国人不喜欢遵守规则，而喜欢自作主张（源于帝王思想）。中国人缺乏独立意识，不是坚持自己认为对的事情，而是坚持他所追随的领袖（主子）认为对的事情。（源于奴性思想）。

（2）帝王思想：中国人在得意或发达的时候，总是喜欢自立门户，自立为王，宁为鸡头不做凤尾。而且，中国人不喜欢与别人共享成果或权利、尊贵。

（3）中国企业的分裂：中国的企业做大以后，甚至还没有做大，就会不断地分裂出很多小企业，然后，小企业长大后又分裂，好象细胞分裂一样。最后，企业满天飞，但很难做到世界列强中去。这也是因为帝王思想。

（4）奴性思想：中国人在失意或没落的时候：总是喜欢找一个强势人物（主子）来依靠。中国人总是在不同的圈子里，有意或无意地，不断地选择自己的位置：帝王与臣子，或者说主子与奴才。

（5）企业内派系林立：以老乡、亲戚、同学、战友等各种名堂存在的派系比比皆是，并且真正地影响着企业内部的运作。派系内领袖（头头）的一句话，比公司的各种规章制度有效得多。如果一个议案要得到执行和通过，不在于议案本身是否正确，关键在于提出议案的人是否有足够的追随者。

3.如何平衡规则（制度）与领导的关系。

（1）在中国的企业推行正规管理，既不能硬搬西方的理论而扼杀中国的文化，又不能完全顺从中国的文化。应该对管理的事情进行分类，有些事情偏重制度来管理，有些事情偏重中国的人文来管理。

（2）庸俗的、过程稳定的、按部就班的、不要用脑的、批评的、结果明确的、可以偷懒的等，事情偏重于用制度来管理。例如加工操作、清洁卫生、迟到等。

（3）创造性的、开拓性的、过程不稳定的、激励的、结果不确定的、劳心劳力的等，事情偏重于用人文（领导）来管理。比如开发、市场开拓、发奖金等。

（4）基层管理偏重于制度，高层管理偏重于人文。基层偏重于过程，要进行有效督导，高层偏重于目标，要进行有效沟通。

（5）制度的设计要有一定的弹性空间，弹性由领导者把握，但是，领导者要带头遵守制度，同时在制度设计时要给领导者一定的特殊化。比如，员工迟到要罚款，但可以给主管一个权限，可以豁免员工迟到无罪，一个月3次权限。员工上班要打卡，但经理上班只打早上上班和晚上下班的卡，中午不打卡，副总以上不打卡。

4.企业正规化管理的领域：做事的方法和人的行为。

（1）企业的事情很多，但简单化地分类，就是做事的方法和人的行为。做事的方法属于程序和操作规程范畴，而人的行为属于行政范围，扩大地说，就是人力资源和企业文化。

（2）程序：规范化的、被事先设计好的工作流程，一般跨越了多个岗位和部门，贯穿了一个事情从开始到结束的整个过程。

（3）操作规程：规范化的、被事先设计好的做事的步骤，一般有多个动作组成。是程序的组成部分或细化内容。

（4）行政制度：强制和约束人的行为，规定人可以做什么、应该做什么、不能做什么以及违法制度应该受到的处罚。

（5）企业文化：企业的宗旨、道德风尚、社会责任、行动指南等总成。

二、做事的方法之正规化管理

1.规范管理的分类：“事”的重要性和发生的频率。

（1）事情的重要性：企业内有很多事情，有重要的、有不重要的，每件事情的重要程度不同，根据重要程度不同，纳入管理的程度不同。

（2）事件的频率：有的事情每天要发生，有的事情很久才发生，发生的频率不同，纳入管理的程度也不同。

（3）例行事件：经常性发生的事情，也就是说发生频率很高的事件，属于例行事件，纳入正规化管理中。

（4）例外事件：偶尔发生，或发生频率很低的事件，属于例外事件，纳入例外管理中。

2.设计“做事”的规范的原则：简单、完整、有效。

（1）在设计规范管理的时候，一定要遵守一定的原则，那就是简单、完整、有效。按照这个原则设计的系统应用起来才会高效率，而且运行时行云流水般顺畅。

（2）简单：简单的东西才容易执行，才能省心省力，才能轻松上阵，才能有效果。简单的设计才能区分责任，才能抓到重点。

（3）完整：该有的管制不能缺，缺了就会出漏洞，而且出现大的漏洞，所以，完整就是要把该管的事情全部管起来。

（4）有效：设计的管理手段或做事的程序、步骤要有效果，能够达到目的。不要为了管理而管理，把管理变成一项额外的事情。

（5）与企业的定位匹配：每个企业有自己的定位，自己的目标，自己的产品，自己的资源富裕程度，自己的特殊性。设计的管理规范要与此匹配。

3.规范管理的文件类别和架构。

（1）程序性文件：用文件描述的规范化的、被事先设计好的工作流程，一般跨越了多个岗位和部门，贯穿了一个事情从开始到结束的整个过程。

（2）操作性文件：用文件描述的规范化的、被事先设计好的做事的步骤，一般有多个动作组成。是程序的组成部分或细化内容。

（3）表格：程序运行过程中使用的表单，既是作业的指导和载体，又是过程信息的记录载体。

（4）行政制度：强制和约束人的行为，规定人可以做什么、应该做什么、不能做什么以及违法制度应该受到的处罚。

（5）目标文件：表述目标的指标、实施步骤、考核方式、进程记录等的文件。

4.例外事件的管理规范。

（1）原则：例外事件因为发生得很少，也很偶然，一般没有文件的规定该如何做，但在处置时应该遵循一个原则，“权责相近，趋利避害”。

（2）权责相近：每个例外事件，都会有一个影响度，一般影响到哪个部门，就由权责对等的领导处置。如影响到生产部门，就由生产部门的经理处置，影响到全厂，就由总经理处置。如果领导层无法判定其影响范围，则将事件往上推一个层次再处置。

（3）趋利避害：处置例外事件时，要按对企业有利益、有好处的方向处置，不能按按对企业有坏处、有损害的方向处置。

（4）处置：遇到文件制度以外的例外事情时，要立即了解明白事情的全部状态，然后评估是否在自己的权限相近范围内，如果不是，要向上一级领导层反映。直到由权责相近的领导处置完成。

（5）报告：例外事件处置完成后，处置者应该向其上一级领导反应，报备处置的情况。

三、人的行为之正规化管理

1.强制性约束“人的行为”的基本规则：行政管理制度，国家法律。

（1）行政管理制度：厂规、奖罚条例、考勤制度等。

（2）国家法律：中国国家、省、市地方法律，治安条例等。

2.建议性约束“人的行为”的基本规则：道德标准，浅规则，群体惯例。

（1）道德标准：由中国人共同遵守的行为准则，违背了，会被周围的人谴责或耻笑。

（2）浅规则：企业里或社会中人们要自觉遵守的，但又不能说出来的行为准则。俗话说吃人嘴短，拿人的手软。这就是浅规则。

（3）群体惯例：部门里或老乡里或其他的团体里，大家共同认同的，要遵守的行为规范。

（4）企业文化：由企业牵头，明确的、公开倡导的文明的行为规范。

3.“心里垃圾”的定期处理：心理疏导，活动，拓展等。

（1）抱怨：对公司、或某人，心理积累的不满情绪。

（2）嫉妒：认为自己遭到不公平待遇的不满情绪。

（3）麻木：失去了生活或工作激情的反应。

（4）懒惰：逃避工作中的痛苦的反应。

（5）心理垃圾处理：通过心理沟通、疏导，或者拓展、培训教育，排除不良的心理反应。

4.心理加油：激励。

（1）激励：让人充满活力，充满工作激情的手段。

（2）领导者是激励的主体：激励要靠领导者来实现，不要靠制度来实现，制度只是保证分配时的公平合理，不至于产生负面影响。

（3）激励的方法有许多，领导者自己要去善于学习和总结。

5.企业文化：人、企业的信仰的整合和塑造。

（1）真正的企业文化是寄存在领导者体内，而不是在制度上。