| 词条 | 员工病 |
| 释义 | 基本信息作者：柴田昌治(作者), 赵净净(译者) 出版社: 中信出版社; 第1版 (2011年12月2日) 丛书名: 企业风气改革系列 平装: 156页 正文语种: 简体中文 开本: 16 ISBN: 9787508629476 内容简介《员工病:收获工作喜悦和重建团队合作的诊断与处方》是日本畅销书作家柴田昌治的最新力作，其以杂论的形式，揭露了目前广泛存在于企业中的“员工病”，强调了激发员工内在动机而非强压贯彻的管理方式的重要性，提出了冲破闭塞感、恢复团队合作等诸多新想法、新思路和新观点，解答了众多职场人士对于工作的疑惑，是企业管理者以及职场人士的必读佳作。 本书切中时弊，对我国企业管理有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。同时呈现的日本企业存在的问题对于读者有一定的启示，书里提到的方法，不仅适用于公司，还广泛适用于政府机构、学校、医院等组织。 编辑推荐《员工病:收获工作喜悦和重建团队合作的诊断与处方》陆续被索尼、丰田、优衣库、吉野家等数万家企业采用！“企业风气改革系列”销量突破100万册，引起商界巨大反响！ 媒体推荐本书提到的方法，不仅适用于公司，它还广泛适用于自治体、学校、医院等所有组织。在全国范围内引起巨大反响，我本人在教学过程中也充分运用了书中的方法，是一本不可多得的好书。 ——北川正恭（曾任三重县知事、早稻田大学研究生院教授） 这里呈现了日本企业存在的问题！ 提出了能够真正唤醒组织的方法！ 不断被采用，深受好评的畅销书！ ——丹羽宇一郎 （现任日本驻华大使、伊藤忠商事前会长） 作者简介柴田昌治，学术·咨询有限公司董事、社长。1979年毕业于日本东京大学，获东京大学研究生院教育学博士学位。博士在读期间创办德语语言学校，后又成立了商务教育公司。他把注意力投放到企业的风气和体质问题上，在企业变革实践中，总结出“过程实际”这一方法。让员工发挥内在动机主动工作，提倡并支援由员工担任主角的“支援关系式经营”。 主要著作有《公司病》、《设法改变公司》、《丰田式最强经营》（共著）、《培养充分思考的员工》等。 目录前言 序言 人因何而变—“深入”的改革过程 第1章 员工为何失去了主动性—主观能动性丧失的原因 消失的“大叔文化” 淡薄的人际关系/ 002 正面与负面/ 003 邮件文化的飞跃/ 004 增加的数据系信息和减少的非数据系信息/ 004 丧失的对话 未被继承的智慧和技能/ 005 无法与之对话和讨论的上司危害极大/ 007 一起通过对话来寻找答案/ 010 “准备充分”不等于“准备答案”/ 011 准备好答案的对话不过是“说服”而已/ 012 自己的使命向组织归隐 效率化风暴和业务细分化/ 014 培养不出大局观/ 016 全世界最低的忠诚度/ 017 恶化的组织风气和体质 “通风状况差”是指什么/ 018 冰山下的改革/ 019 “导入”要在冰山下进行/ 021 第2章 打破闭塞感—共享进化的“价值观” 越健全的组织，就越没有问题 问题是“变有为无”/ 024 有问题其实不是问题/ 026 职员美学导致组织腐败/ 027 有了主观能动性，业绩自然而然就上来了 是什么在扼杀主动性/ 030 组织是一个生命体，不改变就会死去/ 032 组织中的人停止思考的原因/ 033 测量组织“官僚化水平”的标尺/ 034 为何组织会有“闭塞感”/ 035 打破闭塞感的助力和支援 侵蚀员工的“组织伦理”/ 036 实施了对策，却看不到真正的问题/ 037 充分考虑现场的公司是强大的/ 039 加法而非减法的人生观 把理想形象作为前提的人生观存在问题/ 040 一起寻找答案的管理方式/ 042 促进企业“进化的价值观”/ 043 第3章 不满分子隐藏起来的干劲—把关心变为主观能动性 不满的反面是干劲 “爱”的反面不是“恨”，而是“不关心”/ 048 提高管理层的主观能动性/ 049 通过对话把不满转为主观能动性/ 050 由社长的“敌人”变为“心腹”/ 053 持有问题意识的大多数人没有被赋予权限/ 056 上司和经营者也并不是无知和不关心/ 057 靠转变观念改变不了现状 不关心“改变”的经营者很少/ 057 上级和下级看到的“问题图”是不一样的/ 058 “应该改变的”不是“部下的观念和态度”/ 059 第4章 对经营与同事的信赖感—创造可以激发主观能动性的条件 激发潜在力量 领导没有改革的愿望/ 064 “问题外的公司”是什么样的/ 066 “拼命”与“士气高涨”是两回事/ 067 业绩好的时候，问题容易被搁置下来/ 069 靠“精神论式的强压”无法贯彻/ 070 QC活动变成“强迫”，士气下降/ 072 创造安全网络 只要有了“场所”，就能找到共鸣者/ 074 “没有任何人帮助”的恐怖/ 075 没有支持就无法提出问题/ 076 领导没有改变愿望的中枢机构的例子/ 077 人们为什么不互相合作—社会的尴尬/ 077 向前踏出一步的条件—以I君为例/ 078 深受信赖的上司用自己的话发言/ 080 信赖感创造的安全网络/ 082 员工踏出第一步/ 083 第5章 从领导到支持关系—领导在激发主观能动性 中的作用 “强有力的领导”起反作用 充分考虑的人能创造出壮大的组织/ 088 过度评价社长的作用是危险的/ 092 只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用/ 093 有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”/ 095 让每一个人都担当主角 持续变化的组织因子是什么？/ 097 新型领导的“后台式和调解式的机能”/ 097 多培养改革当事人/ 098 支持关系的机能 创造安全环境/ 099 肯定会有人来支持自己的安心感/ 101 某保险公司的行动宣言/ 102 通过对话描绘构想并达成共识/ 104 利用“对话能力”，共同寻找答案/ 106 作为当事人的态度和自我革新/ 108 干部阵营的专业协作化 定期召开“支持关系研究会”/ 109 满足于自己领域的部科长们/ 111 提供“场所”，预防抵抗势力/ 112 通过“框架的导入”，提高改革速度/ 113 第6章 “不伤和气的争论”的组织—利用团队力量 唤醒内在动机 创造高质量的团队协作 人无法孤立存在/ 116 “不伤和气的争论”形成了吗？/ 117 提高团队协作质量的努力/ 119 作为同伴，严格面对 温和地传达严厉的内容/ 121 反复讨论，从内心深处达成共同目标/ 124 大家都成为当事人/ 126 由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络” 向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件/ 127 沟通骨干/ 128 参谋机能/ 130 合作网络/ 131 第7章 新型改革开展方法—在最小单位创造成功案例 改革的基本单位 公司整体一直被当做改革的基本单位/ 134 得不到领导许诺时也要开展/ 135 改革，由小处着眼，向大处发展/ 136 作为“改革最小单位”部门的规模和性质/ 137 支持关系和改革的成功概率 支持关系的四个象限/ 138 成功概率（阶段1）—理解度和关心度都低/ 140 成功概率（阶段2）—关心度低，理解度高/ 142 成功概率（阶段3）—关心度高（某位强权社长的案例）/ 143 领导的职务和条件 最好能有最小单位领导的许诺/ 145 部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力/ 146 确保“广泛的承认”和“一定的自由度”/ 147 上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”/ 149 为了提高改革速度/ 150 后 记/ 153 |
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