原云南盛兴集团董事长

人物介绍：

云南鹤庆人 1989年起家 曾为西南家电企业家 曾创下了全国连锁超市企业30多家 ，2005年因决策失误辉煌一时的盛兴集团祸起北京，盛兴集团走下衰败

寸圣荣为人相当低调。据说今年37岁的他每天都坚持跑步，在商场上，短短10来年的时间里，他从一间小作坊起步，从鹤庆跑到大理，再从大理跑到昆明，然后在今年奔入京城

在他最辉煌的时候，盛兴在全国拥有30多家连锁店，成为云南本土最大的零售企业，并在云南全年家电销售中保持6年排名第一，全国排名第5。

而早在盛兴电器行业红火得如日中天时，寸圣荣毅然选择了食品、百货超市作为企业经营新的突破口，并注意扬长避短，通过经营整合和重新定位，将电器、超市、百货合三为一，形成了三者的有机结合和一体化经营格局，初步实现了由单项经营向多元化经营的转化，并果断地把战略目标指向了包括北京在内的其他国内市场。

2004年6月26日，盛兴斥5亿元巨资在北京打造的首家大型购物广场隆重开业。这家位于崇文区东花市大街的3万多平方米购物广场集超市、百货、家电专卖于一体，一开业就吸引了无数消费者和业内人士的目光。

寸圣荣深为自己这种全国首创的“三合一模式”感到自豪。他说，把家电卖场、超市和百货这三种业态结合在一起，既解决了传统百货及超市里家电品牌单一、种类较少的不足；又解决了电器专业卖场中无居家日常用品可选择的问题。

北京首店开业后的8个月中，以“家电加超市”为经营模式的盛兴在北京相继开出了学院路店、和平里店、北苑店、民族园店4家店。

寸圣荣豪气冲天：作为中国的零售企业，我们的目标是要在中国的大地上唱主角。

这样一个从云南走出去的代表人物，赢得了家乡人的一片称赞和敬佩。

“你看看他家的位置，就是出人物的风水。寸老板从小就是一个敢说敢干的人，他的魄力可不是一般人能比的……”直至今天，家乡的老人对寸圣荣更多的仍是欣赏和佩服。“寸圣荣之所以落到今天这个地步，就是对当年一起闯天下的‘难兄难弟们’太过‘仁慈’，当年闯江湖，的确是需要这样一帮敢打敢冲敢玩命的人，但当企业做到一定规模，企业的管理就一定要规范化，不能让什么人都占着关键的位子。”

一名在清华大学读MBA的云南老板认为，盛兴集团的兴衰被作为了现代管理学上的一个案例。“用人是一方面，不会资本运作也是盛兴走向衰亡的重要因素。”

而此前在很多人看来，虽然盛兴身上背负着巨额的贷款，但从盛兴所拥有的资产来看，这些贷款其实不应成为其崩盘的最根本因素，“现在的大企业，哪一个身上不是背负着上亿元的贷款。”然而，资金不是万能的。就如同业内专家所分析，资金流对于企业，尤如血液于人体，绝对不可以让血液停止流动。资产也许很充沛，但资金不流动、沉淀了，企业照样要走向灭亡。

盛兴集团（盛兴电器）：

曾经排在中国家电连锁第五名的盛兴近期彻底败走京城，紧跟着其云南总部也传来衰败的噩耗，这个昔日在零售行业曾叱咤风云的“西南王”黯然退出了家电连锁业。盛兴败走京城和总部失利，乍一看似乎觉得很偶然，但两件事又存在着必然的联系。业内分析人士认为，盛兴采用的“超市+家电卖场”模式(简称“1+1”模式)是其失败的根本原因。这不由让我们联想到目前家电连锁商正在采取“超市/百货/建材+家电卖场”的融合经营模式，究竟这些模式是否适合家电连锁的发展?由此也引发了对营销模式新一轮的探讨。

盲目投资导致节节失利

在2004年，还处于某权威机构电器全年销售额在行业销售调查中保持前五位，在西南地区销售中连续保持第一的盛兴，为什么会在短短的一年中宣布破产呢？有业内人士分析认为，从盛兴的产业结构来讲，它的投资过于分散，没有形成专业化。

根据盛兴集团公开的资料显示，在2004年，盛兴再次投资旅游业，耗资3亿元把以手工加工银、铜器而著称的中国民族手工艺品之乡开发建设成AA级景区。紧接着，在前期没有对北京家电市场的竞争进行充分了解的情况下，贸然决定“挥师北上”，仅在北京的第一家门店广渠门店前后投资就超过5亿元。另外，为了急于占领北京家电市场，盛兴毅然买断2万余平方米的广场和地下停车场的停车位供顾客免费使用，以此作为与国美、大中、苏宁抢夺客流量的“筹码”。而仅此一项，盛兴每年的损失就高达几百万元。虽然第一家门店一直处于亏损状态，但盛兴的投资计划并没有就此而收手，之后相继开设三家店面，并为了抢夺到最好的地理位置，一度选择与北京物美争夺即将倒闭的普尔斯马特。盛兴资金链问题的短缺，也导致在经营管理和人才流动上接二连三地出现问题，形成恶性循环。

“1+1”模式有没有错

盛兴进军北京之初，曾大张旗鼓地向媒体宣称，与国美、大中、苏宁可以相抗衡的是自己独一无二的“1+1”模式(超市+家电卖场)，而如今盛兴的败走，人们也都在思考这种“1+1”模式究竟是否适合家电连锁经营。

“这种‘1+1’模式从主观上来看，并没有错，关键是盛兴只是在模式的外壳上做了文章，形式远大于内容，导致盛兴的家电卖场和其他连锁卖场的同质化。”有分析师指出：“超市和家电虽然是两种品类，但如果在营销模式上形成真正的互补也会带来超高的人气。”

永乐电器营销管理中心市场部经理黄建平认为，从渠道分销的角度来讲，家居、百货还是超市商品流通的渠道，与家电连锁的分销并无不同，不能断定“1+1”模式就不适合现今家电连锁业的发展，盛兴的失败只能看成是一个经营系统优胜劣汰的过程，而并非模式选择的失败。

新营销成下一个角逐点

从盛兴败退的原因来看，盲目的投资和过多涉足其他领域而导致资金链的短缺，从而“牵一发动全身”，最后形成恶性循环。在人才和经营管理上接二连三地出现问题，不得不宣告破产。盛兴的失败也给正在加紧扩张和投资的家电连锁业态一个警示，在自身的发展领域上要三思而后行。

国内家电连锁巨头的相关负责人均表示，今年的连锁业已经不再以扩张步伐和店面数量来论“英雄”。2005年的跑马圈地中，门店总数增加了，但单店的营业利润都出现了负增长。因此，连锁商今年的策略已经开始“转舵”，从粗放式的扩张方式转到细化经营，增加新的营销方式从而加强自身竞争力将成连锁商竞争的下一个角逐点。

其实，这种“转舵”我们在年初从连锁商的动作上就已经看出了些许端倪。国美大客户拓展部成立，强化大客户营销；大中、苏宁根据不同的消费群体，推出的“会员制”营销模式，以及正在启动的电话营销和网络营销。这些以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，正在成为连锁商对营销模式进行的又一次革新，这是连锁业态逐渐走向成熟和完善的必经之路，这一革新的受益者除了连锁商外，更大的受益者应该是广大消费者。