图书信息

蒋小华主讲《从战略到执行》

从战略到执行的3个核心流程(人员流程 战略流程 运营流程)

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作　者：余锋，张冬，徐佳盈 著出 版 社：鹭江出版社

出版时间：2009-3-1

版　次：1页　数：224字　数：234000印刷时间：2009-3-1开　本：16开纸　张：胶版纸印　次：1I S B N：9787545900774包　装：平装

本书从始至终采用理论与案例相结合的方式，将精益六西格玛的理念和工具恰到好处地融合到案例中，以定义-测量-分析-改善－控制-推广为主线，详细讲解精益六西格玛从战略到执行的过程。

近百个全球500强企业案例，能够帮助企业有效地利用精益六西格玛的方法解决问题，从而确保精益六西格玛快速、顺利、成功地实施。

目录第1章 选择阶段

第一节 微利时代，路在何方

一、中国市场的变化和企业面临的挑战

二、卓越运营的生存之道

第二节 管理至尊，独辟蹊径

一、精益六西格玛的概念

二、精益六西格玛的具体实施

三、实施精益六西格玛的关键点

四、实施精益六西格玛的潜在收益

回顾选择阶段

第2章 准备阶段

第一节 做正确的事

一、认识精益六西格玛项目

二、精益六西格玛项目选择流程

蒋小华主讲《从战略到执行》

蒋小华：中国战略执行第一人

现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

课程介绍：

企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人，本课程旨在打造企业战略执行体系，培养懂战略执行的优秀经理人。通过实例解剖、疑难解答，启发您量身定做解决方案，在最短的时间里通过大量生动案例，领悟战略执行的真谛！

课程对象：

公司董事长、总经理和各部门的经理人

课程收益：

帮助企业打造高效的战略执行团队，特别是塑造懂执行的战略领导人；

解决企业在战略实施过程中，战略无法全盘落地的遇到的瓶颈问题；

为企业提供一套可操作的战略执行解决方案；

真正实现让战略决定企业成败的理想，让战略执行力成为战略的有力保障。

课程大纲：

（一）导言：解读企业执行力问题：

1) 没有执行力就没有竞争力，成功=5%战略+95%执行力

2) 企业不解决战略执行力问题，死掉只是迟早的事情。

（二）战略执行失败四大原因：

1) 5%的员工理解企业战略；

2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；

3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；

4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。

（三）执行力三大流程

1)战略流程；

2)人员流程；

3)运营流程

(四) 三大思维转变：

1) 执行力是管理出来的，不是要求出来的；

2) 员工的执行力=管理者的领导力；

3) 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。

(五) 三大角色定位：

1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；

2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；

3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。

(六) 真正的执行力：执行是有结果的行动

1) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；

2) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？

3) 根植结果文化：结果思维、外包理念、底线原则、布置策略。

(七) 真正的责任心：责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。

1) 2大陷阱问题：责任跳来跳去与人多力量大反而下降；

2) 创造结果的三大标准：全力以赴、信守承诺、没有借口；

3) 锁定责任的四个步骤：结果定义、唯一责任、跟踪检查、结果考核。

(八) 让员工自动自发

1) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；

2) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；

3) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。

(九) 战略执行五大关键步骤

1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；

2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；

3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；

4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；

5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。

从战略到执行的3个核心流程

没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。

人员流程

人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。

健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。

战略流程

任何执行首先要有正确的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。所以，公司的战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。在制定战略时，不能只有长期的目标，必须有详尽的短期计划。且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。

运营流程

运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。

从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的人。人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此连结，相互依赖。