深圳市力拓创能电子设备有限公司

一：关于力拓创能：

深圳市力拓创能电子设备有限公司，华易捷科技作在深圳设立的集SMT自动化设备研发、生产、销售、服务于一体的综合性电子制造业服务公司。

公司以 “致力、开拓、创新、节能”为企业文化。全心全意致力帮助客户成长为服务宗旨；以开拓进取的精神，卓越的技术创新能力，制造节能环保的产品，为客户提供省心的SMT生产整体解决方案为经营理念。力拓定位于以“方案式的SMT制造设备”为已任，帮助客户成功，客户的成功与发展，是力拓创能成功的基石，力拓创能以客户为中心，以供应商、员工为共同体，打造更完善产品供应链及服务团队，满足不同客户需求为我司长期的奋斗目标。 公司推出 “LT”系列无铅回流焊，波峰焊及多类型电子制造企业省心的SMT设备方案，以更强大的产品功能、更优异的设备品质、更完善的一站式服务满足客户更多的需求。

力拓创能为国内外客户提供一整套SMT生产加工解决方案及相关配套设施，主要产品包括：无铅回流焊系列、无铅波峰焊机系列、贴片机系列、自动插件机、生产线系列、SMT辅助设备系列等多个系列无铅设备及其配套产品。 广泛应用于电子电路、集成电路、仪器仪表、印制电路、计算机制造、手机通讯、汽车电子、精密器械、LED照明、LED显示、电子电器、玩具制造、印刷制版等行业。 力拓创能研发实力雄厚，深圳市华易捷科技有限公司，拥有50多人的研发队伍，专注于自动化设备软硬件的研发，目前具有多项发明专利控制软件著作权，多项回流焊核心技术处于国际领先水平，是全国首家“LED 1.2M贴片控制系统”自主研发并应用的公司。 力拓创能依据ISO9001质量控制体系和ISO14001环境管理体系，对已定型产品在其来料、加工过程、整机、出货各个环节严格把关，确保出货产品的性能和质量；多个产品系列已经申请欧盟CE认证。 力拓创能首创技术型销售、服务理念为客户提供全方位的售前、售中、售后服务，公司配置SMT设备及工艺制程专家，以博客，设备商城，网站会员系统等技术指导、电话咨询服务、上门技术、整套方案提供为客户服务,同时力拓创能专门成立了售后服务管理中心，服务网络将覆盖全国，同时在海外设立十多个分支机构，常驻技术服务人员，为客户提供全面的售后服务支持。

二：力拓品牌注释

[1]力拓创能品牌（简称：力拓 LITUO）品牌注释：致力满足客户需求为目标（力）

开拓与客户同成长之市场（拓）

以创新为企业发展之道路（创）

为社会提供最节能的产品（能）

三：企业文化 企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 力拓创能之企业文化“以客户为中心”，将供应商，我的员工，我的产品作为最可敬的伙伴，以服务及产品品质优势为回报我们的客户。 力拓认为,客户价值就是客户以需求为基准、以感知为核心,对服务结果的评价。从这个简单的定义可以看出,客户价值应该包含三个最基本的要素,即:客户需求\\服务结果\\客户感知.这三个要素构成了客户价值的三角. 客户价值的大小最终取决于客户对工作结果的感知程度，即客户满意度。因此，客户价值的评价应以客户满意度为指标。

客户满意与否取决于结果与需求之间的差距，具体有三种结果：

1\\客户感知的服务结果小于客户需求,即客户不满.这是第一个结果，也是最不好的结果.

2\\客户感知的服务结果等于客户需求,即客户满意,这是第二个结果,这是一个客户的最基本要求.

3\\客户感知的服务结果大于客户需求,即客户惊喜,这是客户价值的最高阶段,也是企业应该努力追求的境界,也是维系客户关系的最根本出发点.

在客户价值的创造中,从逻辑上可以分为这样三个大的阶段:

1\\把握客户需求阶段.这一阶段的主要任务是准确客观地把握客户的需求,因为只有把握住了这个需求,才能为服务结果的评价提供一个清晰而明确的衡量标尺.对需求把握过高,将直接影响提供服务结果的投入产出效率;相反,如果把握需求低于客户的实际,就会导致客户对服务结果感知的不满.因此,把握需求对高的要求就是恰到好处.这就要求我们在把握需求时,要把客户放到第一位让自己退后,不能把自己理解的需求等同于客户需求,这是很关键的,也是最基础的.当然,在客户把握需求出现明显偏差的时候，我们有责任和义务进行充分的沟通与协商,但是客户需求最终由客户说了算.

2\\第二个阶段是满足客户需求.我们在服务的过程中，要始终围绕客户需求来工作,以客户的满意为基本要求,严格按照我们的工作流程\\工作规范来工作,加强对我们整个过程的质量控制,确保服务结果的正确性.

3\\第三个阶段是使客户惊喜阶段.这个阶段以第二个阶段为基础,但又高于第二个阶段.在提供服务结果的过程中，要加强客户的情感沟通,关注细节,关注结果,关注客户的情感需求.只有作好了这一个阶段的工作,我们才能说,我们为客户创造了价值;也只有作好了这个工作，我们才能与客户建立起战略的合作关系.我们的业务做的如何,最终取决于这部分工作的好坏,以及达到这个境界的客户数量.

知道了这三个大的逻辑阶段,那么影响客户价值的因素主要有哪些?采取什么样的的管理模式?关键的控制点又在哪里? 首先回答第一个问题.明确客户价值的影响因素,首先回到客户价值定义的三要素.因此可以清晰地看出,主要有三方面的因素.一是源于客户方面的,如不断提高的客户需求\\客户无理的和无法满足的需求等等.二是源于企业方面的.如服务能力的问题,具体表现在需求把握的不准\\顾问能力时间压力管理等;还有服务管理的水平上,如对服务质量的监控不到位\\部门之间的配合等。三是源于结果方面的影响.比如过程沟通的障碍\\咨询结果的无形性等. 第一个方面因素的风险可以在前期接触谈判阶段通过合同方式进行规避;我们应该关注的更多的应该第二个方面的因素，第二个解决了，第三个影响因素也就解决了.

那么第二个问题,企业以一种什么样的管理模式对客户价值进行呢?我感觉应该有四个方面,分别是:

1\\人员管理----我们具有什么样的员工队伍.人员管理包括人员招聘与培训、服务规范标准、服务人员素质与能力、绩效考核。

2\\流程管理----我们怎样为客户提供服务. 流程管理就是以解决问题为目标，以服务过程为主线的服务步骤。外部流程是客户的接触关键点，也是控制的关键。

3\\能力设计---我们能够为客户提供什么服务.能力设计是服务产品、服务流程、服务设施、员工技能的综合问题解决能力,据此确定目标客户和自己的服务模式。

4\\品牌管理----我们是什么类型的公司.品牌管理就是在长期的服务中带给客户的综合服务感知，包括企业的价值观、经营理念、专业能力、差异化以及有形化的CI形象。例：锡恩咨询的理念是结果导向（结果提前，自我退后） 第三个问题,客户价值的关键控制点,也就是企业与客户接触的关键点.这主要体现在外部流程中与客户接触的若干关键点.比如:客户访谈\\调查问卷\\管理培训\\高层沟通\\结果提供\\售后服务等各个点,都是需要在整个服务的过程中,重点予以关注和控制的.只有把握好了这些关键点,客户价值才会更好地实现,更好地使我们的客户惊喜,推动客户与企业的共同成长.

四：力拓的业务： 力拓主导业务范围：（为客户最完美制程解决方案）

[2]锡膏搅拌机，印刷机，贴片机，插件机，多功能机，回流焊，接驳台，AOI视觉检测仪，SMT空气压缩一体化设备，等SMT周边设备及波峰焊，切脚机，锡条锡线助焊剂等DIP和THT周边设备。公司遵循ROHS环保指令，还回收置换客户之SMT/AI各种设备，力拓创能让客户更省心、更节能、更环保，同时更为客户提供设备、生产、工艺和质量的全方位培训。 全套制程解决方案：我们不是国内最大实力最强的设备企业，但我们是业界少有能够完成电子企业整体项目规划及应用的企业，我们以最完善售前，售中，售后服务，以最专业的技术为您提供最可靠整体生产设备，为客户省心是我们企业的宗旨。

五：力拓的服务：

1：售前服务：

A.售前服务是企业经营策略与经营决策之一 如果没有售前服务，企业就会相对缺乏消费者信息，造成市场信息不完全，企业的经营决策也就不理想，甚至走上相左的路线。通过售前服务，我们可以了解消费者和竞争对手的情况，从而设计出符合消费者的产品，可以制定出适当的促销策略，选样就会有事半功倍的效果。

B|.售前服务是决定产品销售与企业效益的最基本因素 现在的市场是买方市场，产品供大于求，消费者有充分的选择余地 如果企业的售前服务没有做好，消费者根本就不会理会你的产品；如果没有好的售前服务——高质量的产品，消费者在使用产品时就会麻烦不断，再好的售后服务也不能从根本上解决问题，从而导致人们不会购买该产品。总之，一切问题都应该解决在产品销售之前。因此，优质的售前服务是产品销售的前提和基础，是提高企业经济效益的关键。

C.加强售前服务可以扩大产品销路，提高企业的竞争能力 企业通过开展售前服务，加强双方的了解，为消费者创造购买产品的条件，消费者也就信任该企业及产品，从而也就愿意购买；赢得消费者的支持，赢得市场，也就是提高了企业的竞争能力。 2：售后服务： 特色的服务： 我们将每个意向客户作为VIP客户的售前技术支持，可配合客户规划厂房布局，车间设计，考虑电路，气路，排风，空调，防静电，设备吊装各个细节部位的，我们能提供国内少有专家级指导，特殊需要可提供现场专家指导，以客户省心为目标。 力拓每位销售及服务同事定期会举办一起客户服务培训课程，加强以客户为中心的企业经营理念。 售前培训： 售前培训，服务人员为潜在客户讲解设备所涉及的理论知识，工作原理、电气原理、结构；培训客户技术人员机器工艺参数的设定，工艺流程的掌握，设备的实际操作以及日常的维护、保养方法等。 装机服务： 售后服务人员将货物及时安全地送至客户工厂交货后，进行安装，根据客户参数需求进行调试，并对客户技术人员进行培训，使客户的技术人员具有独立操作设备和维护保养能力。 维修服务： 公司24小时售后服务热线为：详见力拓网站（百科不允许有电话号码） ，售后服务人员会定期到客户工厂进行寻访或电话访问，了解设备使用情况。

六：力拓与客户/供应商/员工三者关系：

1：力拓与供应商关系： 力拓认为与供应商关系是长期合作伙伴关系，有着共同的目标，就是满足客户需求为目标。力拓作为国内最佳的制程解决供应商，不可能从全套生产线小到工作台或者说小的工具都是自己生产，因为存在配合，制程解决方案体现是给客户省心为目的，正因为客户不需处理更多不熟悉的供应商关系及其产品的稳定性所产生的风险，力拓为客户提供完整的配线设备，那就需要进行优质供应商的选择，这是力拓重视供应商的最直接原因，只有与供应商完成溶合才一致的产品稳定性。这样体系才有客户长期认可的产品。 长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作 供应商关系管理 的潮流。 对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 效率与规模经济 人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。 不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。 新市场价值 在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 －结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。 客户需求 改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。 1：力拓与客户/员工关系： 力拓以客户为中心，也是力拓坚持的一个中心（客户）三个基本点（供应商 员工 产品）员工则是我关注的重点。 核心员工 是企业核心能力的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每一个企业关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为许多企业人力资源管理工作急待解决的问题。

A、核心员工动态管理模型的设计思想 核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的企业价值性（见表1所示）。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。而高度的企业价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来 。在企业中，核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。

B 、以保留为目的的系统化、动态化管理 核心员工的上述特点决定了他们在企业生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为企业重点保留的对象，同时，企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。 因此，对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解决问题的，必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。

C 、建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制 核心员工动态管理模型的设计思想之二，来源于对企业现有人力资源管理系统在保留核心员工方面存在缺陷的思考。现有的人力资源管理系统，一般缺乏避免核心员工流失的风险防范意识，缺乏对核心员工流失风险源的有效监控和风险预警，往往在核心员工提出辞呈时才惊觉人才危机的存在与发生，其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。现有的人力资源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制，不注重在日常工作中多渠道收集核心员工的反馈信息，未能及时分析整理出核心员工流失或可能流失的原因，并以此作为今后人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。 为避免人才危机的发生，核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。其一，在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初，建立核心员工流失预警机制，目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源，通过对各个风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报，以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。其二，建立核心员工流动反馈评估机制，在核心员工流动的事前、事中和事后注重收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息，并加以分析整理，及时调整各项活动，使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境的变化，在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善，更符合企业的实际需要。

D、 以企业战略为内在控制链 系统理论强调的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标，它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的内生要求，并决定了核心员工的识别标准和管理重点，也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。配合企业战略，并以企业战略为内在控制链，保证了该系统模型在运行中不致松散扩张，削弱设计功能的发挥。 综上所述，核心员工的动态管理模型是应企业发展战略的需要，对核心员工队伍进行规划，实施以保留为目的的激励、开发、吸引等动态化、系统化管理，通过建立核心员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动有的放矢，有效防范因核心员工流失带来的人才危机，并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整（见图1所示模型框架）。在功能上，核心员工动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配，促成企业与核心员工的交互式发展，实现双方共赢。