| 词条 | 煤电铝一体化战略 |
| 释义 | 煤电铝一体化战略有色金属行业是用电大户之一，尤其是电解铝类生产成本中的电的比重较大，因此企业采取铝电联营的方式，借以降低用电成本是必然的选择。煤电铝一体化战略已经成为电解铝企业的发展趋势，并已取得良好的效果。由于煤电铝联营、热电铝联营、水电铝联营具有明显优势，在国内很有发展前景，因此近期国内一些有实力的企业开始涉足煤电铝一体化战略。 实施煤电铝一体化战略所具备的条件(一)管理完善对于煤电铝一体化的企业，意味着一个企业要干三个行业的事。如果管理者的组织能力不强，管理组织机构与新的经营活动不相适应，可能不会达到预期的目标。要求管理层要充分运用委托经营、承包经营等比较先进的经营管理模式。 (二)人才储备雄厚煤电铝一体化的企业涉足铝、电、煤三个行业，要有足够三个行业的专业技术人员及相应的管理人才。 煤电铝一体化战略模式分析(一)后向一体化模式—— —铝厂办自备电厂或者参股或控股电厂 由于不同规模的制铝企业对电量的需要量不同，同时由于自备电厂需要大量的固定资产投资和管理成本，风险比较大，所以一些规模较小、抵御风险能力较弱的企业选择了另一种后向一体化模式—— —铝厂参股或者控股电厂，这样可以从一定程度上避免以上一些问题。 (二)中间环节向两端延伸—— —电厂办铝厂、煤矿 1995年以后，由于电力市场不断的剧烈变化，出现了阶段性的电力过剩现象。国家电力政策先后出台，关停小机组，限制小机组上网，部分电力企业借此契机进入了电解铝行业。先后有多家电力企业进入了制铝行业，实现了前向一体化。而对于电厂实行后向一体化，实现煤电联营更是在国内比比皆是。 (三)前向一体化模式—— —煤炭企业办铝厂 煤炭企业在实现煤电一体化后，进一步向前拓展，进入更为下游的产业。目前，在国内比较多的是煤矿利用自身的能源优势，参加制铝业的竞争，未来更为广阔的前景是继续向下，进入铝材行业。目前进入制铝行业的有山西振兴集团 煤电铝一体化战略实施评价目前，实施的煤电铝一体化战略，无论是向前、向后还是产业链中的核心企业沿着产业链进行拓展，电厂的发电机组的装机容量大都选用 2.5万千瓦和 5万千瓦，最大的发电机组也仅为12.5 万千瓦。电厂的机组偏小，在一体化战略上属于力结构和铝业结构的调整。 (一)后向一体化的评价铝行业进入电力行业是低壁垒行业进入高壁垒行业，并且电力行业是技术密集和资金密集型行业，以前是垄断行业。我国有关产业政策已明确规定电解新建项目起始规模应在10 万吨以上，发电机组在 13.5万千瓦以上。为了保证铝厂安全平稳生产，电厂检修时需要考虑备用容量，自己备用发电机组则投资更大，网上备用每年须向网上缴纳一笔可观的费用，和办自备电厂获得合理电价的初衷有差距。电厂给铝厂供电，一种方案是和铝厂形成独立系统，其优点是不会和网上发生关系，缺点是系统稳定性差，备用容量大;第二种是上网供电，但目前费用较高;第三种是并网不上网，但要交备用容量费和调管费。 (二)前向一体化评价煤炭企业办电厂和铝厂要比铝厂办电厂的效果好。目前实施煤电铝一体化战略的几个煤炭企业都是该行业中的佼佼者。煤是发电的原料，尤其是这几年煤炭行业供求关系发生变化、市场价格上扬后，煤炭行业进入电力行业的障碍要比铝行业进入电力行业的障碍低。 煤电铝一体化战略的建议实施煤电铝联产一体化战略，其目的是降低铝生产成本，提高市场竞争力，但有“大而全”或的“小而全”之嫌。同时，“小而全”即小电厂或小机组、小铝厂、小煤矿不利于产业结构调整，是国家产业政策取缔的主要对象。从企业自身发展上讲，“大而全”或目前的“小而全”的效率往往低于专业化生产经营的企业。所以，一个企业在成长过程中是先走专业化，做大做强后再走一体化的道路，还是直接走一体化道路做大，这是需要慎重考虑的。特别要考虑企业自身的条件和外部环境，不可一哄而上。在目前条件下，企业实施铝、电、煤一体化战略模式，首选电力企业办铝厂、办煤炭这样进入障碍比较低的模式，其次是铝厂对电力企业参股或控股。随着电力体制的改制，过网费的降低，过网销售成为现实，对现有大型铝企业通过参股大型电力企业，取得有竞争力的电价，以及电力企业结构调整也是非常有益的。 |
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