从1975年到1986年期间，马丁·索罗（Martin Sorrell）为萨奇兄弟公司打拼江山，当时索罗就被誉为萨奇兄弟中的“第三个兄弟”，可见在外来人当中，索罗的权威无人能及。在世界广告业界，英国的萨奇兄弟可以说是大名鼎鼎的两匹黑马。在索罗的协助下，萨奇兄弟通过收购、兼并等各种手段，迅速建立起自己的广告王国。但索罗显然不满足于职业经理人的生涯，1985年，索罗这个曾在剑桥和哈佛深造经济学的伦敦人注资一叫专营超级市场购物车的英国公司（Wire and Plastic Product），自己做起大老板，这就是WPP集团的前身。在索罗的经营之下，凭着国人的谈判技巧与财务经营的专长，WPP走上了与萨奇兄弟异曲同工的并购大道，短短数年间成为全球最大的广告传播集团之一。许多知名的广告代理商品牌都被他罗致旗下，成为生金蛋的母鸡。WPP因此成为广告传播界的一枝奇葩。索罗的传奇人生也为人所津津乐道。

寻找有价值的并购对象

说起WPP的并购史真是数不胜数，1987年WPP收购智威汤逊（J.Walter Thompson），1989年WPP又下一城收购了奥美广告（Ogilvy & Mather），2000年WPP与扬雅（Young & Rubicam）集团换股合并，在短短17年内，WPP发展成为今日全球数一数二的广告传播集团，旗下拥有智威汤逊、奥美、扬雅、百帝、博雅公关、伟达公关、伟门公关等知名品牌。单单是过去两年，经索罗收购或者投资过的公司就有30个以上。WPP的主要客户包括IBM、福特汽车和联合利华。在财富500强企业中，WPP的客户就有300家以上。索罗在今年早些时候也宣布说，WPP在今年一月赢得了价值3亿美元的新业务，另该月成绩斐然。这些胜利包括：同石油业大公司雪佛龙德士古签定每年价值9,500万美元的广告合同，以及从软件企业网威公司（Novell）获取了新业务。

最近索罗又找到了一个物有所值的收购对象，这就是正在困境中挣扎的英国广告代理公司Cordiant Communications。6月19日，他给这家公司开出了4.42亿的收购价码。人们很容易看出为什么索罗觊觎这家广告公司。因为他们共同为一些大客户服务，诸如辉瑞制药公司、Heineken啤酒商、强生公司。Cordiant在亚洲和拉丁美洲有不错的业务份额，而这些区域同样也是WPP集团想要开拓的。除此之外，它还在快速增长的市场领域，例如健康医疗以及直接营销方面以专业服务著称。索罗说，“收购Cordiant，将会加强我们与现存顾客之间的联系，并推动我们的战略目标进一步实现。”如果WPP能成功收购Cordiant，就能在与国际广告巨头Interpublic集团竞争时保留相当大的竞争优势，并且也能帮助索罗实现他在全球更多地区为客户提供更广泛的服务的雄心。

对广告传播业而言，规模经济的理论同样适用，媒体购买便是一例。但是对于创意而言，购并的意义就可能是基于其他原因。广告传播业巨擎通常让被购并的广告公司继续维持其独立性，并保有原先的客户。但是有时也会因为客户性质重叠的问题，让彼此之间的购并案件无疾而终。

无形中见有形

目前，索罗正将WPP公司的主要精力集中到市场营销这一块，例如公共关系、建立品牌以及市场调查工作。WPP这个传播巨人不只买下竞争对手，更进一步形成整合行销集团，服务从30秒的电视广告到公共关系顾问、市场研究到品牌咨询无所不包。WPP广告集团在广告业已经创下了自己的品牌，它旗下有许多业内人士耳熟能详的公司，但是营销服务仍然是WPP公司赖以生存的重头，大约占公司总营收的53%。由于这部分的业务的收入是可以预估的，它可为公司减轻在未来广告市场不景气时遇到的冲击。索罗的目标是在未来5到10年内，将这部分非广告业务的收益比例提升到公司总收益的三分之二。他同样也希望公司大力拓展其它市场热点如直接营销、以互联网为基础的通信。索罗说，“客户逐渐开始考虑他们付出的广告费用和市场营销费用是否和他们所得成比例，在这中情况下，我们为他们提供的市场调查工具也会越来越重要。”

这是个雄心勃勃但也十分精明的策略，它保证了WPP公司在经历了广告业的低潮期后仍能保持其优势数十年。同时，整合行销集团的优势在于全方位传播功能，并藉此说服客户以品牌管理取代产品广告。索罗指出，该集团内有25%到30%的新客户便是因全方位的传播服务而来。以今年度赢得的新客户所带来的收益做评比，前三大中Interpublic与WPP都属于整合行销集团。

过去的两年无论是对WPP还是对整个广告业来说都非常艰难。全球经济放缓对广告公司打击非常大，因为客户对广告服务的价格有了讨价还价的条件。广告和营销在公司预算中常常成了头一个被砍掉的部分。2002年，WPP的营收降了三个百分点，税前收入下降19%，为6.66亿。2003年，美国四处燃起战火，国内的经济疲弱从而影响全球经济的复苏，这些大背景预示着今年又是另一个广告业务增长缓慢的年份。索罗援引了一些行业估计数据，这些数据称今年的业务增长率将在4%以下。索罗大胆预测，2004年的前景要比今年光明一些，因为雅典奥运会、美国总统大选等4年一度的重要时间通常会让企业不惜重金开展广告营销。

在中国的扩张模式

按照中国加入WTO承诺的时间表，2003年12月10日以后，中国合资公司将允许外资控股，2005年12月10日以后将允许建立独资的外企广告公司。所以最近几年，索罗的身影频频出现在中国市场上。其实索罗在2001年来到中国时，已经为WPP在中国的扩张定了基调：WPP以一种特别放任的方式在中国扩张。

与其它外资广告传播集团相比，WPP已经在中国大陆拥有了数量最多的子公司，而且这些子公司又延伸出孙公司。它在海外的各种著名广告和公关公司已经基本悉数进入中国大陆：在广告领域，拥有上海奥美广告、智威汤逊中乔广告、第一企画、锐符（Rave）整合传播有限公司、百帝广告、上海广告公司、Brand One、同盟广告；在公关领域，拥有广东博雅公关、上海奥美公关、伟达公关、西岸奥美公关、21世纪公关；在媒介广告购买领域，拥有传立媒体、尚扬媒介和灵立媒体；在市场调查方面，拥有广东华南市场调查公司；在其它传播领域，还有朗涛形象策划、奥美直销行销、奥美互动等。

那么WPP旗下的众多子公司之间是否会产生激烈的竞争？答案是肯定的，按照索罗的管理思路，WPP对旗下的子公司是完全放权，任其自由发展。相比之下，WPP关心子公司是否具有持续性赢利能力。集团内惟一的内部约定是——系统内公司不能相互挖角。所以WPP的子公司之间的关系很微妙，既是一家人，又是彼此的竞争对手。索罗说：“他们必须得学习着既亲吻又相互搏斗，既竞争又相互合作。而且每个部落都是不一样的。比如广告是一个部落，象在中国我们有奥美有智威汤逊。他们有各自鲜明的个性就象大家族中的儿子跟女儿一样，同时客户也是多种多样的，所以他们各有各的市场。”这种系统内的松散管理，使得WPP在中国的扩张反而更快。

WPP这只巨鲸远远还没吃饱，“弱肉强食，适者生存”这本来就是自然界的生存定律，在降级规模经济的广告传播界把它演绎得活灵活现。相信在继续猎食的同时，马丁·索罗最大的挑战是更好地整合囊中物，让其发挥各自的最大潜能。