个人履历

工作感悟

近期工作

志愿者李东朔

个人履历

李东朔，计算机、法学双学士，现任Google AdSense大客户经理,曾在惠普公司亚太及日本区全球运营部任职 在LG担任6 sigma黑带讲师。现在同时是惠普商学院讲师、清华大学管理学院特邀培训师。目前清华、北大、北外、外交学院在内的各大院校每年多次邀请李东朔先生去进行专场讲座，李东朔先生也是全球最大的教育类公益组织国际青年成就(Junior Achievement)的杰出志愿者、金牌讲师，曾经连续三年获得国际青年成就最佳志愿者称号。

工作感悟

关于事业

去做值得自己认为值得写的，做到后写下来；去写自己认为值得读的，改到别人值得读为止。

Do things worth writing, then write things worth the reading。

在这惶恐中，我想到，那张床，冰箱，洗衣机，甚至热水器，都可以背走，奔赴下一个未知的区域。

带走的是自己习惯的生活方式，带不走的是自己对洒落的记忆的哀愁···

关于知识

所以对于一个智慧性人才，真正的境界应为：不知道自己不知道――知道自己不知道－不知道自己知道－知道自己知道。开头的那种境界还是送给习武者比较好，说不定哪天发现亢龙有悔的秘密，还能出奇制胜，用自己的单练、苦练加傻练还给大家一个悬念和惊喜。

关于意志

人生路上，两个声音的强弱决定了你能在多大程度上突破自己的能力限制，发现更多的机会，从而拥有更期望的生活。

坚持过去不是痛苦，放弃才是真正的痛苦。

关于思考

关掉电视、拔掉网线，每天给自己一点独处的时间认真的思考点事情，每个月去书店转转，不要带有目的性，让我们拥抱整个森林。

近期工作

2011年10月18日，中国电子商务大会暨电子商务博览会发表演讲

《谷歌HR的自由和考核》

大家好，我是来自Google大中华区商务合作部的经理李东朔，刚才有一位朋友问刚才我们提到这些的电子商务行业激励人留住人的办法之外，还有没有其他的办法，我和大家分享一下我们Google是如何做的。大家知道Google在招聘的时候会看应聘者的高考成绩，成绩单，是不是名校毕业，过去的背景是不是足够优异和突出，把人招来以后更重要的是如何留住人，发展员工，能够让我们招到的人才很好的在公司里面发展，发挥他们的优势，为我们用户创造优秀产品和服务。

今天我们探讨电子商务行业人才管理的机制，建立一套有效的招人体系，激励体系，在我看来无论是我们这些管理的体系，无论是我们这些企业文化，也无论是我们这些激励机制，归根到底都是需要企业里面的经理人通过以身作则，通过他们的亲身实践来去实现落地。所以，我今天和大家去分享Google在内部如何去有效的衡量和激励他们的经理人，通过对经理人的激励和衡量，从而去创造一个很好的氛围，帮助人才去发展，留住人才，去激励人才。

2009年的时候，Google全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划，它希望能够打造一款更好的产品，就是公司内部的经理人。它对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷，他们想知道到底从员工看来什么样的经理人才是一个好的经理人，这些员工觉得在这家公司工作舒服，在这个公司工作符合他们的想法和要求，经过大量的数据分析，经过大量的访谈，经过大量的建模之后，Google通过数据得到了8个指标，把这8个指标作为对经理人每年的核心考核与评价。接下来我利用这个时间和大家分享一下Google找到的8个指标，氧气计划中的8个特质是什么。

Google最开始发展的几年，公司规模非常小，那个时候主要是以技术人员去推动的，遇到的技术问题，员工都去问他的主管，经理，要求他的主管和经理能够解答员工的问题，但是公司越来越大之后，公司发现如果仅仅是一个能够解决问题的主管或者经理，是远远不够的。2009年测试发现，成为一个拥有技术专长的技术型的专家，排在了8个指标的最后一位，而排在第一名的恰恰是能够成为一名好的教练。员工把能够成为一名好的教练当作了经理人最重要的考核，所以在氧气计划第一个特质就是成为一个好的教练，这个特质下面有三个具体问题去衡量经理人，由员工来回答，第一个问题是你的经理是否及时的提供了具体反馈信息，二是你的经理是否定期和你做了面对面谈话，第三个问题是你的经理是否能够给你提供建设性的意见。所以在Google这几万名员工调查之后看来，能做到一个教导型的经理或者是管理者，是员工最看重的。

氧气计划发现的第二个特征是要避免微管理，并且进行充分的授权，大家知道管理结果，管理过程，管理适应性，Google这种文化中比较少去管理员工的过程，并不太关注员工一件事情具体要去怎么做，只要员工找到了一个共同的目标，设定一个共同认可的目标，更多的时候看的是员工的结果，或者是员工后来的适应性。Google问三个问题，你的经理有没有事必躬亲，你的经理是不是给了员工足够的空间，必要的时候提供帮助，你的经理是不是帮助团队，经理仅仅是在这个过程中去帮助员工提供必要的资源和必要的帮助。

第三个氧气的特质就是经理人对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。在这个下面有两个问题，一是经理人他是不是关怀团队中的某个人，二是经理会不会在员工遇到困难的时候给团队成员以大力的支持。我想问在座很简单的一个问题，如果你有下属，你是不是知道你的下属每个人他的家住在哪里，这会告诉你是不是关注了团队中每一个人。通过对员工的成就，对员工兴趣的高度关注，我们能够帮助员工去找到他的优势，找到他的兴趣，找到他的发展方向，在最合适的时间给员工最合适的帮助，帮助我们员工更好的发展。

第四个氧气计划的特质就是关注生产力，用结果证明一切，可能只有在Google，在互联网中只有在Google是以季度来去定指标的，这个指标无论是对工程师，无论是对我们的销售人员，都是以季度为单位制定非常高的业绩指标，通过这些非常高的业绩指标的制定，帮助员工能够去找到一个很好的方向。所以在这个过程中我们有两个问题来去考核经理，一是你的经理是不是将团队的注意力放在了最首要的任务和首要的重要的结果上面，二是你的经理是不是熟知了任务中的不确定性和复杂性，并且能够成功的去解决它们。大家知道在互联网这个行业，每天都高速发展，有非常多的不确定性的因素，所以对每个经理人的要求是能够去很好管理这些不确定性，并且能够成功的处理这些不确定性的问题，同时可以让团队的这些精力和资源放在最重要的工作和最重要的优先级上面。

氧气计划的第五个方面，能够成为一个很好的沟通者。Google的这些经理人都很好的利用了Google内部的产品，比如说Google的Blog，投票系统，通过多种方式，多种渠道的沟通，能够和员工建立起很好的信任，能够让大家知道整个团队发生的事情，使团队高速的运转。所以在这个方面会去问三个问题，一是经理是不是定期分享他的上司的这些相关的信息，二是你的经理是不是总是以诚相待，即使坏消息也不去隐瞒，三是你的经理是不是相信团队的成员，尽可能多去分享信息和获取信息。

氧气计划的第六个特质，帮助团队成员去发展他们的职业生涯，在Google有一件很重要的工作，每个人都要制定他的个人发展计划，内部叫PPT，每一个人都要去制定一个他的整个职业生涯的发展计划，这个计划涵盖了他在Google的时间，也涵盖了他未来更多的可能性。有的员工希望离开Google去创建公益性组织，无论他将来的目标是什么，无论他是否在Google，经理都有责任帮助他创建整个职业生涯的个人发展计划，从长期计划再到他未来一年的职业生涯发展计划，帮助他找到一个非常明确的职业发展的目标，帮助员工找到属于他个人的职业发展目标，同时在接下来的工作中不断创造工作中的机会，使这些工作机会能够帮助到他去实现他的职业生涯发展的目标。在这个方面有三个问题考核经理，一是你的经理帮助团队成员去增强个人技能，并且去发展职业生涯的机会，例如开展特殊项目或者培训的项目。二是你的经理会去讨论你职业生涯的各个方面，而不仅仅是讨论升职。三是你的经理能够给团队成员在需要发展的领域给予需要的反馈和帮助。

Google氧气计划的第七个特质，为团队设置一个明确的愿景和战略，管理的三个层次是指挥，指导，发动，Google成为一个好的教练属于指挥的方面。对于公司这样很好的愿景和使命来说，每一个团队都会根据这个大的愿景和使命不断的去分析自己的团队所拥有的愿景和使命，所以对于员工来说，很重要的一点就是是不是一个团队和员工建立起了共享的愿景和使命，大家认可一个非常宏伟的目标，一个美好的未来，愿意一起为了这个目标去努力，所以通过建立起共享的愿景和使命，能够帮助员工要我做事情变成我要做事情，这是非常大的不同。这个方面有三个问题考核经理，一是你的经理和员工会沟通愿景和战略，二是你的经理会帮助团队的员工去理解经理的工作，如何影响我们的组织。三是你的经理会和员工定期沟通这些愿景和战略。

Google的氧气计划最后一项是拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题，就是刚才我们提到最初的Google的岁月，每个人都是技术专家。Google内部有一句话，你要撸起袖子来和员工一起去做事情，当团队的员工出现一些困难的时候，他知道有哪些关键的路径或者哪些关键的工具能够帮助到员工的这些工作，能够帮助到他们的发展。所以在这方面拥有关键的技术能力，解决员工需要去解决的问题，也是一个必不可缺的。有三个问题去衡量经理人，一是必要的时候经理会卷起袖子和员工一起完成任务，二是你的经理会明确工作的各种挑战，三是你的经理会根据相应的角色去解决不同的这些遇到的问题。

如果我们从头再看一遍这8个问题的话，就是当一个好的教练，对团队的兴趣和团队成员的成就保持着高度的热情，注重生产力，用结果来证明一切，成为一个好的沟通者，帮助员工发展他们的职业生涯，为团队建立明确的愿景和战略，希望在Google的氧气计划8个特质能够为在座各位带来一些启发，虽然Google有自己的特点，员工有很多情况，但是管理的原则是相通的，如果大家有兴趣，我们可以接下来做进一步的讨论，非常感谢大会主办方创造这样一个平台，让我们一起来反思管理的智慧，谢谢大家。

志愿者李东朔

2005年底李东朔通过时任微软全球技术中心部门经理的刘润了解了JA这个公益组织，刘润是一名资深的志愿者，也是李开复的得意门生之一，他经常和李开复一样，到各个大学做公益演讲。刘润在2005年的时候已经是JA上海地区的理事成员，为JA在中国的发展出谋划策，李东朔在他的影响下加入了JA。

李东朔在北京外国语大学参加了一个学期的事业启航常规课程，在学期结束后的志愿者聚会上，被授予了06学年秋季学期最佳志愿者的称号。还因为他为JA北京办公室和JA校园大使委员会做了一场为期2天的六西格玛管理培训，我获得了JA颁发的特别贡献奖。在接下来的日子里他在北京的10余所大学里面讲授了事业启航的系列课程，包括事业启航常规课程（Career Go!）、模拟面试（Mock Interview），事业启航工作坊（CG Workshop）。

2008年下半年加入Google不久，李东朔就代表JA的志愿者在Google中国推广JA的宣讲会上，鼓励Googler一起加入JA讲授JA的课程。李开复在那个时候也成为了JA中国的一名董事，带动了员工踊跃的参加JA的活动。从被刘润的推荐加入JA到加入Google公司，从在事业启航课程里面讲授李开复的“成功是最好的自己”到在李开复的领导下全公司即将开展的JA Job Shadow Day，每每想起来李东朔总是唏嘘不已。

”我一直跟其他的志愿者开玩笑说，很多人讲完了Career Go，事业就启航了。我讲的Career Go太多，所以Go着Go着就Google了。在这个过程中，我和JA共同成长，无论每学期讲授课程多少，每分钟我都尽全力付出，我相信JA的明天会更好！做JA的志愿者，光荣！“