什么是精确管理(（一）精确管理的时代性 （二）精确管理的定义 (三)精确管理的平台与功能条块 （四）总裁与仲裁 （五）精确管理的模式)

案例

什么是精确管理

（一）精确管理的时代性

管理是时代的产物。

精确管理也是时代的产物。

信息化时代大大地缩减了管理的半径，这使通过管理模型建构企业组织和管理流程成为可能。

管理从艺术转化为技术，再从技术变成可延伸、可复制、可操作的技术，这就是精确管理的追求。

（二）精确管理的定义

“精确管理”不是一种纯理论的管理思想，她也是一种具体的、可操作的管理模式。

精确管理由以下四部分组成：

1．精确管理思想

可对企业生产经营过程进行量化表达，对工作流程及企业资源可以方便灵活地配置；对企业环境包括市场等等进行量化的边界性把握。

2．中国传统文化

体现中国传统文化的“人本思想”、“和谐思想”与“随机应变”。

3．计算机技术

程序化、量化、系统化、可控化的特征。

4．互联网技术

信息全球自由共享与跨越时空特征。

精确管理是这四部分的组合，有机地将这四部分的特点加以融合，形成企业管理的流程具体化、管理参数量化和管理过程透明化。企业生产经营的参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化，从而使得企业的生产经营突破时空限制，在全球范围内实现透明的、量化的高效运作。全体员工精确地获得相关行为指令，而又不失去以人为本的工作环境。

(三)精确管理的平台与功能条块

有了互联网的知识，加上原有的计算机技术，管理的延伸与控制就容易多了。但最难点还在具体的、程序化的管理方式。我在国有企业做了八年的信息化规划、设计及实施工作，实施了许多企业条块方面的管理流程再造与信息化。但从使用的实效来看，企业管理水平并没有带来明显提高。1994年我自己创业后，当时自我感觉是懂管理、会管理的。但随着公司规模的不断扩大，公司的各种问题也就越来越多，轻松管理的梦想并没有在我这里实现。

我们的企业条块分割严重，员工多以自己的角度来考虑问题，索取的多，付出的少。我们的企业规模不大，但是管理体系复杂，条块分割严重，信息杂乱，难以做到统一指挥，即便是有了计算机、互联网，也做不到企业管理信息的统一与共享。因此，研究并分类好企业的管理条块就显得非常重要。

1997年底，我系统地提出了企业管理的分类方法，提出了企业管理平台与企业管理功能条块的概念。

1．企业协同管理平台的定义;

2003年8月22日，我们在北京人民大会堂召开“精确管理”模式的新闻发布会时，这一名称被正式命名为“企业网络协同管理平台”。通过几年的实践，我们认为“企业网络协同管理平台”是企业管理的基础部分，确有纲举目张之效。其核心是对企业的员工工作行为进行管理、企业功能管理与信息的交流。这个平台对统一企业的行为，提高企业的信息透明度起到了重要作用。

2．企业协同管理平台的定义

这些管理功能条块可以直接插接到“企业网络协同管理平台”上，并能做到数据的互联、互通，使得整个企业的管理整合成一个统一的体系，信息透明共享，再有了互联网技术，就真正使全球的分支统一在一起。这样企业无论是在一点上扩大规模，还是实现全球化战略，多点发展，企业的管理平台都能随之适应。

平台与条块功能的分类方法为精确地控制与管理企业提供了极大方便，使企业家能在纷繁的企业管理中理出头绪，成功地将员工的工作行为管理与企业的事务管理分开。由于平台的存在，又能有机地将员工的工作行为管理与企业的事务管理结合起来，站在企业管理的高度，确立员工作为企业主体，以员工为主线的管理方式。

条块功能管理主要是指对企业事物、事件的管理，相对于平台而言也比较成熟，实现起来比较容易，如财务、供应链等。这些条块管理与计算机技术、互联网技术相结合后，就能在全球范围内实现数据的共享，精确与高效就能实现。

（四）总裁与仲裁

在我们公司，一段时间，我将“总裁”两个字就直接写成“仲裁”了。事实上，作为一个总裁，一天的工作中有相当的比例是做“仲裁”。由于传统企业管理中，企业管理信息的传递与沟通模糊而不精确，带来企业部门与部门，员工与员工之间问题成堆，仲裁耗费了管理层60%以上的精力。问题还在于，这样的“仲裁”缺乏依据，有时还有一些经验可以使用，有时一点经验也没有，纯粹是乱拍板，因此造成新的部门矛盾、新的员工矛盾产生，公司管理形成了黑色的旋涡。

近几年，我在做了一些企业的管理顾问后发现，没有实现精确管理的多数企业总裁与我以前一样，成天在做裁判，做“仲裁”。在美国考察时我见到的情况是，员工岗位分工明确，该做什么、如何做、向谁汇报都非常明确。员工之间的沟通记录详实，查找方便，这与他们的文化及长期精确的习惯有关。而我们习惯模糊，不喜欢事无巨细，认真记录，斤斤计较。但实质上我们又更认真，更计较，只是我们习惯在心里面嘀咕，背后打小报告。比如说我们中国人讲人情，但不是不计较地讲人情，比如我们每次请人吃饭，心里都会认真地记录。记录的目的无非是为了下次被请了。如果其中有一个人记不清，或者装糊涂，其他人就会心里不舒服。顾及情面问题，又没有任何人会去讲破。这样就形成了团队的合力下降。所以，我们在这样的文化影响下，最好的做法就是要改变，要将心里的记录公开，我们要求员工将工作痕迹保留下来，这样我们就可以随时查找。记录透明，就能消除误会，也就可以实现精确。

（五）精确管理的模式

在工作实践中，这样的情况很普遍：有的员工工作十分投入，十分认真，但是工作效率不高。

下面与大家共享一个我做过的员工工作分析的案例。

案例

1998年时，我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。

小王一天的工作情况

到公司后用5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。

9：40～11：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。

上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。

14：30～17：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3。6家。

17：00～17：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。

小李一天的工作情况

到公司后平均用15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。

8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。

9：20～11：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。

13：20～17：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1。2家。

17：10～18：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。

我对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。

我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话的时候，多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。

根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。

上面这一案例，说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。

“精确管理”模式是在我的管理实践与中华文化的基础上，借鉴国外的管理经验，结合计算机技术、互联网技术产生出来的，她将我们企业生产力的主要因素——人、生产资料以及生产对象有机地结合到一个覆盖全球的系统之中，实现统一、透明的控制，从而使我们企业的生产要素得到充分利用，实现高效工作。