词条 | 策略信息系统 |
释义 | 定义策略信息系统 (Strategic Information System):使用信息科技支持组织现有策略,或创造新的策略机会,使企业拥有竞争优势。策略信息系统很强调时机,在竞争者为普遍采用之前,是一个能获取竞争优势的策略系统,一旦竞争者纷纷跟进,则丧失竞争优势,而成为一般的信息系统了。策略信息系统是EIS的提升,EIS偏向内部数据,包括人事、薪资等,SIS的核心是外部信息,包括顾客、竞争者、市场等,能提供总体及市场环境的外部信息,以便研拟策略性的决策。 特性NancyWendt认为策略信息系统有三个特性: (1)策略信息系统能显著改变企业绩效(performance) (2)策略信息系统能帮助组织达成策略目标。 (3)策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。 类型一、竞争系统 竞争性的策略信息系统以信息科技为基础,提供独特的服务,或是锁住客户或供货商,以增加企业的竞争力,而获取市场。通常具有以下二点特性: 1、是由一个企业负责其系统开发,并以改进该企业之竞争力为目的。 2、保密进行,以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。 二、合作系统 由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息,并加以整合运用,就有可能取得竞争优势,促使产生了另一种类型的策略信息系统,就是合作系统。 合作系统的定义:由二个以上的公司所共享的一套信息系统,它能让使用者获取竞争优势。因此,一般亦称之为跨组织间信息系统(inter-organizationalinformationsystem;IOS)。 合作系统的特性 1、有合伙人(partners):合作系统至少由二个企业共同开发拥有。 2、着重标准化:标准化能促使IOS发展,针对某一交易伙伴而开发的IOS,若能标准化,就能引用到其它的交易伙伴,进而分摊了IOS的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。 3、强调教育建立IOS阻碍往往不是科技,而在于合作对象不认识该信息科技,而需加以教育。 4、有第三者介入所谓第三者是指IOS合伙人以外的机构,第三者提供下列的服务: A、教育训练。 B、发展与维护资料与数据传输的标准。 C、提供IOS成员联系工作。 5、作业必须同步:参与IOS的成员必须同步作业。例如,成员间用一标准格式作发票交换,若公布了一个新标准,则所有的成员必须同步更换。 6、常需重新评估现存作业步骤:IOS会改变合作双方原有的作业步骤,不仅缩短了处理的时间,更加速作业步调。 7、技术不是主要的问题:IOS主要的挑战是建立新的电子关系(buildingthenewelectronicrelationships),必须重新评估目前的作业步骤,并教育各阶层员工。 8、不能隐密地进行:IOS有很多成员,因此标准化是关键,推动标准化不能私自进行,必须参与标准的界定,承诺采用标准,并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供应链管理系统。 三、改变组织工作方式之系统 透过改变组织内部工作方式,也能提高组织的竞争力,此为第三类型的策略信息系统。 获利做法MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略,以获取竞争利益。对于不同的环境,企业有不同的作法: 1、处于竞争激烈的环境,成本导向的企业 作法 采用信息系统以减低人工成本 有效的使用工厂设备 降低存货水准 2、处于产品分化为主的企业 作法 缩短开发新产品的前置时间 改良产品特性 向客户提供便利的订货方式 寻找策略信息系统机会的途径 波特的五种竞争力分析Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。购买者 当顾客群非常集中,或其购买的量占产业总销售额的比率很大,或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时,则购买者的力量相当大,这种状况下,产业的获利率不高。 购买者力量的决定因素有: 购买者集中或产商集中 价格/总购买金额 购买量 产品差异化 移转成本 品牌 购买者信息 品质/绩效 向后整合之能力 购买者利润 替代性产品 决策者报酬 拉力 价格敏感度 企业可由两方面运用IT,以降低购买者力量: 1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。 2、发展顾客信息系统,以找出最适合公司的顾客区隔,进而降低服务顾客的成本,以使利润最大化。 供货商 当产业中原料供货商非常集中;或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本,则可以说,供货商的力量相当大,此种情况下产业的获利率亦不高。 供货商力量的决定因素: 输入的差异化 移转成本 输入对成本和差异化的影响程度 代替品出现 向前整合和向后整合 供货商集中程度 供货商要求交货量 总采购额 企业同样能利用IT来减低供货商力量。 替代品产业 替代品使获利水准降低来自于下列三种情况: 与替代品在价格上的竞争 增加广告成本以对抗替代品 为对付替代品而进行产品创新 潜在进入者 一旦潜在进入者进入某一产业,此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透策略,使该产业更加竞争,且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时,或是没有现存企业的一些限制时,其破坏力更强。 进入障碍 规模经济 绝对的成本优势 专属的特殊产品 专属学习曲线 品牌 掌握必要资源 移转成本 政府政策 资金需求 关税 通路 进入障碍(entrybarriers)与进入延迟(entrydeterrents)是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素(criticalsuccessfactor;CSF)上会更加有效。 同业竞争者 产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式(guerillawarfare)到非常惬意的乡村俱乐部(countryclub);然而太过激烈的竞争,容易导致削价竞争,造成一家赢,整个产业确输的结果。 竞争者的决定因素 产业成长 集中和平衡 固定成本/附加价值 信息复杂度 间歇性的产能过剩 竞争者变化度 产品差异化 公司权益 品牌 出离障碍 移转成本 企业可运用信息科技支持的资料(ITsupporteddata)、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。 |
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