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产品经理负责制概述(1. 产品职能定义 2. 产品经理的职责 3. 产品人员岗位和职级 4. 产品人员能力模型、培养与考核 5. 产品管理体系思想下的组织结构设计)

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产品经理负责制是指产品经理在企业中对产品商品化和商业化全过程和最终结果负责的机制，是全面产品管理思想的核心所在。按照目标管理的思想，组织目标的实现，必是通过逐层分解来层层担当的。由于企业的利润中心核算总是按照其对外提供的产品或服务来进行的，因此不管组织目标怎么样地分解，最终总要落实到产品或产品类上来。有些单位看上去业绩目标是按职能部门来分解的，实际上职能部门只会是目标归集的单位，任何一份销售业绩的发生，承载对象还是产品或服务，部门与业务单位本身是不能被销售而获得收入的。产品经理负责制，就是产品经理对企业中实现收入与利润的产品从无到有、从投入到收益、从发展到衰退全程全面负责。

产品经理负责制概述

任何一项经营策略或管理思想，必须落实到责任体系与组织结构中，才能得到贯彻执行。产品管理也是一样，其核心是要推行产品经理负责制，就是差别化的产品管理基础上，采取按产品品类进行责任担当与目标管理，形成企业的组织结构与管控体系。 我们常听说“厂长负责制”“总经理负责制”这样的词语，这是企业整体经营方相对于所有方而言的负责机制。在企业内部，按产品品类来推行产品经理负责制，则是企业内的一种组织结构与责任机制，这是一系列的系统化的工作，主要有以下方面内容：

1. 产品职能定义

企业经营的产品，从无到有，从发布到利润实现，总是经由一系列的过程来完成的，比如策划、设计、开发、生产、测试、包装、发布、营销、运输与发送、安装与服务等。按职能与技术的不同，这些过程与职能会归集为不同的职能部门，有市场部、研发部、生产部、测试部、包装部、营销部、服务部。看上去似乎这里面并没有单独的“产品职能”，没有另外的“产品人员”的工作。

随着产品生命周期越来越短，企业创新的必要性越来越强，产品策划与设计职能显得越来越重要，行业上一般把这一部分职能人员，逐渐特称为“产品人员”，这方面的职能，也是行业中通常所称的“产品职能”。可见产品工作更多地侧重指产品需求分析、产品策划与产品设计。因为这个原因，在很多行业里，把产品策划的经理或者产品设计的经理，简称为产品经理。特别在软件与互联网企业，按这种意思的划分很具有普遍性。

实际上，由于规模、产品的技术含量、运作模式的不同，各个公司产品职能也完全可能各不相同，各企业需要去对产品职能进行自己的定义。产品职能独立出来了，完成这项职能的产品人员就会应运而生。不管形式与职能上如何差别，“用提出问题、分析问题、解决问题”的问题模型来看，产品人员的职能侧重是提出问题、定义问题，并且贯穿问题解决全过程的跟踪。产品职能比其它职能部门的职责要求上更具综合性与概括性。

2. 产品经理的职责

既然按照产品管理的思想，专职产品策划的经理、产品设计的经理，并不是严格意义上的产品经理，那么，谁是真正的“产品经理”呢？企业按照什么维度划分产品品类，并且按照这个维度采取了责任制体系，谁就应该是“产品经理”。有些企业经营的业务领域比较集中，业绩目标难以划分为不同的品类分别下达，强调整体经营，那企业最高的领导人就是其真正意义上的产品经理。乔布斯在苹果公司就称自己是最高产品官（CPO），马化腾称自己是腾讯最大的产品经理，都是不无道理的。而有些企业参与的业务领域比较多，虽各产品品类间具有较高独立性，采取事业部制或者其它的业务单元制，其事业部的总经理或各业务单元的负责人，都应该是真正意义上的产品经理。从这里可以看出，并不是公司一定要有“产品经理”这样的称谓，才是实施了产品经理负责制。只要企业目标是按产品来组织运营与责任担当，就会有实质上的产品经理的岗位。

对于产品线众多又界线清晰的企业，又需要采取按产品线实施不同的经营策略或管理模式，以进行分别地业绩核算与资源配置时，产品经理负责制就是不二的选择，“产品经理”的称谓一般才会明确地被提出来。“产品经理”岗位的提出，它不但明确赋予了产品经理全过程跟踪与目标实施的职责，也区别了其同“产品策划经理”、“产品设计经理”、“项目跟进与协调经理”的差异，这个也是常说的“产品经理是无冕之王”、“产品经理就是帅”的由来。

产品经理负责制的明确与实施，区别于行政领导责任制，也会带来职业经理人在企业中的定位、行政负责人的定位等实际问题，这是产品经理负责制的最大困惑与窘迫之处，需要在工作中去面对和定义。

3. 产品人员岗位和职级

从事前面所述的产品工作的人员，由于责任高低的不同、专业技术层次的不同，需要设置不同的岗位和职级。岗位上，可能有产品策划、产品设计、项目协调、产品跟进、数据统计等岗位设置；职级上，可能有产品总监、高级产品经理、产品经理、经理助理、产品专员、产品助理等。

4. 产品人员能力模型、培养与考核

有了产品相关的岗位和职能，按照人力资源管理的需要，对相关岗位制订不同的胜任能力模型，并针对这些能力模型制定产品人员培养方案，制订相应的考核指标，还要建设产品人员之间的知识与技能交流共享的平台。

由于各企业产品的差异性和行业独特性，往往产品人员的能力模型和考核指标，是所有岗位中最具有独特性的，很难借鉴别的企业现有的模板与经验，需要企业根据自身的行业与产品的特点，有针对性地研究制定。

5. 产品管理体系思想下的组织结构设计

以产品经理负责制为核心的产品管理思想，需要企业相应组织结构体系来保障。具体组织结构的形式，并没有统一的模式，可以是职能模块化，把产品工作分散各职能模块中完成，也可以是事业部制，完全按产品领域来归集经营单位，还可以是产品中心制，把产品组织协调的职能统一到一个职能部门，把产品经理放在产品中心，采用矩阵制结构来组织协调不同的产品项目。没有唯美的组织结构也没有绝佳的业务流程，所有的组织结构设计都是体现管理关注点，所有的业务流程都是体现产品的实现与运营的特点。我们常常说业务内容是生产力，组织结构是生产关系，生产力决定生产关系，生产关系反过来影响生产力。组织结构设计时，既有产品因素的考虑，又有人员因素的考虑，是产品管理工作中必须要面对又很有难度的课题。

以上围绕产品经理负责制的产品管理的思想、组织结构、岗位、职责、考核指标等内容，构成产品经理负责制体系。如果不体系化地去定义与面对其中的问题，去设计相应的制度、方法，产品经理负责制也就难以落到实处。产品管理工作的全面化，往往也意味着产品工作的碎片化，有人说“人人都是产品经理”，强调了产品工作的重要性，及各个不同的职能环节对产品创新与业务运作的贡献，也可以看出产品管理体系建设的难度。