| 词条 | BCG战略思想 |
| 释义 | BCG战略思想：竞争优势原理丛书名： 波士顿管理新视野丛书 作 者： （日）水越丰 著；崔永成 译 出 版 社： 电子工业出版社 出版时间： 2009-1-1 字 数： 228000 版 次： 1 页 数： 300 开 本： 16开 印 次： 1 纸 张： 胶版纸 I S B N ： 9787121068386 包 装： 平装 所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 经营管理 定价：￥38.00 编辑推荐展示BCG四十多年战略思想精髓，阐述卓有成效的企业竞争优势原理。 内容简介大竞争日益激烈的21世纪，企业思想取得竞争优势，必须回答以下3个主要问题： 向什么人、提供什么价值来赢得胜利（价值创造）？ 建立什么样的盈利机制（业务结构）？ 如何保持竞争优势（竞争关键因素）？ 当我们仔细思考以上问题时，会发现：企业的竞争优势由价值创造和业务结构构成，并由竞争关键因素做支撑。如果企业不能保持已建立的竞争优势，就无法形成真正的优势，也就无法制定真正的竞争战略。 掌握六大战备思想将帮助企业轻松制定竞争战略！ 本书是波士顿咨询公司（BCG）四十多年战略思想的集大成之作。本书结合丰富的案例和大量的图表，从价值创造、业务结构和竞争关键因素三个角度，介绍了股东价值、客户价值、价值链、产品组合管理、经验曲线和基于时间的竞争等战略思想的基本原理及具体战略的制定技巧。本书浓缩了BCG咨询顾问们独有的各种战略理念，具有很高的参考价值和很强的实际可操作性。灵活掌握并运用这些理念，将帮助企业在竞争中占据优势地位并取胜。 作者简介水越丰，波士顿咨询公司日本代表，资深合伙人兼董事总经理。毕业于东大学经济学系，斯坦福商学院MBA。 曾任职于新日本制铁株式会社。2003年负责成立BCG名古屋办公室（现为日本中西部办公室），并担任该办公室的首任负责人。是BCG全球高科技与通信专项组核心成员，BCG全球信息技术专项组核心成员，BCG全球运营专项组亚洲及大洋洲地区负责人。 他以企业战略和组织层面为研究中心，参与了通信、高科技、医药、金融、信息系统和娱乐等多个行业的咨询项目。 目录第1章 竞争优势的6种视角：21世纪的竞争战略 战略与竞争优势 竞争优势的6种视角 21世纪企业的竞争优势 第2章 股东价值：价值管理 价值管理 TBR的计算方法 价值投资组合的运用方法 基于价值管理的一线现场改革 第3章 客户价值：市场细分 什么是战略性市场细分？ 市场细分 市场细分的案例 市场细分与一对一营销、客户关系管理的关系 基于市场细分的战略构建 第4章 价值链：解构 价值链的竞争 什么是解构？ 解构的案例 基于解构的战略构建 第5章 业务结构：产品组合管理 业务结构的组合 什么是PPM？ PPM案例 佳能的案例 关于“瘦狗”业务的讨论 PPM与SBU PPM与现金流 业务结构与总部机能 第6章 成本优势：经验曲线 作为竞争关键因素的成本 什么是经验曲线？ 成本结构变化的规律 基于成本的规模效应与经验效应 经验曲线的制作方法 基于经验曲线的战略构建 第7章 时间优势：基于时间的竞争 作为竞争关键因素的时间 什么是基于时间的竞争？ 基于时间的竞争案例 基于时间的竞争的战略构建 决策速度与竞争优势 书摘插图第1章 竞争优势的6种视角：21世纪的竞争战略 战略与竞争优势 从“顺势而为”的管理向“独一无二”的管理转变 迄今为止，日本企业的管理战略可以说是“顺势而为”的战略。也就是说，企业随大流地制定和其他企业一样的战略，然后通过不断改善一线现场的工作顺利地发展下去。这种“顺势而为”的管理有两个成立条件：①市场要不断增长。只要市场增长，企业随着市场增长的势头也能获得成长。②要有允许企业共存的环境。实际上，在日本，到现在为止仅电器制造商就有好几家，而城市银行也超过了10家。在这种状态下，各企业共存并发展到了今天。虽然最近这种共存的环境已不复存在，企业的合并与整合盛行，但是，在原来的日本，企业发展的前提是各企业在共存的同时能够获得发展。金融业的“护送船队方式”。就是其中最具代表性的例子。作为企业的“主要银行”，这些在“护送船队方式”控制下的金融机构支撑了与其有紧密关系的企业群的发展。而这种做法能够存在的原因，只能用市场增长来解释。总之，只要确保市场增长，任何企业都能不断追求规模经济，所以企业只需采取“顺势而为”的管理即可。 然而，市场的增长早在20年前就已经停止。现今，如果企业仅仅追求规模效果，已经无法在市场上获胜。而日本政府的保护也已捉襟见肘。因此，受市场环境变化的影响，企业必须改变旧有的管理模式，从“顺势而为”的管理向“独一无二”的管理转变。如今我们已经进入这样的时代：只要企业不明确其独一无二的优势，便会在竞争中落败。这样一来，允许多家企业共存的环境便不复存在了。如果企业不能占据领先的第一名或第二名，便会在竞争中处于被动挨打的局面。 如今，在日本，连过去支撑经济高速增长、被称为“产业之米”的钢铁业，也只有行业老大、老二才能幸存下来。钢铁业在1974年创下日本史上最高的粗钢产量记录后，在此后的30年间，日本国内需求再也没有增长。尽管如此，钢铁企业依然是日本的代表性大企业，人才和薪水都仍保持顶级水准。然而，连30年间一直都是衰退产业、6家大公司（JFE成立后，便只有5家）持续共存的钢铁业也已经进入了无法共存的时代。行业前两位的公司与其他公司之间的盈利差距明显，落后的公司为了生存而拼命苦战。因此，缺乏战略的各公司共存已是明日黄花。 在可以共存的“顺势而为”的管理时代，重要的是不落后。许多企业“相应”地采取了不落后的策略。 然而，“独一无二”的管理则要求突出自己的特点。正如争夺奥运会参赛权一样，运动员不能仅把目标定在获取名次上，必须获得冠军。如果只有一人可以参加奥运会的话，那么运动员只有一个选择：获得冠军。正如参加不了奥运会就是失败一样，运动员获得第二名也同样是失败。运动员只要进入前十名即可的比赛，与无论如何都必须获得金牌的比赛，两者的竞争方法是不同的。意在夺冠的运动员在某处开始冲刺，从第一集团中突然冲出来，挑衅对手，凭借这种跑法而一决胜负。今天，企业也处在与此类似的环境中，想方设法避免落后，拼命与对手展开竞争。即使企业以前认为有风险的地方，也要努力挑战，为占据压倒性的竞争优势而一决胜负。如果不做就不能生存，那么企业只有一条路：做。 由此，企业必须制定作战方案：怎样才能拥有压倒性的优势。这种作战方案，或者反映这种方案的框架，就是“战略”。 在“顺势而为”的管理时代，企业只要和别的企业一样就行，所以企业并不需要竞争战略。因此，从某种意义上讲，没有竞争战略就是一种战略。因此，过去的日本企业缺乏深入寻求战略的意识，可以说这具有一定的合理性。然而，到了今天，在所有企业都宣称要成为领先企业的时代，企业就必须认真考虑竞争战略了。 当然，日本企业在数十年前已把“成为领先企业”、“确立其他企业没有的优势”之类的说法作为企业的口号。事实上，如果我们登录一些企业的网站，就能看到其主页上的“企业基本战略”，以及这些企业大力宣扬的这些口号。每家企业的口号都很类似。如果我们隐去企业的名字而只让人们看这些口号并询问“这是哪家企业”的话，那么，得到正确答案的可能性基本上为零。这表明，很多企业仅仅是在口头上空喊口号而已。 |
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