黄鸿年1991年在香港收购了处于亏损状态的日资上市公司——“红宝石”，并于当年12月12日将其更名为“香港中国策略投资公司”，简称为“中策”。这个名称蕴含了黄鸿年的梦想：运用个人在海外的影响力，带动世界华商在资金、技术、管理等方面的优势与中国国有企业合作，参与国有企业体制改革。同时，“中策”也贯彻了黄鸿年的大气作风，李嘉诚的和黄集团、美国投资银行摩根士丹利、日本伊藤忠商社等重量级财团均在其间拥有相当股份。

成立之初

快速发展

得意之时

成功之道

政府关系

中国国情

激流勇退天地宽 乱云飞渡仍从容

成立之初

“中策”的平台刚搭建不久，邓小平便强调，改革开放的胆子要大一些，敢于试验，看准了的，就大胆地试，大胆地闯。最让黄鸿年看到希望的是，邓小平还说，改革开放迈不开步子，不敢闯，说到底就是怕资本主义的东西多了，走了资本主义道路。要害是姓“资”还是姓“社”的问题。判断的标准，应该主要看是否有利于发展社会主义社会的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平。

黄鸿年坚信，他和“中策”所要进行的工作，是符合这“三个有利于”的。有了这个明确的大方向后，他加快了步伐。

快速发展

1992年4月，黄鸿年应时任山西省委书记王茂林邀请，到山西走了一趟。王茂林担任太原市市长时，就已在访问新加坡时与黄鸿年认识。黄鸿年没有想到，这一趟成为了他大展宏图的开始。“既然邀请了，我就去看一看。有个礼拜天，书记要带我去参观一个厂——山西太原橡胶厂。我一想，有他带，当然好。”黄鸿年回忆说，看完工厂，他正在想如果能够收购这样的企业也很不错时，书记就先开口了。“问我怎么样，要不要合作啊？我说好，当时就答应了，厂长也很高兴，他知道我一进去，他们就有资金了，他的手脚也就可以松绑了。”

黄鸿年在“除了看工厂，其他什么都没看”的情况下签了意向书，几天后又签了合同：“中策”用现金和橡胶厂的净资产一起组合成立新公司，“中策”在新公司51%控股。一月之内合作操作成功，“中策”注资进去，得到资金的橡胶厂，定机器，上项目，改机制，很快脱胎换骨，令黄鸿年对收购改造国企充满决心和信心。

收购山西的橡胶厂后，黄鸿年到处参观企业，“大约看了1000多家企业，甚至朝鲜的企业我都参观过。”他笑着说。一个个交易也相继完成。山西合约刚刚签订不久，他就在一片融融春意中下到杭州收购了4家企业，其中有效益很好的西湖啤酒厂和杭州橡胶厂，和一家应当地政府要求“搭购”的亏损企业。黄鸿年解释说：“在中国计划经济体制下，80%的农民决定了小农经济，小农经济决定了意识形态，讲究配套，配了一个亏损的电缆厂，我也答应了。”

从杭州开始，黄鸿年开始受到媒体和社会关注，“中策现象”应运而生。南巡讲话后，改革开放气氛渐浓，国有企业的厂长经理们都在“摸着石头过河”，有的甚至连石头都摸不着。黄鸿年用他的经验和资本，创造出一种国企改革新模式。这让各地官员大喜过望，大家纷纷希望他去给当地积重难返的国有企业打入一剂改革强心针。

不久，黄鸿年被请到祖籍地福建泉州，一次饭桌上的交易，惊动了大半个中国。“席间，市委书记和市长跟我谈了很久，希望我在家乡投资。我说老实话，不想在家乡投资，因为在家乡投资，都以为是来捐钱的，而我是上市公司，不可以拿股东的钱做慈善。但他们还是很认真地做我的工作。我就开玩笑问，泉州市总共有多少个厂？市长说总共有41个企业。我说，那就都合资了吧。他说，真的吗？我说，真的。他们赶紧去请示省里，当时就答应了。”他回忆说。

之后，黄鸿年迅速把阵线扩大到大半个中国，并且刷新泉州记录，在大连签定了一次性收购该市101家轻工行业国有企业的“一揽子计划”。这样的速度和魄力下，“中策”仅用一年多的时间就在大陆设立了200多家合资企业，总投资额超过百亿元人民币，业务包括轮胎制造、啤酒、造纸、医药、机械、电子、食品、通讯、基础建设、化工和一般消费品，事业版图扩展到广东、福建、浙江、江苏、山东、山西、四川、宁夏、辽宁和北京等地。其涉足行业之多，跨越地区之广，以及收购过程中的几十上百家的一次性大手笔，在全国，乃至全世界都是史无前例。

一个个被纳入旗下的国有企业，整顿改革后扭亏为赢，甚至被包装后在海外上市。1993年7月1日，“中策”将在国内收购的橡胶和轮胎企业，在百慕大注册为“中国轮胎公司”并成功在美国纽约上市，募集资金1亿多美元。之后，“中策”用募资所得的1亿美元先后收购了重庆、大连、烟台、银川等地的4个轮胎橡胶(8.77,-0.21,-2.34%,吧)厂，进而拥有了6家轮胎行业的工厂，其中3家是中国轮胎行业的定点生产厂。在啤酒行业中，“中策”则收购了北京、杭州以及烟台等地多家啤酒厂，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，并在加拿大多伦多招股上市成功。

1994年7月，黄鸿年将“中策投资有限公司”更名为香港中策投资集团有限公司，进一步显示其对中国市场的巨大信心。同时，“中策”的赢利也十分丰厚，红宝石改组成立“中策”时，公司尚亏损1476万港元，仅一年后，公司净利润就高达3.12亿港元，成为香港股市上的一只“奇迹股”。

得意之时

这样大的进度，连黄鸿年自己都没想到。他后来也回忆说，自己一开始是来试水的，没有想到会如此受欢迎。 谁敢横刀又立马 唯他有勇又有谋

“世界上怕就怕‘认真’二字……”，“抓而不紧等于不抓……”黄鸿年说，在中国投资竟经营企业期间，他几乎每星期从香港飞一次内地，每一项合作从谈判开始，调研、审计、签约、人事布局到开业，他都亲力亲为，认真抓紧。

黄鸿年做事情讲究天时、地利、人和。他在中国大举收购改革国有企业，正是占尽，并善用了天时、地利、人和的因素。

天时上，他看准了社会发展的趋势。当时，大量经营不善的国有企业已成为中国经济发展的沉重包袱，收购这些国有企业然后将其带到海外上市，不但可让企业摆脱旧体制的束缚，焕发新的生命力，而且可以利用国际资本市场来发展壮大自己，并间接提升国家的国际水平。邓小平的南巡讲话也坚定了他的信心。地利与人和方面，10年的磨练让他对中国和中国人有了刻骨铭心的认识。

黄鸿年有句名言，“用帝国主义的钱来建设社会主义”。利用外国资本与中国企业合作建立一个真正的大企业。“我的目标是建立大集团。如果要自己投资设厂，从买地、建厂房、定机器设备、训练工人到出产品，需要花很长时间，我没有这个精力。”黄鸿年说，他当时不但想收购国有企业，甚至想带领中国企业收购外国企业。“10多年前我这么看，10多年后我还这么看，中国企业要做强做大成为国际化企业，应该善用收购兼并的途径。”

对收购国有企业的前景，黄鸿年也有必胜的信心。“国营企业问题多，也有很多优势。土地是国家免费划拨，而且许多在市中心；一些企业已有自己的产品、市场和品牌；管理问题也并非厂长经理不能干，而是政府管理层级太多，他们不能尽情发挥。”黄鸿年说，“当时刚发展市场经济，竞争不激烈，稍稍转换机制便能占有一片市场，而且员工、债务也是在可以控制的范围内，所以闭着眼睛都可以拿。”

之所以敢闭着眼睛去拿，是因为黄鸿年看透了中国的开放趋势和产业政策，以及在此之下的机会和风险，并自信可以在这之中游刃有余。在那个看起来英雄豪杰四起，实际上全国人民都“摸石头过河”的年代，也只有像黄鸿年这样既懂资本主义，又懂社会主义的人才清晰地知道一派忙碌中所真正存在的最大商机。说是投资也好，投机也好，黑猫也好，白猫也好，但的确只有他们才是最能逮住老鼠的“好猫”。市场经济中，企业家的天职就是赢利。就像黄鸿年自己所说：“我的兴趣并不是赚钱，可既然在商界发展，我就必须设法赚钱。”小平同志也提出：“我们要向资本主义发达国家学习先进的科学、技术、经营管理方法以及其他一切对我们有益的知识和文化，闭关自守、故步自封是愚蠢的。”

成功之道

黄鸿年可以成功，一是因为在有实力的外商队伍当中，无人像他这样在中国经历过“文革”洗礼；二是因为当时国内的企业家群体中，几乎无人可以拥有他这样的雄厚财力、广泛人脉，广阔的国际观和敏锐的商业判断力，更难有在国际市场上练出来的国际资本运作本领。

凭借这样的独特优势，黄鸿年自然能看出与众不同的“危”与“机”，并且趋利避害，扬长避短。当海外很多人担心中国政局变化而保持观望时，黄鸿年依靠中国式政治经济学智慧，坚信中国绝不会再开历史的倒车，因而占尽先机，在该出手时果断大出手；在风雨欲来时，他也是依靠中国式政治经济智慧，率先预见危机，在该见好就收的时候及时刹车。

对收购中的利益与风险，黄鸿年也独具思维。他看中的企业几乎都在市中心地段。凭这一点就可以胜券在握。他说：“这些土地都是国家无偿划拨的，如果发展高科技还免交5年使用费。即使将来迁厂，原址也可以转型建房地产。所以，这里面就有一个做生意的眼光和角度的问题。我想的是，即使万一这个厂不行，还可以用土地去开发地产等等。很多人想的只是怎么样让这个工厂复活，振兴等等。所以，做商业其实是4个瞎子摸象，谁胜出？是那个高明的人。”

黄鸿年收购时的唯一原则就是选择那些建在市中心，交通方便的企业。与卖家们谈判时，他首先了解的是这个厂的占地面积有多大。在合作条款中，最关心的一条是要拥有51%的控股权。“那时土地不值钱，他们没想到今天会是这个样子，我大概是看到了的。51%控股，省市领导都觉得差一两个点无所谓，所以我是用51%，四两拨千斤。”黄鸿年说。

“我常用瞎子摸象来说明我和其他外商看待国有企业的不同。”黄鸿年举例说，“比如欧美企业，给他10个胆也不敢在中国收购那么多国有企业。那些受过哈佛、斯坦福等高深教育和欧美政治法律熏陶的经理人不敢碰中国国有企业。第一担心员工包袱，他们到企业一看，退休员工上万人，下岗员工上万人，就吓得不敢再看了，因为他们按照美国眼光来看这个问题，美国公司要破产，裁退一个员工要几十万美元，但中国不需要。中国当时的行情是2000美元。第二，他们一看中国企业的产品质量，生产流程等等，也吓得不得了，万一产品有质量问题要召回或巨额赔偿等等怎么办？他们不知道，在当时，中国也不需要……”

黄鸿年在收购中的做法也让地方政府十分高兴。他肯背债务，也肯背员工包袱。被收购企业的工人，大都和黄鸿年同龄，他深深地知道他们这一代人的艰难命运，因此无论在哪里，都绝不和政府在工人这个问题上争论，无论多少都很乐意地接受。“哇，所有这些东西都是政府想甩出来的，我这样做，让他们感动得不得了，别人最怕的我不怕。”黄鸿年说。

黄鸿年对于债务和资产问题的处理，是典型的不精明，但高明于无形之中。

执行收购时，黄鸿年都是让各地方政府自己去评估出售企业的资产和债务，评估完了，他会问，这个评估报告是你们自己做的，可靠吗？对方说可靠。他也不查，让对方首长签个字或盖个章，证明报告准确无误就转头执行去了。“为什么这么做呢？因为最好的办法就是这么做。你想想看，即使找最好的会计师去审查，翻箱倒柜折腾半天，给你一个表，什么有几个机器，几个桌子，多少欠款，多少应收账款等等，你能保证这些能兑现吗？你能保证你查过的都是真实有效的吗？”最关键的是，黄鸿年知道：“如果你查了，那以后就是你的问题了，因为你查过了。所以我不查。但你要给我保证这个没有问题。”

出现问题怎么办？好办！“我这么相信他们，他们也很感动，不会亏待我。”黄鸿年说，“有些地方确实会有问题，也就是他们给了假信息。按美国人方式，就是去告他，他们不是有担保和盖章吗？用法律解决。我不那样，我请他们出来喝酒聊天，说，您看，这个问题该怎么办？我还没说完，他先说了，哦，我知道，厂里已经汇报过了。然后，他们说中央紧缩地方的财政等等诉一大堆苦，并且问我，让我说怎么办？我说，那您说怎么办啊？你们中方是以这个来入股，我们也没想到会这样。他说，这个我知道，不能让你吃亏嘛，可现在我们财政上真的没有可以拿出来啊！那这样吧，我们给你些政策。”

“其实，我找他，要的就是这个。但我不说，让他说。”黄鸿年说，“您知道我怎么学会的吗？因为他们经常到北京去跑中央，跑计委。他们经常和我说，他们不向中央要钱，要政策。这让我深深体会到，在中国办企业，政策比金钱有效。同一行业的企业，有了政策优惠，你和别人便不在同一起跑线了。

政府关系

黄鸿年之所以能在其间游刃有余，并不是因为他和这些官员有特殊关系，是因为他对这些官员的心态了解得透彻：一方面领导们想加大改革开放的力度，积极引进外资，作出政绩；另一方面，许多国营企业经营管理确实存在问题，是个大包袱。现在有人出资收购，出资的人又可以信任，不妨尝试一下。

这样的作风让黄鸿年与各地的合作，既不是先君子后小人，也不是先小人后君子，而是只君子不小人，让双方都在体体面面中保持着友好。做了生意，也交了朋友。“我一生都坚持一个原则，从不刻薄别人，让一让，得到更多。所以我想得开，看大趋势，不斤斤计较，一夜之间就可以签几十个企业。”黄鸿年说。另外他也强调，在中国做生意不能像西方人那么呆板，既要守法又要灵活，既要聪明又要糊涂。大方向上一定要聪明，小问题上吃亏是福,难得糊涂。

在中国管理企业所涉及到的领域之多，远非海外的企业家所能想象。黄鸿年的合资计划需要与方方面面的人士打交道，政府领导，工会、企业管理层。这也是他的强项。每到这样的关键时候，他在中国的插队经历，好客之风就会发挥重大作用。

交朋友有三项基础：共同的目标，共同的语言和共同的认知。他每到一处，开始时并不认识省、市领导，但因为很多和他都是同属一代人，有上山下乡的共同经历，所以一旦接触，很快就产生共鸣。去卡拉OK，国内的有些领导们为了照顾他，点邓丽君的歌，而他高声吟唱的却是革命歌曲。往往是一曲唱罢，震惊四座，听者与唱者瞬间从陌生变得熟悉，对青年时代的共同回忆立刻加深了彼此的友谊。能够得到这些政府领导的信任，也是黄鸿年企业版图迅速扩展的重要原因。

1970年离开中国时，黄鸿年曾深深为自己在那10年间的“荒度时日，浪费青春”而遗憾。在中国展开投资后，他有了截然不同的看法。“现在回想起那整整10年，我觉得不但没有浪费，反而是一个无形的宝贵资产。”

中国国情

黄鸿年经常形容中国是一部无字天书，必须细心地接触，才能有些体会和了解。

他说：“我们经常谈国情，但国情是抽象的，只能意会不能言传。我那10年对中国国情的了解和认识，是‘融化在血液中’。这10年里，我基本上是在‘社会大学’上课和磨练，这使我日后对各项问题的看法和处理，都会比一般人来得敏锐和全面；我虽然没上过大学，却经常受邀到大学讲课，原因是经过中国的10年磨练和反复思考，我对一些问题有自己独到看法和分析。大家经常说，走万里路，读万卷书，我们那个时代的大串连就好像是读万卷书，这大大扩大了我的人生的接触面。经过这么一个大时代、大动荡的人，他们所吸收到的知识，是学校课本所无法学习到的。”

对于外商在中国成败的关键，黄鸿年还补充说：“‘政策和策略是党的生命,各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。’在中国做生意也是这样，绝对要看清大方向，摸清国家的产业政策，和中央保持一致。”

另外，他也特别强调：“在中国投资经商一定要学会吃亏。在中国，吃亏和吃饭一样是一种文化，需要好好学习。” 解放全民生产力 同样企业别样红

为什么黄鸿年改制后的国有企业大部分都能扭亏为盈？例如，最著名的泉州项目中，合资的第二年，这些企业便实现了5000万元人民币的利润，而在此前，这些企业的累计亏损911万元人民币。

“我最大的好处是给它注资，让它去掉那些枷锁，这是当时最制约它们发展的两条。合资后，我的管理就是找到优秀的人才，尊重、信任、授权给他。放手让大家一起做。最多的时候，我是200多家公司的董事长，而且都是不同行业，我怎么可能管理得来那么多的公司。名字不叫错就好了。我从商，首先是诚信，其次是用人。”

当“中策”盘活国企引起关注后，商界、学术界不断研究、探讨和解读“中策现象”，用心的人发现这位外来的大老板，念的竟然不是洋和尚的经，而是毛泽东思想、邓小平的理论。他用12345概括了邓小平的理论：一个中心，两个基本点，三个有利于，四项基本原则，五十年不变。他说，只要坚守这五点，就不会犯大方向和路线性的错误。

“中策”投资公司绝对控股200多家内地企业的时候，黄鸿年在香港总部负责内地项目的只有不到10人。他知道国有企业的主要矛盾是体制和机制问题，而不是人的问题。因此，他收购国有企业后，几乎都是沿用原来的管理团队，改变老体制，建立新机制，调动起大家的积极性。

收购成功后，黄鸿年通常是将原来的厂长变成总经理，书记和工会主席也都变成董事。每收购一个企业，他便向厂长经理们虚心请教：“我不懂管理，你们要教我！”听惯了领导训话的厂长经理们突然发现新老板如此和蔼可亲，兴奋程度、积极程度可想而知。考题发出去，往往就能够回收很多因地制宜的答卷，黄鸿年结合众人的智慧，做出自己的判断，再与管理层达成共识，一个新的管理模式就诞生了。以现代企业管理的眼光来看，这就是充分的授权。

作这样安排，并不是感情用事，而是从实际出发。收购这么多企业，黄鸿年没有从海外派来一个经理，他知道，中国的企业管理人员除了要管好企业，还要了解国情，会和各种各样的人打交道，工商、税务、财政、卫生、市政、公安等等，海外派去的人不一定比本地人优秀。再者，那时从香港派总经理最少要5000美元的月薪，而当地管理人员最多才2000多人民币，多给钱是小事，可收入差距造成的心理不平衡会让工人与这个经理人心离散。黄鸿年实行员工本地化，让大家个个领到比原来高的薪水，而且还有额外激励，每个人的工作都很开心。

黄鸿年说：“综合多年的经验看，如果能把东方的哲理配上西方的管理，是最能在中国发展出一流大企业的。”因此，他在中国投资期间，一直致力在中西方之间搭建桥梁，并尽最大可能将二者融合在一起。前提是，利用本土团队。站在全球企业纷纷讨论实施本土化经营的今天回头去看，黄鸿年其实是实施本土化经营的先驱。依靠当地人，按照当地办法，在当地发展事业，这是他结合实际，发明创造出的最朴素的“本土化”经营思想。

黄鸿年收购国营企业后，原来管理团队的身份和责任就发生了质的变化：合资前厂长们注重完成上级交给的任务，既有经济的，也有社会的，合资后他们全力以赴管企业，注重利润增长率；合资前他们可以向上级讨价还价，合资后要无条件执行董事会的决议；合资前他们坐的椅子是铁的，合资后坐的椅子是活的，干的好可以坐下去，干不好就得换别人来坐；合资前他们用很大精力用来处关系，关系处好了，即使有失误也没多大问题，合资后大家都在看着硬指标，达不到目标，自己心里立刻就没底。

黄鸿年采取充分授权的管理方式，极大地调动大家的积极性。一次，他带领烟台橡胶公司总经理到加拿大购买新设备，他宣布“引进的速度要快，设备要先进且价格要低，抓住主要矛盾，其他的事情由总经理全权负责。”简单的要求为大家提供了很大的操作灵活性，前后20天就签约完毕，而同行的另外一家国营企业却谈了两年半还没有结果。橡胶公司的总经理因此在接受媒体采访时表示：“从来没有这样淋漓尽致地表现自己，从来没有像这次一样竭尽全力地投入工作，也从来没有这样地捍卫自己和国家的尊严，砍了外方的价，还要了外方很多其他回报。”

古人张拟曾在《棋经》中说：“善胜者不争，善阵者不战；善战者不败，善败者不乱。”黄鸿年是善胜者。遍布中国各地的企业，他一般每年都要去开两次董事会。讨论预算时，如果大家认为当年的目标应是纯利一千万，他便当场宣布达到目标发奖金，超过一千万的部分公司和管理层对半分。采用这个方法后，管理人员做事非常严谨，他们自己严格查账，控制成本，不做假帐，不许浪费。因为这关系到自身利益，所以他们比黄鸿年这个老板还要紧张年终表现。

中国的国有企业人才济济，一旦转换管理机制，让工厂和个人利益紧密挂钩，聪明才智得以发挥，企业的面貌立刻产生重大变化，由人浮于事变成认真上进。之前的铺张浪费变成了勤俭节约，仓库里不再丢东西，外面的欠帐积极主动地去回收。厂里的小轿车原来是公家的，每年维修费就好几万元人民币，黄鸿年接手后按照帐面价值卖给个人，不但一年省下几万元维修费，而且车子也得到很好的照顾。冬天的东北气候严寒，他旗下一间工厂的厂长为了保护车子，下雪时会用棉被把车子盖起来。再比如像茶叶、卫生纸等这些公用品之前一直存在很大浪费。黄鸿年建议把费用当作福利发给个人，结果茶叶一年的用量减了70%！卫生纸改革前1周用10卷，改革之后1周用1卷，企业经营成本很快降低。

管企业，黄鸿年喜欢用“从群众中来，到群众中去”的方法。上世纪90年代初期，政府并没有要求外企设立工会，他收购企业时却把工会保留下来，并且将工会主席安排进董事会，主要的工作仍然是加强员工福利。

黄鸿年学过“三湾改编”，“党支部要建在连上”的这个理论对他启发很大。他说：“我从来都认为，中国最优秀的人才都在共产党的队伍中，因为我自己当初就想申请入党被拒，知道入党从预备党员到转正要经过多么多综合的考验。”黄鸿年相信，他不需要自己重新选拔培养骨干，厂里的党员干部就是公司的骨干。

1994年初，黄鸿年提出要以工作表现为考核标准，在企业中评选“优秀共产党员”，每位得奖者有1万元人民币奖金。合资前，“优秀共产党员”只是奖状、红花、照片上榜，主要是精神上的鼓励。合资后，黄鸿年既精神又物质奖励，争当先进的劲头因此空前高涨。

这个制度实施半年后，1994年9月，中共十四届四中全会提出要加强党的建设，并表彰全国先进基层党组织和优秀共产党员。听到这个消息后，黄鸿年属下企业的党委书记们，无不对自己这位不是党员的老板深感佩服。

为了减缩成本，扭亏为盈，黄鸿年还身体力行，不给任何一家企业增添负担。到公司视察业务时，他从不要公司承担费用。即使有会计师同行，机票、酒店也都是算他自己的。

完成收购后，黄鸿年即刻按中方的评估价值，对企业注入现金，让企业债务负担减轻。有了资金，企业增添新设备，培训新技术，提高劳动效率，让产量增加，销售额增加，人员却不增加。成本控制见效，企业效益提升，形成良性循环。对于那些不适合留下来的员工，为避免人浮于事，影响士气，黄鸿年提议补贴他们提前退休，这些员工拿了退休金可以自己去做些小买卖。黄鸿年收购的企业，基本用这种方式改革，没有开除过一个员工。

企业效益上升，员工工资、奖金增加，黄鸿年却没把该得的利润提走。历史经验让他体会到：“我们这些资本家，共产党不革我们的命就已经很不错了，不要去妄想赚共产党的钱。企业的利润不带走，员工就不会认为我在剥削他们的剩余价值。”赚了钱，黄鸿年也从没分过一分股息，所获利润全部用在增加新设备和减债上，他对这些企业的态度是“俯首甘为孺子牛”。政府为了鼓励，也给企业很多税务优惠，工人更加高兴。他们真真正正开始觉得，自己不是给资本家干活，而是在为自己工作。

事实上，黄鸿年也赚钱，赚外国人的钱。他常说：“有本事就赚犹太人的钱，赚八国联军的钱！”到境外上市是赚外国人钱的好办法，为此，黄鸿年在中国收购国有企业之初，就对将来的上市进行了精心安排。他说：“我采取的模式是，在海外注册不同的公司来控股国内的公司，将来上市的时候，上市的就不是国内的公司，而是我控股的这家海外公司在中国所控制的这51%的股权。这样，这个上市就可以不受中国法律的约束，也不用经过经贸委、计委、经贸部的批准等等一大堆很麻烦的手续。”按照这个思路，1993年，黄鸿年将收购的轮胎厂在美国上市，被很多人看成奇迹，这也是外资嫁接改造国有企业，并且第一个在海外上市的项目。

“中策”的成功，也吸引了很多经济学界的专家、学者的目光。很多人发表讲话或写文章认为，“中策现象”是国营企业重组的有效模式，是中国经济体制改革深化的时代产物，并对黄鸿年通过收购让国营企业产权多元化，进而让其彻底地走出“笼子里改革”的老路子给予肯定。

中国社会科学院副院长、当代中国最有影响的经济学家之一刘国光就曾评论，可以利用“中策”熟悉国外企业上市的原则和渠道，把一些国有企业重整转换成为具国际性的企业陆续在国外上市，更多地吸引国外资金来投入国内企业发展。

刘院长的话如今早已成为现实和共识，但他说出这话不久，就引起了诸多猜疑。甚至被不少人认为，这是在做资本主义的吹鼓手。在那个刚刚开始“摸石头过河”不久的时代，开放与保守，还在激烈地博弈。

激流勇退天地宽 乱云飞渡仍从容

不久，事情向另外一个方向发展了。形势急转直下。

在“中策”成功的刺激下，收购国有企业越来越凶猛。比如泰国正大集团收购杭州青春宝药业公司，美国柯达出资3.75亿美元，收购中国汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家感光材料厂，并与上海感光、天津感光和辽源胶片建立合作关系，进而一举拿下了中国7家感光材料厂中的6家(剩下一家为保定乐凯，但后来依然被柯达控有其上市公司13%的股权)等等。

这些收购活动也在社会上引起巨大争议，赞成者认为这是中国开放的必经途径，认为这有助于解放生产力，反对者认为这是“国有资产流失”，是民族经济受到了外资的巨大威胁。

“中策”的轮胎厂在海外上市，也被媒体报道成黄鸿年将国有资产卖给外国人，将钱装进自己口袋，由此导致国有资产流失，并最终引起有关部门的关注。

之后，争论越来越猛烈，并得出统一结论：外商是来赚钱的。10多年前，“赚钱”两个字是令大多数中国人紧张，甚至害怕。而另一方面，也确有不法商人将原本属于正常资本运作的商业行为变成了名副其实的掏空国家，欺骗社会。

这些争论和博弈，最终在“宁可信其有，不可信其无”的文化传统下变成了主流。之后，国务院叫停了许多的外商投资与收购项目。为了弄清真相，也特别派人调查了黄鸿年，特别是要看他是否收买过地方官员。

“曾经有一些高层对我个人的交情还不错，但后来他们也发火了，主要是上市以后的炒作，大家认为我把募集的钱放在自己的口袋里了。认为我是空手套，我哪是空手套，我是真金白银收购来的，我是拿我拥有的那部分去上市集资，钱拿出来后，我的股份就滩薄了。即使是钱拿出来，我也没把这些钱放在自己口袋，而是用这些钱再去收购。”黄鸿年回忆说，“其实，这是因为当时很多人不懂得资本运作，不知道这也是在用外国人的钱来发展自己，也是在招商引资。”

不久，调查结果出来了，黄鸿年不但没有任何行贿行为，反倒是收了不少礼物。“我开始还不知道，一个厂长说服我投资后，他是可以拿奖金的。我想都想不到，会有这样的事情发生。我认为该是我们削尖脑袋进来的。”

黄鸿年说，进来之后，他才知道自己做的事情可以提高地方的GDP以及领导的政绩。所以，大家这么欢迎。

在中国投资多年，黄鸿年没有送过红包，而且一直都是政府官员找他，不是他找他们。即便有时出于礼节需要，他送出的礼物也不超过200元人民币。当时，他是财神，备受欢迎，常常是警车开道，红地毯铺路，上媒体头条。再加上他注重信用，签了合同资金马上到位，并严格按法律办事，这就更没有行贿的必要。

调查深入后，大家还发现一些不可思议的事。这位大老板的生活原来很朴素。当时，黄鸿年正与空军合建一个机场，调查组也来到这里，他们调查后发现，黄鸿年在这个基地吃的饭菜，都不如一个普通军队干部。这也是黄鸿年的一大特色，投资考察的过程中，领导请他吃大鱼大肉，他却要吃人家的麻婆豆腐、回锅肉。

调查组没有查出问题，但给黄鸿年不小的震撼。他没想到，社会上对这个事情的看法已经到了调查组说没问题，别人却说调查组的调查有问题的程度。从这里，黄鸿年看到一些危机。这个危机来自于他对社会环境的新认识。

“于是我也在想，再进一步做下去的话，我可能真的会卷入一些是非中了。当时，我们都是满腔的热情，搞改革开放，为国家贡献。但若真的到了土地变更，这就是巨大的暴利了，当时几万块一亩几年不到全都是几十万、几百万一亩了。我那么多厂，那么多土地。我从来没想过要搞暴利，虽然我知道这个肯定赚钱。那么大的诱惑下，如果继续下去，我想，恐怕很多人都难以拒绝一些事情。”

与此同时，各界对“中策”的争论也成为热点，并被中央政治局常委讨论。有朋友还开玩笑说，黄鸿年很了不起，没有几个外商的名字能上到常委会。

进退之中，黄鸿年决定逐步退出在中国的投资。1999年年底发生的一件事，更令他萌生了退出商界的想法。他在中国内地和中国香港不断以大富豪形象被曝光，而且他又不喜欢前呼后拥，这就给了一些人可趁之机。一次回到住所时，他被歹徒袭击，还差点被绑架。“那个事对我的冲击很大，我开始认真地思考人这一辈子的事情，最后觉得该多一些时间给自己了。企业是做不完的，永无止境。那时，小孩子也大了，应该多一些时间来过真正的生活，陪陪家人。”

2000年，黄鸿年出让了在“中策”的所有股权，从香港回到新加坡。