《知识创造公司》(The Knowledge-creation Company: How Japanese Companies Create theDynamics of Innovatio)：日本有史以来最重要的管理学著作.

《知识创造公司》理论体系

《创造知识的公司》的影响与贡献

作者：野中郁次郎（Nonaka）和竹内弘高（Tadeuchi）

野中郁次郎(Ikujiro Nonaka,1935～？):知识创造理论之父，知识管理的拓荒者

首次出版：1995年

全书名：《知识创造公司》（The Knowledge-creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation）又译：《知识创新型公司》、《知识创造.公司》、《知识创新公司》

被誉为：

里程碑式的著作

全球畅销书并获得了一系列重要奖项

日本作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学著作”。

被评为日本近100年来最有影响力的书之一

被编入《当代管理学名著精粹》

野中郁次郎和竹内弘高的著作《知识创造公司》(The knowledge-Creating Company)是一部很深奥的作品。野中的方法对知识管理的真正价值，在于它与盛行于美国的方法非常不同。第一个不同是相对来说的，野中对信息科技缺乏兴趣。许多美国公司把“创造知识”(knowledge creation)和建立计算机数据库划上等号。

《知识创造公司》理论体系

1．知识的分类 野中郁次郎在《知识创造公司》一书中指出，知识可以分为“隐性知识”(Tacit Knowledge)与“显性知识” (Explicit Knowledge)。

所谓的“隐性知识”(Tacit Knowledge)，就是指未经正式化(Formalize)的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，较不易以言语来沟通及表达，表现为难以形式化、无法被具体化的技能。此类知识是主观的、自悟的知识，涉及个人的认知与意念。

所谓的“显性知识” (Explicit Knowledge)，则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识，不论是传统的书面文件，或电子化后的档案，都是可以用形式化、制度化的语言或文字图像所传递表现的知识，此类知识是客观的、理性的知识。

例如，野中郁次郎在20世纪80年代开始研究“隐眭知识”问题时，曾经受到松下电器公司一位软件专家改进烤面包机过程的启示。一位名叫田中郁子的工程师在1985年接受了一项任务：改进松下公司制造的烤面包机，原因是松下的烤面包机总是无法与面包师傅的面包制作诀窍抗争，生产出的面包没有特色，烤面包机因此也没有销路。于是，田中郁子开始走访大阪、东京的各大西餐点、面包房，并且拜大饭店的首席面包师为师，详细记录他们叙述的经验，分析他们的面包制作和烤制过程，仔细研究这些面包大师的技术，编制精致的模拟程序、制造灵巧电控的机械设备。经过一年的努力，田中郁子和她的项目工程师们终于研制出了新型的面包生产机。野中认为，田中小姐工作的本质实际上就是：将面包师傅们自己都无法说清的隐性知识显现出来，并且以这些显性知识来改进面包机。

对于企业来说，从知识层面上又可以把知识细分为个人或组织的隐性知识和显性知识。在竞争激烈的环境中，一个企业的立身之本主要在于该组织的隐性知识的积累和转化运用。因为只有这种隐性知识才具有独创性，并且不易被对手抢占先机。反之，就会受到巨大损失。

2．SECI知识转换模型 野中郁次郎在《知识创造公司》一书中，对波兰尼的知识观作了深入探讨和发挥，以日本企业管理中引入人文关怀的事例为证据，呼吁人们重视科学研究和技术开发中的“整体”，即人与世界的“合一”，在西方管理学界引起了很大的轰动。在这本书中，野中试图用东方人的“心身合一”的整体观，取代西方人的主客体相分离的勒内·笛卡尔（Rene Descartes）的“笛卡儿分离”观，从而在东西方之间闯出一条创造知识的“中间道路”。野中郁次郎确认了波兰尼所说的“隐性”知识和“显性”知识，进一步指出了知识创造和转化过程的四种程序，并提出了知识获得的“螺旋”图型，由此强调：人在科学中的重要地位以及人与世界的和谐，才是科学关注的中心。他的理论在当今西方知识理论界有着广泛的影响。

知识管理的螺旋循环包含以下几种程序：

(1)共同化(Socialization)：也称作群化过程。组织成员间隐性知识的转移，主要透过经验分享的方式，身体力行而达成创造隐性知识的过程。首先，在个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段，个人可以不用语言而自他人获得隐性知识。在一些企业中规定，新来的工程师必须透过观察、模仿、体会等方式，学习资深者的技术与精神风格，并以在职训练取代传统的工作外培训。因为传统的工作外训练，无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，也为各方所指责。而采取在职训练的过程，可同时产生更多技术性技巧以供大家分享。

(2)外化(Externalization)：由隐性知识转换为显性知识．用语言等形式将想法与诀窍表达出来；这种“内隐知识”在团队中透过对话 (Dialogue)讨论方式而转换为“外显知识”，这个阶段属于知识创新的“外化”阶段。有些公司组织的“读书会”，就是依据员工的兴趣，建立起知识性团体，针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“隐性知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。在“外化”过程中，隐性知识会透过隐喻、模拟、观念等方式表达出来，经过模式化后就形成“观念性知识”，即显性知识。

(3)连结化(Combination)：也称作融合过程。透过各“显性知识”间的“连结化”，将可进一步创新、分享、传播知识，为知识增值。在知识创新的过程中，“从显性到显性”的模式也常起作用。它主要表现为“单个个体能够将不连续的显性知识合并成一个新的整体”。例如，摩托罗拉的具体做法是：利用 System 9000、Lotus Notes来管理所有性质的政策、规格、文件，透过内部网络与相互联结的知识库，将公司的信息与知识分享给全球员工使用。当知识及实际经验透过“共同化”、“外化”与“联结化”后，进一步“内化”成个人的隐性知识时，会产生更有创意性的联结，而此阶段创造企业价值所得到的知识为“系统化知识”，亦就是有价值的资产。

(4)内化(Internalization)：这是将“显性知识”转化为“隐性知识”的过程。以摩托罗拉为例，它将操作性知识，用计算机 Lotus Notes制作成文件手册和训练教材，在公司内部公众(Public)网络里做分享与沟通，甚至利用“e—Learning”的在线学习方式，促使“显性知识”转化为个人的“隐性知识”。在这一过程中，文件及操作手册已将知识数字化，如此一来，更有助于“显性知识”的储存和传播，使新进及资浅员工能够更快更好地吸取他人的经验。

野中郁次郎提出的相互关联的共同化(Socialization)、外化(Externalization)、连接化(Combination)和内化(Internalization)的四个程序，表现了显性知识和隐性知识相互转换的SECI过程。

“共同化”过程是隐性知识到隐性知识的过程。在这一过程中，矛盾的主要方面隐性知识的隐性成分始终占据了主导地位。由于隐性知识的隐性成分很难通过语言传播渠道进行，甚至传播过程中的传授者本人也没有意识到自己的某些隐性知识对接受者产生了影响，接受者同样也没有意识到这种传播的存在。直至达到量的积累后，接受者发生了质的变化，方能考察到这种传播的存在。例如在教学过程中，教师对待学生的态度，在学生面前处理人际关系的方法，都会潜移默化地影响学生。从共同化的角度讲，要求教师有高尚的道德情操、良好的行为习惯，是教书育人的根本前提。

“外化”过程是隐性知识向显性知识转化的过程。在知识传播过程中，知识的隐性成分从矛盾的主要方面变为矛盾的次要方面，而知识的显性成分从次要矛盾上升为矛盾的主要方面。隐性知识的显性成分是可以通过语言文字的归纳加以表达的，传授者(教师)会对自己隐性知识进行分析，寻找隐性知识的显性成分，并通过语言、文字等形式表达给接受者(学生)。例如教师教学生写字，教师通过分析字体的架构，来教学生如何安排字的笔画，以指导学生写出漂亮的文字。隐性知识显性化是企业知识管理的核心，就像教学一样，归纳出优秀的教学方法实现知识共享，是教学过程中“外化”的重点。

“联结化”过程是显性知识到显性知识的过程。在这一过程中，矛盾的主要方面知识的显性成分始终占据了主导地位。知识在传播的过程中就受到传授者(教师)和接受者(学生)双方的重视。例如习题的讲解、课文的分析等等都属于这一过程。这是目前教学中最普遍的一个过程。

“内化”过程是显性知识到隐性知识的过程。在这一过程中，矛盾的主要方面从知识的显性成分向知识的隐性成份转变。就教学过程而言，这是学习的重点。教师将显性知识传递给学生，如果学生没有内化，知识传递效率就等于零。知识的内化过程就像是建构主义的“意义建构”的过程。例如学生知道了某篇课文的分析评论，但是不知道课文分析评论的方法，那么他就根本无法理解其他的文章。

理解“共同化一外化一连接化一内化”的过程，绝对不能将他们割裂开来孤立看待。其实，在任何一次教学活动中，四个方面都可能同时存在，显性知识和隐性知识都在不断地相互转化，知识的显性成分和隐性成分也在相互交替地起着主要作用，从而完成了整个学习的过程。

野中郁次郎指出“当经验透过共同化、外化和联结，进一步内化到个人的隐性知识基础上时，它们就成为有价值的资产。”为了要让组织知识有产生创新，组织中个人所累积的“隐性知识”必须要能够和其他成员发生“共同化”，进而展开更高层次的知识创新循环。知识在组织中能够形成桥梁，来促进隐性知识转化为显性知识，显性知识再转化为隐性知识，在相互转化的过程中，知识创新的来源便会达到乘数效应。

野中又认为，知识转换能促进知识创造。从显性到隐性的转换是内部化的吸收性学习；从隐性到显性的转换是外部化的显示性展现；从显性到显性的转换是载体的变换，但与前两种转换相结合，有可能通过组合、集成而有所创造；从隐性到隐性的转换是头脑里的思考，但与上面所说的种种转换相结合，有可能使知识通过扩散、共享而增值。

3．组织中知识的创新 面对终身学习时代的来临，许多成功的企业组织，除了积极地推动组织学习，亦已对组织知识的创新表现出相当的重视，一些充满竞争潜力的组织，正在不断地学习与从事组织的知识创造。在充满着不确定性的当今经济体系中，持续确保竞争优势的根源在于知识。然而，很少有人甚至了解知识创造的企业真正的本质，更别提如何管理这样的公司。野中郁次郎认为西方经理人对于知识的定义以及如何利用知识这两方面的观点都太狭隘。西方经理人相信唯一有用的知识是“硬性”(意即可量化)的资料。他们把企业当作处理信息的机器。然而，可以从另一个角度用另一种方式来思考和评价知识在商业组织内的角色。成功的日本企业普遍采用这种观点，例如本田、佳能、松下、夏普等世界著名的公司。这些公司的经理人懂得，创造新知识不只是机械胜地处理客观的信息而已，更要掌握住员工中潜藏着的、且往往是高度主观性的见解、直觉和理想。运用这些知识的方法往往是“软性”的，例如透过口号、暗喻、象征等，这些都是持续创新必备的工具。日本公司似乎特别擅长这种整体性的知识创造，尽管原因很复杂，不过对于经理人最重要的启示却很简单：全球各地的制造业向日本学习制造技术，获益良多，同样地，想要靠知识来竞争的公司，也必须学习日本式的创造知识技巧。

在书中，野中郁次郎针对日本企业组织知识的创造与运作，进行了深入的探究，提出了一套新的方式来思考：在知识创造的企业里，管理阶层的角色和责任、组织的设计以及业务的运作c日本企业的成功之道，主要筑基于“组织知识创造”(organizational knowledge creating)的能力与技术之上。所谓“组织知识创造”，系指组织整体创造新知、将新知传播至整个组织，并且将之融入组织产品、服务与系统的能力。组织在组织知识创造过程中所扮演的角色是提供适合的情境，以利团体活动以及个人层次的知识累积。

进而，野中郁次郎阐述了“知识螺旋”(knowledge spiral)的概念。在知识螺旋中，隐性与显性知识互动的规模，随着本体层次的上升而扩大。组织知识的创造即是一种螺旋过程，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，超越单位、部门与整个组织的界线。而对组织而言，若能塑造出适合“组织知识创造”的情境，则将能促进组织层次的知识螺旋的发展。

野中郁次郎所说的这种螺旋式知识转化结构，就是他所提出的“知识创新模式”。知识创新公司的核心活动就是将个人的知识传播给组织中的其他人。组织中的知识创新，经由共同化、外化、连接化、内化这四种基本模式，形成了一个“知识螺旋”的知识进化过程。

(1)从隐性到隐性。如传统的师傅到徒弟，徒弟们之间的交流等学习关系，这些知识是不能被清晰表达的，且其过程也是“潜移默化”的。

(2)从显性到显性。显性知识运用、演绎的过程。

(3)从隐性到显性。清晰表达那些过去是隐性的知识，需要标准化、概念化、可重复，最终达到工业化。

(4)从显性到隐性。随着显性知识在企业的推广、演绎进化，员工将其内化，不自觉地将其拓宽、延伸和重构为新的隐性知识。

其中，将隐性知识显性化，意味着寻找一种方法来表达那些“只可意会不可言传”的东西。它是产品开发过程中的重要的知识创新方法，该方法分为“隐喻”、 “类比”和“模型”三个阶段：

隐喻，就是将两个差别较大甚至相互矛盾的概念融合成一个形象化的概念或符号，这绝不是它们的缺点，而正是它们生命力之所在。当人们试图界定、弥补、调和这些差别时，便产生了源源不断的创造活动，正是差异提供了巨大的想象空间。这是隐性知识显性化的第一步。

类比，是通过澄清一个短语中的两个概念是如何的不同与相同，把隐喻中蕴涵的冲突加以调和。

最后一步是，建立实实在在的模型。它更加直接，易于被人接受。在模型中，矛盾得以化解，概念可以一致、系统的逻辑进行转换。

“隐喻”、“类比”、“模型”，这三个阶段是理想的形式，实际生活中可能很难区分。但他们基本概括了企业将隐性知识显性化的整个过程：隐喻引发创新，类比化解矛盾，模型明确概念。

4．知识管理与组织学习 如今国际型先进企业里，有一些专门设立了知识总监(Chief Knowledge Officer，CKO)，以建立起卓越的学习型、创新型的组织。美国有超过60%的大型企业已经或正在进行知识管理导人，在欧洲与英国，有更高达70%的大型企业已经或正在导人知识管理。根据调查统计，那些知名企业的管理人员认为，企业导人知识管理后所获得的具体效益，依次分别是：可以协助企业作更佳的决策(71%)、可以获取对顾客更高的掌握度(64%)、可以协助企业降低成本(57%)、可以帮助企业增加利润(52%)。由此，新一轮的管理变革浪潮正席卷全球。

彼得·圣吉等人提出的“学习型组织”的特点，是强调怎样吸收现有的知识，对于如何创造新知识的问题，似乎还谈得不多，论述得还不够充分。针对这一点，野中郁次郎提出了“创造知识的公司”的理论，补充了“学习型组织”理论的缺陷。他没有否定圣吉所提倡的“学习型组织”，相反和圣吉一样，“对逐步掌握组织学习和创造知识的人类动力学怀有热情”，但是他“更关注知识管理与企业不断的产品革新之间的联系”。

在《创造知识的公司》一书中，野中郁次郎首先肯定了圣吉的工作：

第一，圣吉认识到“很多组织都受到‘学习无能症’的困扰”，为了治愈这种疾病，提高组织的学习能力，圣吉提出了“学习型组织”这一实践模型；

第二，圣吉用系统思维原则使“五项修炼”融合成一个理论和实践的统一体；

第三，圣吉力图克服笛卡儿的二元论，用系统思维代替西方传统的还原论。

但是，野中也认为，圣吉关于“学习型组织”的观点存在着严重的缺陷。主要有以下三点：

(1)圣吉组织学习的理论从根本上缺乏知识发展构成学习的观点，其大部分组织学习的理论都陷入一个“刺激一反应”的行为概念中；

(2)圣吉大部分组织学习的理论仍然使用“个人学习”的隐喻，在20多年的研究积累中，他们并没有对到底是什么构成“组织学习”做出全面的说明；

(3)组织学习理论普遍认为组织学习是一个适应变化的过程，这个过程受到过去经验的影响，关注发展或改进常规，并由组织成员来支持。因此，这些理论没能提出知识创造的观点。

野中高度概括了知识经济时代的特征：“在变动的经济环境中，唯一可确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者越来越多以及产品生命周期越来越短的环境下，成功将属于那些能不断创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。”

5．关于“场”的概念 知识管理或知识创造这种概念，已经成为当今学术界及实务界所重视的管理思维主流。但是，当我们思考知识如何创造出来？知识的创造过程如何?等问题时， “场”就变得十分重要。这是因为知识的创造，无论是个人的知识或组织的知识，其知识创造的原动力或知识的特性都与“场”有直接或间接的相关性。

“场”是什么?它是指连接时间与空间的知识创造场所。该词来源于日语中的哲学词汇。它既可以指物理的场所，如会议室、商务会所等；也可以指虚拟的场所，如电子邮件、电话会议等；还可以指精神场所，如共同的理想、相似的观念和经历等。在野中郁次郎的语境中，“场”的概念之所以重要，因为它是知识的诞生之地，同时也能反映出知识的特性。只有在适当的时空下，知识才会具有价值。在天(时间)、地(空间)、人三者相互关系的运作下，知识才会被共有、创造、累积与活用。

根据野中教授的研究，“场”有四种类型：

(1)原创场：与顾客接触的场所，或是企业内高层主管的休息室内的闲聊等等，彼此分享经验、灵感等隐性知识之场所。原创场内充满了主观性，以个人与个人的面对面、共鸣或经验共享为基础。原创场在照顾顾客需求与维持顾客关系的方面极为重要。例如有些企业设立会员俱乐部，希望在这种场景中有机会与顾客互动。

(2)对话场：这是一种概念创造之场所。例如项目小组透过这种“场”，成员之间采用对话方式，使个人的隐性知识语言化、概念化。对话场一定要有使命，在建设性对话中讨论。此种场的人员是经挑选出的，除了资源投入以外，授权亦不能少。

(3)系统场：基本上由小组成员或部门内，或是公司各部门之间、群体之间的显性知识，相互结合、移转、共有、编集。由于彼此互动，而达到组织内的知识共享，由此，系统场也是知识的传达场，彼此共有和分享组织内的知识。

(4)实践场：企业大学、研习中心等员工学习或再教育的场所，或者是发表、展示室等场所，或者是网络教室等实体性、虚拟性的混合型场所，都属于这种实践场的范畴。主要目的并不是仅仅传播显性知识而已，而是通过有效的体验，将知识内化，以完成显性知识隐性化的螺旋过程。

《创造知识的公司》的影响与贡献

该书最大的贡献：

1、在于论证：知识创造活动虽然会牺牲企业短中期的效率，但是终将左右公司的长期绩效。

2、提出了知识转换模型——SECI模型