一、概述(1、含义 2、各自意思)

二、三者的关系

三、原则要求

四、责权利相称性分析(五、企业责权利相结合原则)

一、概述

1、含义

新概念责任、权力、利益的简称。 责就是应当担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务，是分内应做的事情。权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，利就是利益.产供销与进销存相呼应的。供应链的一种。包括生产——供应——销售。就是工厂生产完以后，物流部门配送供应出去，然后直营店销售给客户。这样一个链条，其中包含很多细节，比如物流的协调，销售的方案之类。

2、各自意思

责就是应当担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务，是分内应做的事情。权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，是国家行政体制与行业业务运行中所赋予特定人（单位）的支配力量。利就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的。

二、三者的关系

责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。

三、原则要求

因此，现实生活中，一般贯彻“责权利相结合”、“责权利对等”或“责权利一致”原则和遵循“责权利统一”机制，

要求做到：

责权利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。

责权利互相挂钩，使成员能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。

责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。

如果责权利失去平衡或者失去监督的话，那后果是非常严重的，影响一定很恶劣。

根据亚当斯的“公平“，人们评价公平的尺度是"报酬/投入"之比。在此，我们将这个尺度改成 "利益/责任"之比（简称"责任比值"或"工时报酬率"）.式中“利益“指成员应得或已得的一定时期内的工资、津贴、补贴、奖金、福利性收入之和，"责任"指成员应完成或已完成的相同时期内的责任工时。分析过程：将各成员的"责利比值"出来，然后进行两两比较。比较中会出现三种情况：

甲成员的"责利比值"=乙成员的"责利比值" ：

这是一种理想状况，其结果是甲成员承担的责任与所得利益与乙成员相比是同样的。尽管甲成员所得到的实际利益比乙成员要大得多，但是其所承担的责任也相应地比乙成员要大得多；反之亦然。 此种情况如图1所示。图1表明甲成员的责利关系与乙成员相同（责利关系直线的斜率相同）。甲、乙双方均感公平。

利益 甲成员责利关系=乙成员责利关系；

甲成员的"责利比值">乙成员的"责利比值"：

这是不公平的，至少对乙来说是如此。即，在甲、乙承担相同责任的条件下，甲所获得的利益要大于乙；或在甲、乙所获得的利益相等的条件下，甲所承担的责任要小于乙。在同一团体内部，由于责、利既定，此时的甲多获利，必是乙少获利，此时的甲少担责任，必是乙多担责任。这直接乙的积极性。对乙来说，要求提高分子 利益或要求降低分母 责任是必然的。此种情况如图2所示；

甲成员的"责利比值"<乙成员的"责利比值"：

将第二种情况的甲与乙换位即可。

对于第2、3种情况，团体的管理者要考虑采取一定的措施来加以纠正。需要指出，这种比较分析仅局限于甲、乙两个成员。在团体内部多成员的条件下,这种分析不再适用。这时,需要有一个统一的"责利比值"标准，用各成员的"责利比值"来与之相比，从而确定对成员采取有关措施的力度。统一的"责利比值"是将各成员的利益和责任分别汇总，用团体的利益总量与责任总量相比而得出，即团体的责利比值=团体的利益总量/团体的责任总量；

相关性分析举例 ：

某团体具有 A、B、C 三种不同性质的工作和甲、乙两个成员单位， 胜任这三种工作的培训时间比例是：3∶2∶1，已知在某期间内甲、乙两个成员单位完成的责任工时和职工收益情况如表1：

表1

A B C 收入

甲 3000 4500 9000 25000

乙 2000 3000 6000 20000

合计 5000 7500 15000 45000

甲单位责任工时=3000×3+4500×2+9000×1=27000

乙单位责任工时=2000×3+3000×2+6000×1=18000

团体责任工时=27000+18000=45000 25000

甲单位责利的比值= =0.93 270

甲单位责利的比值= 25000/27000

单位责利的比值=20000/18000=1.11

甲单位责利的比值=45000/45000=1.00

由于0．93<1．11，所以在此期间内对甲单位来说是不公平的，需要采取的措施： （1）在各方收入不变的情况下要求乙单位增加工作量，从的18000责任工时增加到21505工时（2000÷0．93）。（2）在各方责任工时不变的情况下减少乙单位的收入，从目前的20000元减至18000元（18000工时×1．00元）；增加甲单位的收入，从目前的25000元增加到27000元（27000工时×1．00）。

四、责权利相称性分析

责权利相称是指责权利三者之间的数量比例上相当，构成相称。以责为中心的管理系统，要求以责定权，以责定利。责权利的相称，是通过责权相称和责利相称来实现的。

1．责权相称性分析

不难想象,责>权，不权意味着责任者无法履行其责任,而且预示着充当替罪羊或牺牲品的结局。责<权，使责任者易于滥用权力，有损他人。难怪有人说缺乏责任约束的权力是一股祸水，流到哪里，哪里遭殃。责>权和责<权，是责权之间的不相称,肯定不公平。尤其在团体内部,此处的责>权往往以彼处的责<权为前提。反之亦然。这便是倍加的不公平，其程度越大，引发的矛盾冲突越激烈。

设D为团体的责任，di为第I个成员（或责任中心）的责任，DR为责任系数，diR为I成员的责任系数，它们之间的关系：

再设A为团体的权力，ai为第I个成员的权力，AR为权力系数，aiR为第I个成员的权力系数，它们之间的关系：

令Q为责权系数，qi为I成员的责权系数。

于是有:Q= DR/AR =1

上式表明团体所承担的全部责任要对应于所拥有的全部权力。这是团体内部责权相称性分析的重要前提。

在此前提下：

qi= diR/aiR

如果qi=1，表明I成员承担的责任比重比与其所运用的权力比重相称，即"责权相称"。

如果qi≠1,表明I成员的责权不相称，这里有两种情形；

qi>1，表明I成员在团体中所承担的责任比重大于其权力比重，即"责>权"。应该分析具体原因，采取减轻其责任或增加其权力的措施来加以纠正。

Qi<1，表明I成员在团体中所承担的责任比重小于其权力比重，即"责<权"，亦应分析具体原因，并采取增加其责任或减少其权力的措施来加以纠正。

2．责利相称性分析

责>利，对于责任者承担责任的积极性无疑是一种打击。除非管理者希望看到成员纷纷逃避责任，否则就不应容忍这种现象。责<利，仍然是对责任者积极性的一种打击，直接打击的承受者是其左邻右舍，左邻右舍的怨恨甚至不当行为是对直接打击的反作用，这势必成为对过度受利者的间接打击。因为在团体内部责、利已经确定的条件下,此处的责>利与彼处的责<利互为前提。因此，除非管理者希望大家都投机取巧,偷懒耍滑，否则也决不能容忍责<利的现象长期存在。

设B为团体的利益，bi为I成员的利益，BR为利益系数，biR为I成员的利益系数，W为责利系数，Wi为I成员的责利系数

则

表明团体所承担的全责任要对应于所能实现的全部利益。这是团体内部责利相称性分析的前提。

根据公式 Wi=diR/biR 分析

如果Wi=1，表明I成员承担的责任比重与其所得到的利益比重相称，即"责利相称"。

如果wi≠1，则表明I成员的"责利不相称"。其中：

Wi>1，表明I成员在团体中承担的责任比重大于其从团体得到的利益比重，属于"责>利"现象，应分析原因，采取减轻其责任或增加其利益的措施来纠正。

Wi<1，表明I成员在团体中承担的责任比重小于其从团体得到的利益比重，属于"责<利"现象。也应分析具体原因并采取增加其责任或减少其利益的措施来加以纠正。

必须强调， Q=1和W=1是分别进行责权相称性分析和责利相称性分析的两个重要前提。它表明，公平是有前提有条件的，绝对的公平在世界上并不存在。管理者所能做到的只有两点：在团体内部以责定利，在团体外部以利定责。如果利益量出现负数,即发生损失，仍可用上述分析。只是解决的不同 对损失的分担是否公平与合理。此外，特别需要指出，对责权利关系的上述相关性与相称性分析并不是对责权利关系定量分析的全部，仅仅是其中的两种而已。而且其运用也只限于责权利关系的某一方面或某一局部。

3．相称性分析举例

某团体有A、B、C三个成员单位，对某期间的责任、权力、利益的测评与统计结果如表2、表3、表4。

表2　责任分数测评表

d1 d2 d3 d4 d5 d6 … 合计

A 1 3 1 0 0 2 … 50

B 3 2 2 1 0 1 … 80

C 2 1 3 2 1 0 … 70

合计 6 6 6 3 1 3 … 200

表3　权力分数测评表

a1 a2 a3 a4 a5 a6 … 合计

A 3 2 0 1 3 1 … 35

B 2 1 1 0 1 2 … 40

C 1 3 2 0 2 0 … 25

合计 6 6 3 1 6 3 … 100

表4　成员单位利益统计表　单位：千元

工资 津贴 补贴 福利 其他 合计

A 50 20 5 15 90

B 70 30 8 12 120

C 48 22 4 16 90

合计 168 72 17 43 300

根据上述资料计算分析如上：

（1）A成员单位

责任系数diR=50/200=0.25

权利系数aiR=35/100=0.35

利益系数biR=90/300=0.3

责权系数qi=0.25/0.35=0.71

责利系数wi=0.25/0.30=0.83

对A单位来说，责权系数和责利系数都小于1，显然是责<权和责<利，并不公平。

（2）B成员单位

责任系数diR=80/200=0.4

权利系数aiR=40/100=0.4

利益系数bR=120/120=0.4

责权系数q=0.4/0.4=1

责利系数W=0.4/0.4=1

对B单位，责权系数和责利系数都等于1，显然是责权利相称。

责任系数 diR=70/100=0.7

权利系数aiR= 25/100=0.25

利益系数biR=90/300=0.3

责权系数qi= 0.35/0.25=1.40

责利系数Wi=0.35/0.25=1.40

对C单位，责权系数和责利系数都大于1，显然是责>权和责>利，很不公平。

根据计算结果，团体对A成员宜提高工作要求，增加其责任，对C成员则宜给予更多的权力与报酬。

五、企业责权利相结合原则

责权利相结合原则，即权力和责任相匹配、收益与业绩相联系，指在构建内部控制制度时，企业必须明确各责任主体（经营者、管理者、员工、部门）的责任，赋予该主体完成其责任所必需的权限，并根据该主体的责任完成情况分配收益。责任产生压力，使管理者和员工产生责任感；权利使管理者有办法来完成责任，并产生一种光荣感和责任心；利益产生动力，能把管理者与员工的积极性调动起来。责权利相结合原则要求：企业应对不同的责任主体规定作业任务、职责权限、操作程序和处理手续，制定相应的、科学严格的考核标准，并根据评价结果进行奖励和惩罚，以实现约束和激励相统一，促使内部控制制度有效实施。