一、背景

二、原理

三、运用

一、背景

对接待服务业、流通业、零售业、或其他直接面对末端消费者的经营型态而言，企业经营者经常要面临的一个问题：

每天的营业额起伏难测，在财务报表未出炉之前，很难断定营运状况究竟是好是坏，情绪也容易随着客流量的多寡起伏不定；若遇到业绩明显衰退时，有的业者在不得已的情形下，只能以“让利促销”的方式，勉强把客流量维持在一定的水平以上，但结果多半事与愿违，不能尽如人意。

针对接待服务业和流通零售业这一现状，巽风堂陈琦曜先生以股票技术分析中的移动平均数为基本原理，开发出移动平均数MA7\\MA30营运能量趋势管理工具，简称MA7\\MA30或营运能量。 这套管理机制的思路是由接待服务业发展出来的，但后来印证，它在流通零售业的应用范围更大。以零售终端而言，特别是对「销售波段」「业绩目标预测」「终端销售动能」「终端营运诊断」「配销需求规划」…等方面，其适应性更强。

二、原理

任何营运分析管理机制，都应具备「即时检查」及「事前预警」的功能。否则，等到营运状况已经出了问题再来归咎原因，不过是“事后诸葛”而已；况且，事后改善的成本通常都很高、风险相对很大，也经常发现“改善不可能”的事例。移动平均数(Moving Average)很简单、很有效，凡是熟悉股票操作的人，对这个概念应该都不会陌生。

以12月1日为「基准日」举例，由基准日向前再推算6天【从11月25日起算】，连同当天的营业额加总【共7天】再除以7，所得数额就是12月1日当天营业额的七日移动平均数，即MA7。同理，若再往前推算29天【从11月2日起算】，连同当天的营业额加总【共30天】再除以30，所得数额就是 月1日当天营业额的三十日移动平均数，即MA30。依此类推，将每天营业额再加上前6天或29天的营业额，所得总额再除以7或30，即可得出当天的MA7或MA30。另外，有些行业则需要计算MA90，也是同样的计算方法。

三、运用

几个重要的概念，特别是移动平均数所代表的「趋势效应」及其内涵：

第一．以每天的营业额向前推算所得的MA7，代表以当天为基准的「当周」营运概况。

以每天的营业额向前推算所得的MA30，代表以当天为基准的「当月 每个营业日都是基准日，除了当日的实际营业额外，都另可计算出MA7与MA30。一个经过有效训练的终端管理者，通常能够清楚掌握这三个数据，及其间的消长变化。

第二．如果MA7＞MA30，表示最近这个星期以来的营运概况，要比最近这个月的还要好，属「营运成长」现象。 如果MA7＜MA30，表示最近这个星期以来的营运概况，要比最近这个月的还要差，属「营运衰退」现象。除非营运状况已经相当成熟而稳定的企业，或已经陷入营运困境的企业；否则，MA7与MA30不会一直呈现交叠的状态。二者的区别，在前者的MA30>仍呈现微幅上扬的趋势；而后者的MA30则呈现微幅下滑的走势。

第三．如果MA7由上向下跌破MA30，称「死亡交叉」，MA7在此点开始小于MA30，营运状况开始进入「衰退」阶段。如果MA7由下向上突破MA30，称「黄金交叉」，MA7在此点开始大于MA30，营运状况开始进入「成长」阶段。

如果「死亡交叉」及「黄金交叉」在短期内反复出现，代表该企业已进入「营运调整」的关键阶段；在此期间，如果调整得宜，在发生另一次「黄金交叉」后，MA7与MA30皆会双双向上攀升，进入另一波「营运成长」阶段。否则，依「能量惯性」的原理，在发生另一次「死亡交叉」后，MA7的下滑速度会比MA30还快，兵败如山倒。

第四．虽在「营运成长」期间，也要注意两个警示讯号： 成长下滑，向下收缩三角形。 成长趋缓，向上收缩三角形，一般不容易被发现，因为MA7仍维持在一定的水平，但MA30则从下方一步步向上逼进，这通常是「消费偏移」的结果；此际，唯有从事进一步的商品更新或宣传企划，重新挽回消费者。

第五．除第三项所列的「营运调整」讯号外，业者应特别留意第四项「成长趋缓」的情形；二者都可发挥预警的作用。

如果企业处于「营运衰退」阶段，或是出现前两项警示讯号时，业者应就下列五个方向，依优先顺序逐一检索：空间、人力、流程控管、服务质量、商品调控、营业据点交通条件变更、商圈竞争者动向、消费取向偏移。前五项者称之为「内部检查」，后三项称「外部检查」。

特别提到前第三项「死亡交叉」与「黄金交叉」在短期内反复出现的现象，称之为「闹鬼」，造成这种现象的原因应视不同的行业而有不同的理解。对「消费循环周期」较短的接待服务业来说，例如餐厅、美容护肤中心，通常是消费者已经对该业者提供的商品或服务产生若干质疑，有的抱着“再给你一次机会”的心态，有的则是还没有找到新的消费对象；在面临「营运调整」警讯后，如果业者仍不思改善，消费者就会像彼此约好了似的，大家都不来了。

对「消费循环周期」较长的流通零售业终端而言，例如服饰零售业，有很高的比例，问题都直接出现在销售团队本身，可能是内部管理机制造成销售人员的心理反弹【如业主下达莫名其妙的指标、未经沟通而采用新的提成制度、推行不适当的店堂促销活动等】，也有可能是营业团队成员之间因主管或其他少数人的问题，造成店堂销售士气受到干扰或影响。

无论是第三项的「闹鬼」或第四项的「成长趋缓」向上收缩三角形，这些情形都很难由营收数据直接体现出来，必须依赖由数据转出的图形化介面，才容易观察。所谓「管理目标视觉化」或「视觉化管理」，无非也就是在体现这种让人“一目了然”的信息符号，提供直观的「操作制约」机制。