江西景德镇长运有限公司是江西长运股份有限公司与景德镇汽车运输集团(公司)在2002年10月28日共同出资组建的一家专业道路运输企业。

姓名： 熊德彬

职务： 江西景德镇长运有限公司财务总监

性别：男

年龄：1963年生

民族：汉

学历：本科

政治面貌：中共党员

职称：中级

籍贯：湖北

从事企业管理时间 ： 1990年

企业概况

江西景德镇长运有限公司从2002年9月28日成立至今，完成主营收入10937.6万元;利润1151.2万元。仅前三年的利润就超过了改制前原企业30年（1973年至2002年）累计利润总和（1018万元）。由原企业效益在全省设区市运输企业排名落后跻身前列。企业资产从初创时的4686万元至2006年6月底超过了1个亿，增长了113.4％，实现了资产总额翻番。公司成立至今年9月止，共缴纳税收905.5万元。公司在城区客运市场占有率由74％增长到94.8％，并于2003年10月顺利通过了ISO9001/2000国际质量体系认证。

在未来五年，公司将坚持以客运业为主导，物流业和旅游业为两翼，实施人才战略、品牌战略和企业文化战略，发展成为在本地区公路客运完全主导；本省同行业管理、效益超前；国内具有影响地位的运输企业，全面提高企业知名度和影响力，实现到2010年营业收入超亿元、利润总额超千万，净资产回报率超12%、客运市场份额在本地区超95%的经营目标。

公益捐助

个 人 事 迹

作为全省首家跨地区同业合作的企业，景德镇“长运”从艰难中起步，在发展中壮大，取得了不俗的业绩：2003年完成营收3032.95万元，实现利润333.9万元；2004年完成营收3430.82万元，实现利润408.3万元；2005年完成营收3840.8万元，实现利润427.1万元；2006年1—9月份，完成营收4983万元，实现利润456万元。至2006年9月底，公司资产总额达12100万元，较创建初始增长158.2%，员工人均年收入由4年前的5236元增至目前的12000余元，翻了一番多，顺利实现优质资产增值、上交税金翻番，员工收入增长的“三赢”目标，成为景德镇市国有企业深化改革和创业发展的典范。

然而，令人难以置信的是，这个资产过亿元、累计为国家创造税收超过1442万元的企业，其财务总监竟是一个年仅44岁的年轻人。他就是熊德彬。

高效严谨的“管家”

江西景德镇长运公司组建之初，精明能干的熊德彬受聘担任财务总监一职。上任伊始，面对创业之初急需建立规章制度的紧迫局势，他一头扎进资料堆里，潜心研究股份制企业的管理之道，在不到两个月的时间里先后主持制定了《财务管理规定》、《票据管理办法》、《现金管理制度》、《统计管理办法》、《变动费用内控管理办法》等十多项规章，涵盖了企业财务管理的方方面面。当他将这些规章提交公司董事会讨论审议时，因为比平时瘦了近一圈，董事会中有一个成员竟然差点认不出他来，连素以严谨高效著称的江西长运股份有限公司的老总都惊讶其工作效率之高。

随着企业的不断发展，公司所属的全资或控股子公司也逐年增多，财务管理也更显繁忙，同时也由于子公司拥有或多或少的资金使用权，造成公司经营成本难以控制。为有效控制经营成本，把公司培养成有着“中国客运第一股”之称的江西长运股份有限公司的“绩优股”，熊德彬顶住压力，向董事会提出实行会计委派制和财务人员轮岗制，由此形成财务管理的监督机制，以保障公司财务内控制度得到贯彻执行。针对公司经营规模不断扩大带来的大量财务管理任务，熊德彬又适时对公司的财务管理设备进行更新改造，会计电算化的实现不仅能随时监控各子公司的财务运行情况，杜绝人为因素干扰财务管理，发现异常情况及时处置，更重要的是能有效控制公司预算管理目标。

创新求变的“高参”

为实现股东利益的最大化，江西景德镇长运有限公司坚持做大客运主业的发展方针，四年来先后并购了景德镇新世纪客运公司、浮梁县汽车运输公司和乐平长运公司。在每次并购项目实施前，熊德彬都要带队多次到拟收购企业实地了解和调查，掌握相关财务资料，对拟收购企业所在地客源市场、企业资产质量等进行深入细致的研究和评估。2005年初，公司董事会提出拟控股收购浮梁县汽车运输公司，熊德彬立即带领公司财务人员连续一个多月蹲在这个公司展开调查研究。为了不让商机在瞬息万变的市场中消失，熊德彬一连半个多月通宵达旦地对收集到的项目企业股权、资产负债、近期损益、经营收入及成本、预期收益等数十个项近千个数据进行分析和认证，连大年三十那天还捧着资料苦苦思考，写出了详实而准确的项目分析报告，为公司董事会的及时决策赢得了时间。

2004年以来，国内燃油价格的持续攀升给江西景德镇长运有限公司的生产经营带来极大压力，一直把成本控制作为主要管理职责之一的熊德彬又在公司董事会上提出实行集中采购制度的建议。得到董事会批准后，他立即制定出集中采购的相关制度，并列出一长串的纳入集中采购的清单，其中包括固定资产、燃油、汽车零配件、办公用品、劳保用品及房屋维修等，并通过竞标、合同评审等程序确定供应商。实行集中采购制度后，公司每年减少成本开支近30万元。

热情公正的“侍应”

由于会计委派制度的实行，分公司的资金使用权便收拢到了公司总部，也就是说熊德彬的权力无形中增大了许多。有些基层单位的负责人对此很不理解，认为虽然采取总额控制、实报实销的方法可以保证基层单位的正常运转和管理，但毕竟多了一道手续，操作起来十分麻烦。熊德彬没有放任这种疑虑的蔓延，因为他深知这种认识的上不同可能会演变为不利于公司发展的“离心力”。为尽快消除这种疑虑，他上班的时间比往常更早了，下班的时间也刻意尽量地往后推，为的是让基层来审批、核报费用时能找得到人，办得成事，尤其是在办理大额费用使用手续时，他更是随叫随到。为了不影响公司的生产经营，熊德彬在出差去外地前都要告知各基层单位，好让他们做好资金使用计划。在资金使用审批过程中，熊德彬从不厚此薄彼，较好地体现了董事会制定的奖励原则，公司的激励机制通过财务总监得到了充分的发挥。

熊德彬担任财务总监的四年，是为企业改革助力添柴的四年，是为企业发展出谋划策的四年，是为企业壮大忘我工作的四年，更是发挥党员先锋模范作用的四年。因为工作出色、管理有方，熊德彬在2005年底被选为江西景德镇长运有限公司第二届董事会董事。

不负重托的“能手”

2005年10月，江西景德镇长运有限公司为了适应市场需求，扩大企业市场份额，通过与乐平长运公司合作共同组建的乐平长运客运有限公司。公司组建后，谁来担任该公司法人代表，双方股东通过充分考虑再三，根据熊德彬同志多年来的管理经验和过人工作业绩，加上他敢于开拓的创业精神，决定对熊德彬委以重任，担任乐平长运客运有限公司董事长。公司成立伊始，大量工作要做，熊德彬凭着自己多年的管理工作经验，认为管理是各项工作的基础，他从加强企业管理入手，建立了员工管理办法、合同管理办法、资金审批管理办法等一系列管理规章制度，同时对各项管理制度的执行建立了一系列的考核制度，对各单位、部门建立了目标考核办法，对管理人员建立了一般管理人员考核办法，对驾驶员建立了安全制度考核办法，从而使各项管理工作逐步朝规范化、程序化、科学化发展。

功夫不负有心人，有付出必有回报。乐平长运客运有限公司组建一年来取得了骄人的业绩，获得了精神文明建设和物质文明建设双丰收。今年春运期间，被乐平市政府和景德镇市交通局授予先进单位，由多名同志被授予先进个人荣誉称号，经济效益与该公司前身相比，实现了历史性突破。预计2006年度全面可实现窗口收入1600万元，同比可增长139.4％，全年可实现主营业务收入540万元，同比可增长37.8％，可实现利润总额213.27万元，实现净利润总额142.89万元，甩掉了一直以来亏损的帽子。净资产收益率达到了17.93％。

这仅仅是一个开始，在他的发展目标中给自己提出了更高的要求，自我加压，在三年任期内达到：乐平长运客运有限公司净资产收益率在10％以上；年营业收入翻番超千万元；二年内完成乐平新客运站建设；客运市场占有率在乐平达到90％以上；安全上不发生重特大事故；完成财务、业务等内控制度和通过ISO9000国际标准体系认证。