| 词条 | 项目变更控制 |
| 释义 | 项目变更控制是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。 简介项目变更控制（Project Change Control） 当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为称为项目变更。而项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况，项目发生变化并不意味着项目就会发生变更。 项目变更和项目变化的基本区别就在于项目变更要采取必要的措施，而项目变化可能不必采取措施。 变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。 IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等;二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期)。 变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。工作范围(以前章节谈过);另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。 虽然可以事前定义好变更控制流程，但在各种压力下真正“控制”起来其实非常困难。 相近概念项目变更和项目变化。 当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为称为项目变更。而项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况，项目发生变化并不意味着项目就会发生变更。 项目变更和项目变化的基本区别就在于项目变更要采取必要的措施，而项目变化可能不必采取措施。 内容分类1、项目整体变更控制 1）项目变更控制的基本要求： 关于变更的协议； 谨慎对待变更请求； 制定变更计划； 变更的实施: 明确界定项目变更的目标优、选变更方案、做好变更记录及时发布变更信息 2）项目整体变更控制框架 项目整体变更的输入: 项目计划、项目执行报告、变更申请； 项目整体变更控制的工具和技术：项目整体变更控制系统、配置管理、绩效测量、补充计划编制、项目管理信息系统； 3）项目整体变更控制的输出：项目计划更新、纠正措施、经验教训。 2、项目辅助变更控制：范围变更控制、进度变更控制、费用变更控制、质量变更控制、风险变更控制。 原则为了对项目的变更进行有效地控制，成功地完成项目的目标，项目变更应遵循以下原则： 把项目变更融入项目的计划中去； 选择影响最小的方案； 所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨； 及时地发布项目的变更信息。 控制程序项目变更是正常的、不可避免的。变更控制程序如下： 明确项目变更的目标； 对提出的所有变更要求进行审查； 分析项目变更对项目绩效所造成的影响； 明确产出相同的各替代方案的变化； 接受或否定变更要求； 对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释； 与所有相关团体就变更进行交流； 确保变更合理实施。 三方变更范围变更 这是要处理的最为重要的变更。范围在两个层次上得以定义——高级范围描述项目的边界和需要完成的主要可交付项。低级范围则通过你认可的需求加以定义。 范围变更管理的主要目的是确定变更，并对其进行有效管理。它还有助于保护项目团队，避免就时间进度和预算达成一致后出现变更。 换句话说，项目团队根据高级和详细的范围定义承诺一个最终期限和预算。如果在项目进行过程中可交付项发生变化（这一般意味着客户希望附加额外的条款），最初的成本、努力和持续时间估计就会失效。 如果主办方同意将新工作增加到项目范围中，项目经理有权要求对当前的预算和最终期限进行修改（通常是增加预算，延长最终期限），以反映这些增加的额外工作。 这个过程最终要向主办方提交适当的信息，允许主办方根据商业价值和变更对项目成本和时间进度的影响，决定是否批准对预算和最终期限的修改。 配置变更 配置变更是指对所有项目资产和资产特性（元数据）进行确认、追踪和管理。（在一些组织中，这个过程的定义更加狭窄，仅表示对物理资产进行管理。）大多数项目并不进行配置管理。不过，如果你的项目使用或建造大量的组件、零件、工具和设备等，配置变更管理就显得非常重要。 所有其它变更 你的项目还可能发生一些变更，它们不属于范围变更管理或配置管理之列。这些变更可能划归为综合变更管理的范畴。例如，假如一名团队成员离职，需要有人来填补他的职位。 这个例子就不属于范围变更或配置变更，而属于综合变更。在这种情况下，你可能需要记录所发生的资源变更情况、确定变更的影响、并制定一个变更管理计划。在多数情况下，上述过程和范围变更所要求完成的过程类似。 综合变更管理和范围变更管理的关键区别在于，如果一项范围变更被要求并得到批准，你希望能够对预算和时间进度加以修改，以适应变更的要求。你不应对它抱着和非范围变更相同的期待。 例如，在上面的例子中，一个团队成员的职位需要填补，这无疑是一项变更，也可能会对项目造成影响。但是，你不能指望这项变更会改变已得到批准的项目时间进度和预算。 作为一名项目经理，你应当集中精力确保对范围变更进行有效管理，因为它是造成项目问题的主要罪魁祸首。不过，你还要认识到，你的项目也可能需要进行配置管理和综合变更管理。有效管理这些变更可以为你免去许多麻烦。 误区(1) 没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。 (2) 对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。比如案例中提到的界面风格问题，就可以先不修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的“擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。 (3) 对变更的影响没有评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。案例中客户最后的质问正是因为没有事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道你为变更付出的代价，对你的辛苦便难以体会。 (4) 应该让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗?”。案例中如果王先生评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有三种可能：客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问王先生了；如果客户认为代价太大，则王先生就不必修改了；如果认为可以缩短延期时间。 |
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