吴小杰，男，北京市劳动模范、北京住总集团工程总承包部总经理。他曾任教育培训中心教师、主任工程师、项目经理、住三公司副经理、总承包部施工管理部经理。短短十几年，其角色转换迅速。2005年8月，他担任工程总承包部总经理。

人物事迹(树立市场意识 正确认识自我)

蛹将化为蝴蝶

人物事迹

困难是一面镜子，也是考验一名党员干部是否合格的基本标准。不听一句虚话，就干几件实事。在几次党政联席办公会上，吴小杰明确表态：建章建制工作不仅不能停滞，还要高度重视。”核心文件及各系统管理性文件陆续发布。 “船上有了自家货，关心潮涨与潮落。”一位项目经理在仔细阅读项目经理风险抵押金制度后，半是感慨，半是压力。在他的眼中，建章建制为工程总承包部实施统一规范、标准化管理提供了制度保证。然而，吴小杰有更深的考虑：“建章建制积淀了我们沟通的文化”。下班后，领导班子成员首先有意识地晚走了，大家坐在一起，聊生活，谈工作。部分中层干部也不再抱怨：因为各项基础管理工作逐步走向规范，各项办事程序和流程基本有效流转；部门之间的协调、配合渐趋默契，总部机关与项目经理部之间的信息通畅，各项工作有序运转。1月25日，吴小杰在年初工作会上抛出施政纲领：“一年打基础，两年上水平，三年争当住总排头兵。”及“夯实基础管理、扩张经营规模、创建品牌信誉、打造管理团队、塑造企业文化、推动和谐发展”的六大任务。宣传教育，思想发动，解疑释惑。吴小杰向员工解释六大任务：“市场营销是龙头，要充分依托集团特级资质及增项后的一级资质，健全营销体系，构建营销网络，拓宽专业领域，扩张施工规模；项目管理是重点，现有工程项目管理模式要规范调整，新的工程项目经营政策要坚决贯彻落实；财务管理是中心，千方百计提高经济效益。” 思想决定观念，观念引导行为，行为决定结果。思想通，一通百通。思想路线确定后，吴小杰告诫中层领导干部：“管理者必须是坚定的执行者，没有执行一切都是空谈。”“管理者先要换位思考，要做个倾听者，躬下身子，以合作的心态、服务的心态、赏识的心态、分享的心态看待员工，才能真正了解一线的职工在想什么，他们需要什么。”在工程总承包部新员工培训大会上， 吴小杰最后一个发言，他脱稿演讲了一个多小时。他的观念和风度赢得了新员工的认同和敬佩。

树立市场意识

2006年3月31日下午，北京市国资委先进性教育督导组在集团领导陪同下莅临工程总承包检查工作，对工作成绩肯定之余，检查组留下这样一句耐人寻味的话：把企业发展好是党员先进性教育的根本任务，先进性教育必须在企业发展成效上得到体现。“企业的改革发展是一个综合性的系统工程，只有在经营上实现突破，才能引燃生产技术、基础管理等环节。”要把企业发展好，对于工程总承包部的决策者来说，或许别有一番滋味在心头：市场，市场，还是市场；压力，压力，还是压力。观念无形，影响巨大。吴小杰强调首先要转变市场观念。“市场经济追求市场占有率，追求效益的最大化，决策者要对企业健康持续地发展负责；计划经济追求完成任务，对上级负责。在以市场为导向的今天，必须从计划经济向市场经济转变，树立经营第一的思想，从人力、物力、财力向经营倾斜”。市场极为残酷，投标没有亚军。每一个冒失的莽撞者在市场面前都会头破血流。一次次跑标，市场环境的瞬间变化，坚韧的人在品尝失败的滋味。4月1日，昌平天龙园温泉会议。极少数人开始心灰意冷，更多的人重新燃起了斗志。有人或许酒后失言，大吼一声：我们不服输。更多的声音传来：标可跑，士气不能丢。话未完，吴小杰几乎潸然泪下。 “我们需要一场胜利来证明自己。” 56家企业报名， 甲方圈定17家进行资格预审，7家入围参加投标。中建八局、建工集团、城建集团等，对手虎视眈眈，每家都是北京的一流施工企业，拿下奥体中心曲棍球训练场工程，工程总承包部必须直面一场鏖战。4月26日，网上公示出来了，工程总承包部以经济标第一、技术标第一的成绩，中标奥体中心曲棍球训练场改扩建工程。经过艰苦卓绝的努力，市场营销初见成效。六月底，工程总承包部自年初累计施工面积达到75万平方米，新签合同额6.2亿元。

正确认识自我

市场营销龙头昂起，施工规模持续扩张，在此前提下，工作重心由“市场”转移到“现场”，财务经营必须提前做战术考虑。在不同的场合，吴小杰开始讲老虎吃人的故事：一群人来到森林，遇到老虎，有的人上了树，有的人开始弯腰系鞋带，大多数人拔腿就跑。故事的背景是：从一穷二白到有点家大业大模样，部分员工开始沾沾自喜，骄傲的情绪开始蔓延。工作得到集团领导认可，歇口气吧，大家伙太累了。几位中层干部跑到吴小杰的办公室诉苦。员工欣喜之情可以理解，骄傲情绪可以原谅。小杰答案却是：“职工眼睛里揉不得沙子，企业搞垮了，他们会指着我们的脊梁骨骂娘”。诉苦的人离开，吴小杰点起一支烟，打开电脑，仔细研究花费一个多月测算的一组“保密”数据。三天后，6月12日，在总承包部治理商业贿赂整顿财务经营工作动员会上，他语出惊人：“步子不能放慢，而且还要更快些，因为我们就是那个快被老虎吃掉的企业！” 这个结论来源于那组“保密”的数据，数据隐藏着危机：一方面在假定项目责任成本不亏损的情况下，按目前经营规模和年末预期产值，全年可形成的利润额令人欣喜；另一方面所有自营项目对06年来工程成本进行测算，结果无一例外为亏损，虽然是以谨慎原则测算，但结果令人警醒。数据说话，吴小杰得出一个结论：企业在经营思想、经济运行质量方面需要质的变化，长此下去，企业必将产生重大经营风险。如果这组数据变成现实，意味着所有项目全部上缴利费还抵不上项目责任成本亏损的窟窿。这组数字，不由得不让吴小杰心急如焚。其实早在上任之初，他带领班子成员向先进单位取经去了，仅一个多月后，在形势报告会上，他告诫全体员工：“与历史比，我们发展了；横向比，我们必须清醒地认识到，确实落后了。切莫做井底之蛙，夜郎自大。”

蛹将化为蝴蝶

在吴小杰看来，他希望员工为目标而奔跑。深一点理解是，员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展的最大驱动力。工程总承包部将要从蛹花为蝴蝶。成为20亿品牌企业，这是集团领导高屋建瓴描绘的蓝图，是集团发展的需要，也是对工程总承包部近300名员工巨大的信任，知识、技能、管理、制度等等，或许只是“冰山”的水上部分。一个企业置之死地而后生，或者靠偶然的机遇成功，这样的案例不值得宣扬。但在“百年难遇”机遇面前，工程总承包部要跻身于行业先进企业之林，要走的路还很漫长。