| 词条 | 统治—技术商人与华为的核心竞争力 |
| 释义 | 揭示华为长盛不衰的秘密。用“技术华为”“狼性华为”“华为冬天”来解释华为的成功是天大的错误，华为统治国内市场、决胜海外的秘诀究竟是什么？第一部深度剖析微软、IBM、华为等世界级企业统治力DNA之作。首次提出技术商人概念，洞悉未来商业创新大趋势！ 书名：统治—技术商人与华为的核心竞争力 又名：技术商人与华为的核心竞争力 作者：豆世红 原版名称：统治—技术商人与华为的核心竞争力 ISBN：9787214060426 类别：管理学 页数：233 页 定价：25.00 元 出版社：江苏人民出版社 出版时间：2009-11-1 装帧：平装 开本：16 开 字数：252000 字 纸张：胶版纸 内容简介作为中国最有思想力、影响力、领导力的顶级CEO之一，任正非领导华为成功实施“走出去”战略，改变了世界电信业的格局，成为中国企业的榜样。 任正非说：“华为没有院士，只有‘院土’(商业工程师)。要想成为院士，就不要来华为。”他从创业之初就明白：只有卖出去的技术才有价值。卖不掉 的等于废品！ 正因如此。华为的成长壮大之路就是不断技术市场化之路，就是不断培养技术商人之路。在未来，对科技知识进行商业经营的企业和人才才是真正的统治者！ 媒体评论本书通过对中外顶尖企业的研发规划的分析，彰显了企业技术研发的真谛。作者从深度参与华为的重大管理变革中获得丰厚的直接经验，又从管理顾问的角度抽出有关技术研发管理的普适性思考，给致力于走高技术路线的企业奉献了宝贵的实践经验。 ——北京大学博士生导师 张志学 企业需要什么类型的人才才能确保领先的技术产生商业价值、巨资研发的产品获得市场成功？本书从对业务的深入分析入手，将企业的商业模式转变为员工的能力模型，从而为企业的商业成功奠定了人才基础。 ——华为公司人力资源副总裁 方晓 当华为海外市场在一夜之间发生井喷式增长时，很多人还没来得及思考其成功的原因，很少有人会关注到华为悄然派驻海外的一支居功至伟的“侦察队伍”，这究竟是一支怎样的神秘力量？本书会为您精彩呈现。 ——华为公司拉美地区政府关系与营销总监 孙凯 作者简介豆世红，清华大学管理硕士，在华为公司任职期间，曾参与并主持华为产品研发体系、技术营销体系、任职资格体系等重大管理变革，现任德为管理咨询公司总经理。 近几年来，豆世红先生致力于为高科技企业的管理变革提供咨询服务，咨询客户有中国电信、台达电子、美的生活电器、中控集团、长安汽车等数百家一流企业。 德为管理咨询公司顾问谢安、王雷、杨旭东也参与了本书的写作。 目录序一华为成功密码——打造技术商人 序二发现统治力DNA 第一篇 卖出去的技术才有价值第一章 科技是第一生产力，但只重科技最危险 技术巨头为何难逃衰亡厄运？ 创新的入口是地狱还是天堂？ 创新模式，选择“七伤拳”还是“九阳神功”？ 附录：摒弃脱离商业成功导向的、惟技术的创新 第二章 技术市场化，市场技术化 从比尔·盖茨的首富之路说起 技术商业化是科技型企业的惟一出路 华为的核心竞争力是商业工程师队伍 培训不能改变员工素质，但能提升能力 附录：创新必须以提升企业核心竞争力为中心 第二篇 研发工程师第三章 市场需求开发：一切以市场需求为导向 制定市场需求管理流程 客户需求的收集12法 需求源于顾客的赞赏和抱怨 关于市场需求管理的”喇叭理论” 让听得见“炮声”的人来决策 附录：把客户需求看做真理 第四章 以远大的目标规划产品的战略发展 清晰的产品规划要有计划和目的 市场机会选择：“先进”还是”先烈”？ 从产品线规划开始提升营销力 产品平台规划是为”搭积木”做准备CBB策略与技术路标规划 附录：建立产品线管理制度 第三篇 售前工程师第五章 从“埋头搞技术”到“抬头看市场” 未来的销售是卖方案 明确定位：售前工程师就是方案销售人员 优秀售前工程师的能力模型 附录：到市场前线去了解用户的需求 第六章 品牌推广：名牌就是承诺 华为“‘一五一’品牌推广大厦” 样板点是打开市场之门的敲门砖 通过技术交流会打造“忠诚顾客生产线” 实现从支持单元到作战单元转型的项目运作 附录：面向客户是基础．面向未来是方向 第四篇 售后工程师第七章 从“售后服务”到“服务营销” 服务≠售后服务≠服务营销 从被动响应到主动创造价值的售后转型 华为的重要特征就是服务好 附录：虔诚地服务客户是华为存在的惟一理由 第八章 从产品设计开始考虑服务战略 打造服务体系金字塔 服务产品开发的六大关键 整体解决方案设计是服务产品化的灵魂 销售工具包设计——让销售简单化 附录：从产品设计开始就考虑客户利益 第九章 赢在交付 无缝对接的端到端交付管理 交付在销售之前完成 制定交付策略和计划的关键 附录：要减少短板，就要认同售后服务体系 第五篇 商业工程师的培养体系第十章 好人品造就好产品 谁是下一位华为商业工程师？ 商业工程师是怎样炼成的？ 附录：加强员工培训是一项长期的艰巨任务 第十一章 华为商业工程师的“狼性” 新员工的“超级魔鬼训练” 末位淘汰和岗位轮换的竞争机制 附录：与我们一起托起明天的太阳 前言2008年5月，德为公司的顾问考察团前往美国西雅图，考察微软、波音公司的管理实践。 在可以容纳几个迪斯尼乐园的波音公司厂房——波音787飞机制造现场，波音公司安排技术专家steven向考察团介绍这种最新型号的飞机，他首先自我介绍、派发名片，然后开始了眉飞色舞的讲解：“女士们、先生们，你们长途飞行来到美国，乘坐飞机会不会感到很闷？” 在得到大家肯定的答复后，他继续说：“我荣幸地告诉大家，如果您选择这架飞机(指旁边正在组装的‘787’)，就可以最大程度地减轻这种痛苦的感觉，因为‘787’比其他民航机拥有更大的窗户，你们甚至可以看见地平线上冉冉升起的太阳。而且机舱的明暗可以由窗户自动调节，可以减少窗外射入的强光并维持透明，这将减少你们眼睛的疲劳程度。另外，我们的‘787’机舱气压由空气压缩机自动维持，能更好的保持机舱湿度，让你们感觉更舒适……” steven继续介绍他引以为豪的飞机，而我却陷入沉思，如果不是事先拿到他的名片，我真难以相信他是波音公司的技术专家，因为站在参观者面前的，活脱脱就是一名舌绽莲花的推销员。 此时，我又想起了为之服务七年之久的华为公司，猛然间，我发现如今华为的技术专家也有这样的鲜明特征，他们不会向客户兜售专业名词，不会“抛书包”来显示他们的专业水平，他们总是从客户最关心的角度和他们进行沟通、交流。华为的成功，是靠市场驱动的组织模式，这种模式不只是技术部门被动响应营销部门的要求，而是要求组织内的每一个细胞——特别是技术人员必须具备市场意识和营销技能。这正是华为快速成长为世界级企业的真正秘密。 在从西雅图回程的路上，这种认识愈发清晰，并且在我的脑海里不停闪烁，无论是华为、波音还是微软、IBM，它们的成功都源于企业里有一大批具备强烈的市场意识和营销技能的技术工程师。 企业的技术人员要具备发现价值、创造价值的基因，本书就是要为中国的广大企业剖析并呈现这种基因。 最后需要说明的是，本书远非我一个人的作品，在这里我要感谢谢安、王雷、杨旭东这三位德为管理咨询公司顾问，你们的辛勤付出居功至伟，在此表示诚挚的感谢。 豆世红 |
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