通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于70年代开发了吸引力／实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。也由干该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

1．定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。表1（表略）中列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

2．估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。

3．对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。

定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。

定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。

4．将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

5．对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。

GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。

表6-5 通用电气公司多因素业务经营组合模型

行业吸引力;

权值 定值（1-5） 值

总体市场大小 0.20 4.00 0.80

年市场成长率 0.20 5.00 1.00

历史毛利率 0.15 4.00 0.60

竞争密集程度 0.15 2.00 0.30

技术要求 0.15 3.00 0.45

通货膨胀 0.05 3.00 0.45

能源要求 0.05 2.00 0.10

环境影响 0.05 1.00 0.05

社会/政治/法律 必须是可接受的

1.00 3045

业务实力:

市场份额 0.10 4.00 0.40

份额份额 0.15 4.00 0.60

产品质量 0.10 4.00 0.40

品牌知名度 0.10 5.00 0.50

分销网 0.05 4.00 0.20

促销效率 0.05 5.00 0.25

生产能力 0.05 3.00 0.15

生产效率 0.05 2.00 0.10

单位成本 0.15 3.00 0.45

物资供应 0.05 5.00 0.25

开发研究实绩 0.10 4.00 0.80

管理人员 0.05 4.00 0.20

1.00 4.30

该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的,如图6-5所示。在多因素组合矩阵中,按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。图上标出了某公司的7项产品,以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模,其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额,如产品项目B所在市场为中等规模,其市场份额为25%。（见图6-4）

为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可逐项列出影响它们的因素,如:表6-5所示,其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素,说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。

为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1;其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各因素的位置以6-4内的整数表示(5表示该因素的最高位置),那么,B产品在总的市场规模中定值为4。显然,这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。如产品A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如图6-4中的A点。可见,产品A是相当令人满意的产品项目。

在图6-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品G就是一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产品项目。