设备运转率，又称实际运转率，就是一定时间内人或机器的实际运转时间和有效作业时间的比值。提高设备运转率可以提高工作效率，在单位时间生产出更多的产品，从而带来更高的效益。

定义

意义

定义

公式表示为：

r=Q有效运转/Q实际运转

r=设备运转率

Q=实际-实际运转时间

Q=有效-有效作业运转时间

如小组的设备运转率可用，TT时间 / 瓶颈工序时间。

意义

以下方法可以提高设备运转率：

1、提高运转率首先从减少损坏作业做起

由于前后工序不协调而造成停车、等工，出现不正常状况而进行检查维修等，发生了这种状况，不但不会生产附加价值，而且还会有损坏作业以及通过搬运来移动或处理（为检查而进行整理、准备），检查数量、质量等一系列不产生附加价值的作业（不能卖钱的作业）。提高运转率，就是如何减少上述作业。因此，只有加工、组装等生产附加价值的作业（可以卖钱的作业），才是理想的作业。

对此，应当首先掌握工序分析、生产线平衡等IE方法，以及作业日报等管理资料，减少损坏作业。

2、提高人的运转率

提高人的运转率，就是使上一道工序顺利供应零部件减少时间损失，在班组作业中，则是好工作人员的配置和工作负荷的平衡，以求提高作业效率。

此外，改进车间布局对提高人的作业效率有很大影响。

这又联系到缩短搬运距离、移动跑离，它们会减少重新处理、重新移动以及机器和人的空闲时间，还减少人的行走。

改进布局时，需要考虑如下各点；

①人、机器、要用的工模具、产品、零部件的放置不能杂乱无章；

②按生产工序配置机器设备，使产品、零部件在生产线上顺利流转；

③布局应使用业所用的时间最短移动距离最小。

④机器设备周围的移动空间应使作业人员工作方便，并且充发考虑安全。

3、提高设备的运转率

·缩短生产准备时间：

更换生产品种时，就需重作生产准备。如今，多品种小批量生产的趋愈来愈明显，这种时间已经不容忽视了。

缩短生产准备时间，首先，工模具的4S（整理、整顿、清洁、清扫）是基础，这在重作生产准备工作中比较多，找、选、等的时间浪费大可改进。其次是，不停机器作外部准备工作的比例应尽可能多。

只能在内部准备（停下机器进行的准备）的拆卸、装配等，应向标准化简便比方向发展，最终成为装填盒式更换准备。

·实行生产维修，以减少设备故障

使设备运转率降低的最大原因，是因故障而停止运转，特别在采用成套装置和流水线生产方式的企业，它就成为大问题。

到实际生产现场看一下就知道，在生产中设备突然发生了故障，大量产生次品、交货拖期的事例，并不少见。

如果能在发生故障以前就事先掌握情况，进行有计划的修理，（例如生产时间以外、休息日等）就能减少设备的停止时间，费用也可以便宜得多。

这种方法叫做预防维修，查明可能发生故障的部分（螺栓松脱、轴承磨损等），有计划地加以更换或修理，运转率就会提高。

近年来，实行生产维修活动，改进了设备的薄弱环节，使之修理费用低，时间短，并且使故障间隔延长。如果都采用这一活动，可以期待设备运转率的进一步提高。

4、提高可运转率

日本丰田生产方式中，有运转率和可运转率两个词，前者已如上述。可运转率，是指机械设备随时处于要开努就开动的状态的比率，即，它表示了机械设备处在要使用时能够随时顺利开动的状态的比率。

提高的方法，就是推进预防维修和生产维修。缩短生产准备时间也成为重要的课题。

5、加强管理面，提高运转率

要充分发挥生产能力，需要确切掌握人和设备的负荷如今处在怎样的状态。

如果不能充分掌握它们，则很可能产生某些机器和人的负荷过重，以至有的人很晚还在加班，而另一些人和设备则闲着没事干。

应当使用业按月计划和日程计划进行，充分实行进度管理，对有余力的工序要预作安排，不使出现等工。

此外，对可能成为生产上卡壳的工序，应考虑整体作业负荷的平衡，设法使这个工序稳定，始终处于不过分集中的状态，也是提高运转率的重要因素。

6、进度管理与提高运转率

进度管理，是对月度计划和日计划进行管理，检查作业是否按计划进行，脱节时要采取措施，使之能按计划进行生产。

检查的主要方法有：巡视现场，通过直接观察来掌握进度情况；大量生产小件物品时在设备上装计数器撑握计划与实绩的差异以及使用派工表和甘特图方法等。

·用派工表管理

派工表是指定在作业开始前根据进度计理、顺序计划（决定加工方法、作业次序、使用的设备和工模具等）在作业人员手边准备的进行作业所需要的材料、零部件、图纸等，以及对作业人员和不同设备分配作业。

·用甘特图管理

甘特图是管理每天（有的是每周）进度的，能确切掌握情况。它能一看就可以了解计划与实绩的差异，如果累计数也一样，就更为便利。