全面价值管理(Total Value Management,TVM)是应用于生产经营滔动中的一套完整的思想理论与技术方法体系。它是根据企业提高产品价值的生产经营目标,要求企业员工全部参加,综合运用现代科学技术成果，对生产经营的各项活动进行全面价值控制，研究与制造满足功能要求、成本低、价值含量高的产品，是满足用户需求、提高企业经济效益的一套科学的企业管理方法。

简介

必要性(是现代制造业的发展前提和必要手段 企业社会价值提升与可持续发展 产品价值、顾客价值和社会价值的辩证统一)

特点和方法(目标规划 价值指标分析 价值管理评估 价值问题处理 建立现金流量管理的资金控制体系 建立市场价值评估的战略管理体系 建立全面预算的价值指标体系 建立价值责任中心的考评组织体系 建立战略成本管理体系)

简介

全面价值管理(Total Value Management,TVM)是应用于生产经营滔动中的一套完整的思想理论与技术方法体系。它是根据企业提高产品价值的生产经营目标,要求企业员工全部参加,综合运用现代科学技术成果，对生产经营的各项活动进行全面价值控制，研究与制造满足功能要求、成本低、价值含量高的产品，是满足用户需求、提高企业经济效益的一套科学的企业管理方法。

必要性

是现代制造业的发展前提和必要手段

自从哈佛大学Porter教授提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛响应后．为不断寻求新的以及可持续的竞争优势．人们做出了积极的理论与实践探索。近20多年来。具有

重大影响的理论与实践包括全面质量管理、顾客满意、组织与过程再造以及企业文化等。然而这些仅仅基于企业产品价值创造的有益的管理思想和方法,要想在建立企业竞争优势上最终有效．必须建立在一个共同的前提之上：能够为顾客提供超越竞争对手的优异价值。

企业社会价值提升与可持续发展

现代制造业在给人类创造赖以生存的物资财富的同时,也带来了人的基本权益受到践踏、失业率提高、资源严重短缺、环境大肆污染等日益严重的社会问题，同时．这种破坏反过来又阻碍了现代制造业的发展，甚至影响到了整个国民经济的可持续发展。然而，传统制造业的管理很少将企业社会价值作为价值管理要素。党的十六大报告提出：“.....可持续发展能力不断增强。生态环境得到改善，资源利用效率显著提高，促进人与自然的和谐．推动整个社会走上生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。”因此，要贯彻党的十六大精神,要实现现代制造业的全面价值管理，就要把可持续发展,提升企业社会价值作为现代制造业发展的新理念。

产品价值、顾客价值和社会价值的辩证统一

现代制造业的全面价值管理就其实质而言,是企业产品价值、顾客价值和企业社会价值的综合。而不是仅仅局限于企业产品价值。这是由现代制造业的多目标价值追求决定的。企业产品价值就是企业获得的利润与支出费用之比，它涉及到生产经营、产品价格、交货时间和售后服务等企业价值链上与产品价值创造相关的所有活动的价值。顾客价值是指顾客对企业整体经营活动的感知价值,即顾客在感知利得与感知利失之问的权衡,它涉及到顾客价值链上与顾客价值创造相关的所有活动的价值。企业社会价值是指现代制造业在价值创造过程中，要兼顾社会责任，讲求社会效益。诸如维护人的尊严、注意环境保护、节约能源等。就三者的关系而言,从根本上讲是一致的：只有提高顾客价值。企业才能赢得顾客的认可，从而实现企业产品价值。也才能推动企业的全面进步，增强企业社会价值，从而谋求更高的顾客价值：只有提高企业社会价值，企业才能得到社会的认可,使企业在更有利于自己生存的环境中发展,从而实现并强化企业产品价值。

特点和方法

全面价值管理在管理程序上，实行价值目标规划、价值指标分析、价值管理评估、价值问题处理四个阶段的循环管理。

目标规划

评价战略决策方案，在不同经营战略之间做出抉择，确定企业价值目标。

价值指标分析

分解企业价值目标，并测算实现特定t71标的资源投人和产出效益，自上而下分层确定应达到的具体价值绩效目标。

价值管理评估

以价值评价责任中心为基础，明确以经营作业和价值环节划分责任中心的绩效指标，并对执行结果进行追踪评价。

价值问题处理

发现价值缺陷，确认关键的价值影响因素，在各种影响因素中权衡轻重，找出影响价值的主要问题，采取价值对策每次循环管理都上新的台阶，提高价值管理的水平价值管理的保证体系，具体包括以下内容:

建立现金流量管理的资金控制体系

资金运动及其会计信息具有综合性，以资金管理为龙头可以带动企业其他方面的管理活动，实现对生产经营活动的控制。动态现金流量管理是为确保企业战略目标实现的价值管理手段。企业战略制定以后，随之要确定今后一个时期企业的经营和财务目标，以及资金规划。根据产品分战略和经营及财务目标，企业各子公司和部门会同所属各级单位制定今后3年或3年以上的生产、销售、投资和融资的现金流入和现金流出的滚动预算；其次，按经济利润大小调整各单位建立内部投资的优先顺序。对能创造价值并在产业中占有较强地位的分部和子公司，给予优先投资，对不产生经济利润的分部取消投资,这样，测算现金流量一方面使企业作资本预算，可量人为出，把投资回报放在首位，把资本预算建立在未来动态经营预算和自有资本积累的基础上，防止盲目举债乱投资。另一方面保持投资融资和经营资本积累的动态平衡，使企业发展战略的实施有坚实的现金基础。

此外，加强资金管理，办好企业财务结算中心，监控现金流量运行。财务结算中心可以通过信贷管理这一功能，对风险不同的投资项目选用不同的单位资本成本，评价不同部门和项目的经济利润,引导资本投向经济利润高的项目和部门。通过财务结算中心随时监控企业现金流量，调剂余缺，平衡预算。

建立市场价值评估的战略管理体系

企业经营面对的外部竞争环境主要包括产业市场与消费市场两个方面。产业寿命周期可分为四个阶段：开发期、成长期、成熟期和衰退期。在衰退期，销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩，竞争激烈，企业可能面临一些难以预料的风险。只有了解产业目前所处的寿命周期阶段，才能决定企业在某一产业中是进入、维持还是撤退，进行正确的战略决策，避免过大的风险，提高整体盈利水平企业在经营中会遇到各种市场竞争风险。高额利润会吸引潜在竞争者的进人，会瓜分原有的市场份额，激发现有企业间的压价竞争，减少毛利。传统产品会遇到替代品的威胁，要及时评价新老产品的性能价格比，做出产品决策。还有原料供应者提价和产品购买者压价的讨价还价的威胁，从而增加企业成本，减少收入。

企业竞争优势也会随市场竞争环境的变化而演变。当优势发展时，经济利润增长，价值流入。当优势维持时，经济利润保持不变，价值稳定。当新的竞争者进人和市场环境及消费者效用价值变化，企业又不能应变，竞争优势会被削弱，经济利润下降，价值流出。通过对产业寿命周期和各种竞争因素相关的价值指标分析，对风险及时识别，建立风险评估体系，量化风险损失，进行风险控制，强化风险管理，预防各种风险的发生。另外，建立适时改变竞争策略的预警系统，跟踪监控产品市场份额和消费者需求的动态变化。经常对消费者的市场需求和需求价格弹性以及产品市场份额进行预测、分析，评估企业在整个产业中的地位、新的市场机会、以及相对竞争者的比较优势和劣势。通过评估市场价值，调整经营战略

建立全面预算的价值指标体系

现代企业业务经营的多角化和经营地域的广泛化以及分权管理等特征，使得统一目标规划和分权管理控制在整个企业的经营过程中占据更重要的地位。这些都要求企业经营目标一致，使企业形成一个有序和紧密联系的资金运动大系统。而要做到这一点，就要求每年编制出企业的核心经营项目和资金的全面管理计划，而这种计划的价值表现就是全面预算。在每一个会计年度开始前，把经营作业过程的价值链层层分解，按价值量指标反映企业各项收入与费用的构成情况，以会计预算方式将企业年度经营目标及各部门和各项目应控制的价值指标公布于众，为企业的经营管理提供预算约束的价值指标信息。

全面预算是协调、控制、考核企业各级各部门、各作业中的依据。全面预算主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。企业全面预算的各项预算前后衔接，互相勾稽，是以企业的经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础。以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各个方面。整个预算体系是以预计的财务报表作为终结。全面预算应采取统一的格式和编制程序，纳入计算机信息系统管理，建立预算网络，自动跟踪检查，与会计期内的实际发生颧相对比，分析差异，考核绩效，促进企业员工进行价值思维、价值创造。

建立价值责任中心的考评组织体系

开展全面价值管理，是以小组为单位。因此，应按所负责任和控制范围的不同，分为作业成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本来考评目标的组织单位；利润中心是以获得最大净利润为目标的组织单位；投资中心则是以获得最大投资收益和经济利润为经营目标的组织单位

。通过对不同的责任中心分别进行相应的责任目标考核，就可以实现对整个企业价值管理的全方位控制。从经济利润分解出的价值指标：投资报酬率、资本成本、资本占用额，以及进一步分解的作业成本和费用作为各责任中心的绩效考核指标。成本中心的责任目标和考核指标主要有可控成本、标准成本、费用预算；利润中心的责任目标和考核指标主要有：利润、营业利润率}投资中，的责任目标和考核指标主要有：经济利润、投资回报率、总资产周转率。由于员工并不直接关心价值指标，所以各责任中心除了考核财务指标外，还要应用平衡计分卡的方法，按创造经济利澜的因果链，依次对客户、企业内部经营过程、员工学习和成长三个方面制定非财务指标。如：客户满意程度、市场占有率、交货率、产品合格率、优质品率、产品创新程度、生产周期、员工培训及技术、管理水平提高程度、内部控制制度和工作程序健全程度等,促进企业的全过程价值管理。

建立战略成本管理体系

战略成本分析是针对企业逐项经营活动，比较企业和关键竞争对手的单位成本，发现成本差异程度，确定产生成本优势或劣势的原因。从而发掘那些与成本相关的经济活动，是产生竞争优势的源泉。在战略成本分析基础上确定成本控制目标和标准，进行战略成本控制。

首先，规划、控制产品生命周期成本,计算分析发生在产品生命周期内全部成本，包括预计成本的费用和产品投产后的制造成本。计算生命周期成本，有利于在产品设计阶段应用价值工程方法考虑产品的无效成本、废置成本和环境成本，并有效地管理控制这些成本在产品成本形成的源头上使设计方案能体现以一定的成本完成一定的质量及功能，削减无用成本，在产品开发初期就进行价值管理。其次，在产品生产销售过程中，采用作业成本控制。先确认耗用企业辅助资源的所有作业，把辅助资源的费用追溯到对应的作业中。然后，按确定的成本驱动比例，将所有作业成本追溯到产品中,将产品生产经营的作业链和相应资源消耗的价值链结合起来分析，把价值工程原理再应用到产品生产的成本控制中，分析作业消耗量与产出量的关系，确认作业贡献于最终产品和劳务的作业成本动因，剔除和改良不增加价值的作业以及无效的不合理支出。然后，对层层分解的作业成本中心再实施科学的标准成本控制，分析考核成本差异，实行成本否决制，督促降低成本。企业成本竞争力不仅取决于企业内部活动，而且还取决于供应商和前向销售渠道价值链中的成本,要分析供应商供货成本，并采取招标采购、定点供货等方式降低进货成本。下游企业的成本和利润是最终消费者所支付价格的一部分，同下游企业合作，改造或者重新设计前向渠道的价值链，降低整个产业成本，增加消费者剩余，提高整个产业的共同竞争力，自U造企业价值.