作者_陶劲波

Project Management and Its Application

要谈论项目管理，我们必须要了解什么是项目管理。项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目负责人不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。管理大到国家管理，小到个人生活管理，在PMBOK（项目管理知识体系）中，项目管理被划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。项目有千万种，但本质不变，管理可以是仁者见仁，智者见智，常常是分岐不断，方法及手段不说，就对管理两字理解也有大不同，其实只要符合实际情况，能达到预期目的，这样管理就是正确的。

管理的关键在于表达与沟通，同样的想法，不同的人员表达，往往令接受及理解的过程或结果不同，更不要说不同的管理者思想、不同的管理者背景、不同的管理手法之间的差异了。究竟在什么情况下用什么管理手法较好，在确定手法后是先用管再用理还是先行理再行管，有的说我管与理同时进行，但在一般情况下都需要有一个突破口，以便于能更直接更快地处理问题，特别是在整个环境不好及人员较混乱的情况下更是要坚定抉择，常说鱼和熊掌不能同时兼得，如果这时还在想同时管理好往往是什么都搞不好，这也是管理大忌，但这就不能说管理者就可以理所当然的放弃而不想能保全的办法，不要左右为难、不要瞻前顾后。管理者必须有当断则断的魄力。

以上基本上都是从理事入手，过度到管人，如不行就换，一步一步稳着走，但有时候参于项目的人或被管理的人并不一定是管理的人下属，这个时候基本上完全凭个人的魅力，在制度框架内施展个人能力的时候再加上有效沟通（沟通，是一位管理者重要的职业技能之一），事情基本可以处理，但解决层度完全因人因事而异。

就公司工厂的项目管理而言，不管是基建的、车间机台流水线分布的，还是新软件导入的、新产品开发直接管理的，相对于管人来说就较容易一点，因为分布的面较小，只要控制主要段完成时间，抓住相关负责人，盯紧每一进行点及责任落实人，基本就可达预期目标。这个时候管理者就应像蚕吐丝一样，把各相关人员牢牢包裹起来，让其荣辱与共，并要有相当大的耐心。这方面可能是说起来容易，但实际操作起来也会产生这样或那样不同的问题。比如，08年10月，GB公司国外新产品订单集中增多，启动了一大批新品工程项目。各项目负责人及时按客户要求把各个项目工程进度计划下达各相关部门，产品设计SPEC及图纸陆续展开，同时召集生产工程部、采购部、计划部、品管部和业务部等相关部门主管与负责人进行新品讨论，要求各部门在规定的时间点完成各自负责的工作，并针对计划研讨过程中可能会遇到的困难及瓶颈问题也要求拿出解决方案，确保多项目在执行控制过程中能顺利进行。参会人员最后都保证按计划进行。但在模具计划完成时间前两天，项目负责人与生技部门确认进度时回复不能按计划完成，原因有：A.开模供方来不及加工；B.已开的模具部份经试模存在问题在返修中；C.已经确认好的模具没有对产品进行EP试制，因为车间在忙着生产没有机床用。难道说这些问题之前没有想到？答案是否定的。因为这些问题之前讨论时都考虑到了，也都有了处理方案，如模具分类供方分开制作，EP试制没有机床时在车间工人下班后安排模具工进行单独试制。但为什么还会出现这种状况呢？原因是计划的处理方案现又因其它的问题而有新了变化，当然其中也有客户提出更改或工程人员设计有误等问题。待这些问题处理结束时，已经快到了PP试制的计划时间了。当项目负责人确认时问题又来了，部份采购物料没到位，按计划时间，装配车间根本就PP不了，原来的处理方案又失效了！大家跟着又是一阵忙碌！采购紧急与供方联系，工程师紧急去供方确认或指导生产。为什么会这样呢？因为供方也遇到了同我们一样的问题（有的甚至严重到因产品品质不良而造成退货重新生产又影响了交货日期）。后来新品终于可以上线试生产了，此时已到了客户要求的交期了，经试生产检验合格后接着就批量生产出柜。时间和质量都保证了，但项目成本呢？比原计划有大幅提升！而项目负责人呢？完全没有完成项目时的愉乐，只感到来自内心的一阵疲惫！比较起来这还不算差的，毕竟没有因这些问题而延误交期。是否中国的企业特别是民营及私有企业都存在这样的问题呢？如何进行有效管理这个问题值得大家思考与研究。因为每个企业都有不一样的生存环境与成长经历而造成特定的人文思想，但关键你是怎么去处理并协调解决。

虽然各种工作岗位都有绩效考核，但这不足以让每一个人积极行动起来，该请示的立即请示、能汇报的及时汇报、需沟通的当即沟通、应安排的马上安排、要鼓励或敲打时不能拖延，否则会影响项目主要阶段进程或士气甚至整个项目进度，这对项目管理是非常不利的，项目管理默认规则是赶前不赶后。就是前部分如有不可阻遇的事情耽误了，后部分还来得及跟上或改善，所谓“后墙不倒”，这样可以有个漂亮的结尾。但如果是前部拖延了，后部再出现一些状况，可能就来不及跟上进度，就是赶上了也是急匆匆的，只能说是按时完成，草草收尾，根本上谈不上保质保量。这里有点外观小问题，那里有点结构配合小问题，也许问题都不大，但根本就没有时间去处理及完善，如果问题大了，不但造成资金，损失项目也得拖期，后续其它工程或生产都随之拖延下去，这对管理来说是失败的，没有哪个管理者愿意面对及接受这种情况。如果在一些重大项目上失败而导致失去机会及信心，重新寻得机会及增加自信就会需要相当长的一段时间。

就目前热门流行并普及的企业管理类有：日本的5S与丰田式管理（TPS），欧美的6SGIMA及精益生产或者是IE，国内的海尔模式（OEC管理法）。但真正完全成功拷备的企业好像没有，特别是丰田式零库存管理，尽管众多企业都在极力模仿，但几乎没有借鉴如愿的。就如亚洲企管顾问集团陈旭明教授在讲IE时说的：如果你不能根据实际情况而盲目效仿，到了你企业关门的那一天你可能还不知是怎么回事。别人成功的背后支撑的是特有的成长环境和众多的无形资源。另光有好的模式但没有提高如何能使项目团队增强更加的有向心力，这个才是重点要素，“向心力”作为物理学上的一个名词，现在越来越多地应用到企业及项目的生存与发展中，成为企业团队建设的一个核心话题。另一个就是执行力，如何把管理决议很快的传达及执行下去，这也是管理人员需要思考的问题，做事要责任到人，在任何情况下都要反应迅速，马上行动。

要想做好项目管理，作为管理者也要勇于承担责任，主动寻找自已的不足，积极推进工作进展。最好能取各种管理方法之长，综合运用，把各种模式揉合到一起，再经过各种不同的顺序排列，灵活运用在不同企业及老板、不同行业及规模，不同环境及人员身上，做到虽无模式可寻、无规律可找，但却运用于心，应付自如。这也许就是管理的最高境界，国家职业资格项目管理专家委员会副秘书长杨爱华在讲授项目管理时说：“项目管理是一门涉及范围广、应用项目产品多的一种管理方法，我们不能拘泥一层不变，在不同的行业、不同的项目、不同的企业背景都要根据实际情况采取灵活管理方法来达到我们预期计划的目标”。就像武侠小说里描述的绝顶高手与隐居世外高人那样，无招无式，但无招又胜有招，因为时时处处都是招。真正做到攻无不克，战无不胜。如近代的代表人物李小龙（创立截拳道），也就是综合引用各家之长（中国武术咏春拳为基，融入柔道 空手道 跆拳道 西洋拳击 泰拳等）并创成一种新的拳术甚至是一种思想。真正做到攻无不克，战无不胜。

任何管理模式都要灵活的综合运用才能达到预期或超越想要的结果，就像改革开放总设计师、总管理师邓小平在思考香港与澳门回归后如何管理一样，最终还是根据不同人文思想及各方环境，决定运用另外一种制度管理，也就是一国两制方式，在这之前没有任何类似可以参照与借鉴，特别是在中国社会主义发展初期，任何超出社会主义模式及思想理论都会引起国民强大质疑，这是不是已经不是社会主义，成了资本主义了，特别是那些对新中国怀有敌意的国家或地区及心存不良搞破坏份子还在背后推波助澜，想借机把社会环境搞得动荡不安，但后来证实这些决定完全是正确的，都称之为伟大构思。就像中国改革开放以来，各方面都从计划经济过渡到市场经济，大多数国民都开始怀疑这是不是在走资本主义道路了，但实际当时运作已经是超越社会主义当初的规化，但又完全不是资本主义模式，小平同志称之为这中国特色的社会主义。在社会主义制度下参照资本主义管理模式去发展国民经济，还专门在南沿海城市汕头、深圳、厦门、海南设立四大经济特区，这些在当时都是称得上历史性重大政举，这些举措为中国发展奠定了良好的基础及深远影响，让中国在以后的经济建设及各方发展中基本上是处于一帆风顺状态，现已成为各发展中国家模范，让众多发展中国家全方位借鉴及学习!当然，要想在一方面学得透、用得活、体会深，关键是首先要了解你有那方面的才能，管理者也是一样。在较多的管理模式上，关键是在于管理者的领悟及运用，复杂问题简单化，高深语言大众化（也就是白话），这是管理者应时刻注意的问题。

我们还要牢记现代项目管理的基石——WBS（工作分解结构），“做正确的事，正确地做事”是我们从事项目管理的一句格言，WBS首先解决的就是“做正确的事”问题，只有明确了“做正确的事”，“正确地做事”才有基础。项目管理者思路要开阔、大局观要强、要谨慎细致，相关技术要求及标准要了然于心，沟通要及时，验证要到位，时间分配、进度掌控要一一落实，要促进前后职能无缝衔接，以便推动整个工程项目在既定目标内达成，并要随着项目管理深入发展需求，不断的要充电学习，与时俱进，以适应新时期新形势及新岗位的需要。

作者陶劲波简介：籍贯：江苏沭阳， 出生于1978年4月1日，国家职业项目管理师，精通新产品开发及工程项目管理，对价值工程与新品风险评估有一定心得，对5S与6SIGMA及精益生产都有一定的了解，对生产、品管、IE等部门具体工作及要求相当熟悉。在机械行业拥有11年丰富的工作经验，包括机械加工焊接、生产管理、新品开发、项目工程管理等！