企业兼并战略是指企业根据总体战略目标要求，对企业兼并所做的带有长期性和全局性的谋划。企业兼并是两个或两个以上的企业结合在一起，企业的资源支配权随之发生转移的经济行为。兼并企业获得了对目标企业资产的部分或全部的支配权，因而就发生了企业间的结合。这种结合包括以资产取得为表征的吸收合并，也包括几个企业合资建立新公司的经济行为。在吸收合并的过程中，大多数情况下是通过取得一个企业的股份而获得其支配权，这种方法有通过友好协商方式取得的，也有通过敌意收购而实现的。

简介

战略

实施

类型(横向兼并战略分析 纵向兼并战略分析 混合兼并战略分析)

简介

企业兼并是两个或两个以上的企业结合在一起，企业的资源支配权随之发生转移的经济行为。兼并企业获得了对目标企业资产的部分或全部的支配权，因而就发生了企业间的结合。这种结合包括以资产取得为表征的吸收合并，也包括几个企业合资建立新公司的经济行为。在吸收合并的过程中，大多数情况下是通过取得一个企业的股份而获得其支配权，这种方法有通过友好协商方式取得的，也有通过敌意收购而实现的。不管方式如何变化，资源支配权的转移是兼并的共同特征。

战略

企业成长一般有三种战略：内部增长战略和外部扩张战略以及两种战略的组合。当一个企业市场份额和利润的增长是来自企业自身的管理水平提高和经营能力的拓展时，我们说这个企业采取的是内部增长战略。比如六方深冷在创业初期通过购买机器和加强研发能力以生产新的产品就是走的产品扩张方向的内部增长，其后注重培训销售队伍和贯彻新的销售观念以扩大市场份额则也是走的市场渗透方向的内部增长之路，目的都是为了拓展现有的经营能力。外部扩张主要是通过兼并来实现的，企业基于扩大利润的内在需求，而谋求扩大目前的经营规模，获得新的技术，开发新的市场，以资金来换取别的企业的资源。

实施

兼并重组战略是指一个企业通过收购、兼并另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被兼并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的战略。

企业兼并从19世纪末在西方迅速被企业界所采用，其对西方跨国公司的形成、经济的飞速发展起到了不可估量的推动作用。在我国，由于长期受计划经济的影响，这种发展战略并没有被很好采用。近年来，随着我国经济体制改革和现代企业制度的推行，这一战略越来越受到我国企业界的重视。因为，在激烈的竞争环境中，企业只有不断地发展才能生存，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过兼并重组获得发展，但两者相比，兼并重组的效率更高，主要表现有以下几个方面：

1.兼并重组可以赢得发展先机。企业的经营与发展是处在一个动态的环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展。因此，在发展过程中把握先机非常重要，必须尽可能抢在对手之前获取有利的地位。如果企业采用内部投资的方式，将会受到项目建设周期、资源获取及配置等方面的限制，制约企业的发展速度，满足不了竞争和发展的需要；而通过兼并重组的方式，企业则可以在较短的时间内将规模做大，迅速提高竞争能力。尤其是在进入新的行业的情况下，谁先行一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在该行业迅速建立起领先者的地位，这一地位一旦确立，别的企业就很难取代。因此，兼并重组战略可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。

2.兼并重组可以削弱行业和地区进入的壁垒。当企业进入一个新的行业和地区会遇到各种各样的壁垒，如：资金、技术、渠道、客户和经验等，这些壁垒不但增加了企业进入这一行业和地区的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用兼并重组的战略，以被兼并企业作为进入该行业或该地区的一个基地，这样可以绕开这一系列的壁垒，以低成本和低风险迅速进入这一行业或地区，实现企业的快速扩张。此外，如企业兼并的是同行业的异地企业，则就绕过了地区壁垒，性质也由原来的“外地企业”变为“当地企业”，可以享受当地的一系列优惠政策。

3.兼并重组可以降低企业发展风险。有时，企业进入某些行业还会受到规模的限制，即企业进入这一行业必须达到一定的规模，如按这种要求去做，将会导致这一行业生产能力的过剩，引起其他企业的强烈抵制，产品价格也会随之降低。在这种情况下，如果需求再不能得到相应提高，这一行业的利润率会随之降低。而通过兼并重组的方式进入该行业，则不会导致生产能力的大幅增长，从而保证企业进入这一行业后仍有较大的利润空间。

4.兼并重组可以促进企业跨国经营的发展。目前，竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已成为经营的一个新趋势。但是，企业进入国外新市场将比进入国内新市场面临更多的困难，而对当地企业实施兼并重组战略，不但可以加快进入国外新市场的速度，而且可以利用被兼并企业原有的运作系统、经营条件、管理资源等，为企业今后的顺利发展奠定基础。另外，由于被兼并企业与该国经济具有紧密的融合性，所以兼并重组战略不会对该国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制也较少，这些都有助于跨国经营的顺利发展。

目前，兼并重组在国际上已成为一种趋势，众多优势企业都是以这种方式来实现自身的更快扩张。同样，民营建筑企业如果单靠滚雪球式的自我发展，那么发展速度会很缓慢，也比较困难。想要在激烈的竞争中抢占先机，求得迅速发展，尽快实现做强做大的目标，就必须在自我发展的同时实施兼并重组战略。兼并重组战略的关键在于重组，重组的过程是形成新理念、建立新机制、培养新的企业文化的过程，也是充分发挥兼并企业的优势和优势互补的过程。在这里，“机制决定效率，理念决定发展，人才决定兴衰”。首先是机制重组。按照现代企业制度要求，帮助被兼并企业建立科学规范的法人治理结构。这里要遵循两条原则：一是以四建集团为“父本”，以控股对象的“母体”，杂交嫁接，优势互补；二是全面责任制，彻底市场化。由此，创新一套既适合市场规律又具有四建特色的企业机制。其次是理念重组。兼并重组必然有个适应和磨合的过程，要尽快把兼并企业的理念、文化和企业精神灌输到被兼并企业，形成新的理念，使企业焕发出蓬勃的生机和活力。第三是人才重组。重组是否成功，关键要看人才是否上得来、引得进、留得住、用得活。

类型

横向兼并战略分析

横向兼并是指对生产、销售相同或相似产品的企业进行的兼并，它一般发生在生产技术、工艺、流程及销售渠道相同或相近的同一个行业内。

企业进行横向兼并的首要考虑当然是规模经济收益。这是因为兼并后的企业对原企业进行管理上的集中化和合理化后，可以合理配置企业原来的资源，节约一些对整合后的企业来说不必要的费用支出；兼并后的企业还可以采用最低效率规模很高的大型、先进设备，这在兼并前对单个企业来说，要么资本实力不够，要么达不到设备的最低效率水平；另外，兼并后的企业还可以细化分工，使生产过程更加专业化，从而提高生产效率。“从原则上说，如果把这两家企业合并，就总能获得净收益。因为这样可以更充分的挖掘规模经济的潜力，还能节省某些管理费用和用于竞争的开支；产品价格也可以降低——至少短期内会是如此。”

企业进行横向兼并还能实现管理资源的充分有效利用。比如，两个企业的管理团队有着不同的效率，管理效率高的企业有过剩的管理能力，但当管理团队作为一个整体才能体现其效率时又不可能通过解雇来释放过剩的管理资源；管理效率低的企业直接雇佣也可能无法保证企业会有一个合适的有效管理团队，而月．如果有效的经营管理需要大量的管理人才，规模相对较小的企业由于费用原因很难达到这一要求。这里通过兼并就可以使管理效率低的企业得以提高效率而高效率企业的剩余能力得以充分利用，且在实现兼并的同时一些行业专属的管理资源也能进一步拓展使用，这就是所谓的管理协同效应。有时，企业横向兼并还可以实现“学习经验”的共享：或者得到对收购企业来说会更有价值的目标企业的无形资产等，如TCL集团对广州乐华电子有限公司的兼并，要的就是“乐华”这个无形资产，新成立的数码乐华既不使用原乐华的任何生产基地，也没接收原乐华的人员。

尽管横向兼并能给企业带来收益，但也有不容忽视的潜在风险因素。例如，虽然兼并带来的规模扩大一般可以使企业得到规模经济和成本降低的好处，但是，规模经济来源于要素投入的不可分性，如果不存在未被充分利用的不可分要素，企业合并就不会带来规模经济和成本的降低。此外，有些产业随着规模的扩大，协调复杂性和成本的不断增加可能导致某些环节的不经济，如劳动密集的纺织、食品行业等。还有，如果兼并是为了规模经济的原因时，必须考虑市场所能容纳的需求水平，忽略市场需求量单纯追求规模经济一定会带来事与愿违的结果。

纵向兼并战略分析

纵向兼并是指对生产技术、工艺、流程或经营方式上有前后关联的企业进行的兼并，发生在生产、销售的连续过程中互为购买者和销售者的企业之间，企业意在用内部的交易来代替市场交易去实现其经济目的。纵向兼并可能是兼并所需原材料的生产企业，也可能是兼并最终销售企业。

从管理上来说，纵向兼并也给企业提供了许多提高收益潜力的机制。首先，通过纵向兼并，可以减少收集有关供应、需求和价格等市场信息的需要，或者使收集信息的渠道更畅通，如对销售企业的兼并可使企业能更快地了解需求的变化，从而有计划地调节生产。其次，纵向兼并能够为企业提供一个较稳定的经营环境，保证企业在供应紧张阶段得到有效的供应，或者在总需求量不大的阶段保证产品有销路。在传统的完全竞争市场体系中，企业似乎没有进行纵向兼并的必要，因为所有的投入品和产品都可以按市场所确定的价格购买和出售，但是，这种观点没有把竞争市场中的不确定因素考虑在内，而恰恰是这种不确定因素促进了企业的纵向兼并。尽管这里对供应与需求的保证不能完全防止市场的上升与下降对企业的冲击，但会减少不确定性对企业的影响。不过，随着世界经济的一体化，企业为拥有货源和保证销路而进行纵向兼并的必要性已越来越小。再次，通过对原材料生产企业或产品销售企业的兼并可以提高企业的歧异化能力。例如兼并后可以提供更好的销售和售后服务，及对原材料和产品质量能进行直接控制，这都有利于提升企业的竞争优势。另外，“某企业的纵向一体化，可通过使原本有条件竞争的非一体化的竞争对手企业，更难于保持有效的竞争者地位，以此来设置进入壁垒。这些进入壁垒包括更大的协约困难、不利的规模经济效应和被提高的资本费用。”不过这一点还有争议。

混合兼并战略分析

混合兼并是指兼并与被兼并企业分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，兼并双方企业也没有显著的投入产出关系。在混合兼并中又分为三种类型：产品扩张型兼并，地域市场扩张型兼并，纯粹混合兼并。产品扩张型兼并是具有相关经营活动的企业之间的兼并；地域市场扩张型兼并涉及到在不重叠的地理区域上进行经营的两家企业；纯粹混合兼并是从事不相关经营活动的企业之间的兼并，它既不能被称为产品扩张型兼并也不能算作地域市场扩张型兼并。

混合兼并同样能给企业带来战略收益。企业通过对与自身从事的经营活动相关的企业的兼并，除可以充分挖掘优势企业一方在生产、销售、管理等方面的投资已形成的潜能，扩大利用范围经济外，兼并后的企业还可以在生产技术和产品的研发上相互促进、相互支持、相互利用。企业通过对一个不同地域市场的企业的兼并可以更迅速的实现企业扩张的目标，并且兼并一个已经存在的企业的成本和风险可能比在自己不熟悉的地方新建要小的多。降低企业面临的风险可以说是纯粹混合兼并的主要动因，尽管也有进入高回报产业以追逐新的增长点，调整企业经营方向的考虑在里面。企业通过把经营活动拓展到与现在的经营领域不相关的领域，特别是宏观整体经济活动对彼此造成的影响负相关的领域时，这种分散风险能给企业带来稳定收益的效果会更加明显。即使不是这种极端的情况，混合兼并后企业收益率的变动程度也会大大低于兼并前各个企业收益率的变动，这就降低了企业整体面临的不确定性。其它的一些因素同样也能促使企业混合兼并行为的发生，比如市场对目标企业价值的低估；兼并后形成的大企业可以利用财务协同效应，提高杠杆率；目标企业拥有对收购企业来说更有价值的技术；税收方面的考虑等等。

企业在考虑进行混合兼并时，必须结合企业自身的实际情况综合分析。混合兼并应该向着能充分利用企业在生产、销售、管理等方面已形成的组织能力的方向发展，尽可能多地发挥企业现有的范围经济能力，在企业的组织能力特别是管理能力有限的情况下，不考虑自身的实际情况单纯为了多元化而多元化或为了抵御风险而多元化，到头宋非但风险不会阳氏还会给企业带来深重的灾难。