| 词条 | 刘积仁 |
| 释义 | 刘积仁，是中国计算机行业发展的缔造者与见证者之一，是中国培养的第一位计算机应用专业博士，也是中国第一家软件上市公司东软的创办者。作为东软集团董事长，他领导着1.3万员工，2007年营收达到33.5亿元，其国际业务已经占公司整体业务的30%，其离岸外包业务收入占中国离岸外包总收入的6.7%。 中文名：刘积仁 国籍：中国 民族：汉族 出生日期：1955年8月 职业：教育 博士生导师，教授 毕业院校：东北大学 主要成就：创办东软集团 家乡：辽宁丹东 性别：男 重要事件：中国第一个计算机应用专业博士 人物简介刘积仁1955年8月生于辽宁丹东。 1980年于东北大学电子系计算机软件专业毕业后留校师从李华天攻读博士。 1982年获得硕士学位，1986年至1987年由李华天推荐在美国国家标准局计算机研究院做论文研究，1987年回国答辩后获东北工学院博士学位，是中国第一个计算机应用专业博士。 1988年被破格提拔为教授。现任东软集团董事长兼总裁，并任东北大学副校长、计算机软件国家工程研究中心主任，亚太经合组织工商理事会中国代表。同时他也是全国政协委员，博士导师、教授。 生平经历刘积仁：教授，博士生导师。1955年8月生于辽宁省丹东市，1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，1986年赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学。他是我国培养的第一位计算机应用专业博士，33岁时被破格提拔为教授，是当时全国最年轻的教授之一。他如今身兼多职：全国政协委员，东软集团有限公司董事长、总裁，沈阳东软软件股份有限公司董事长，兼任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任，中国软件行业协会副理事长，中国互联网协会副理事长…… 他所创建的东软集团有限公司已成为我国最优秀的软件企业之一，成为中国高科技企业的杰出代表。他作为项目总负责人和执行负责人，先后承担了国家“八五”、“九五”攻关项目、国家火炬计划项目、国家863计划项目、国家自然科学基金重点项目、国家技术开发项目等国家级重大科研课题、省市科研项目等40多项，有30多项科研成果获得了国家、部、省、市级等奖励，并培养博士后、博士、硕士研究生69名。 成长经历刘积仁第一次到美国的时候，是在美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室做博士论文。因为当时刘积仁那个实验室做TCSP(TrendCertifiedSecurityPerson)的标准，所以刘积仁做研究也是跟那个标准有关，这些研究在当时都有很强的前瞻性，与实际运用还相距很远。让刘积仁感到好奇的是和他一同工作的马里兰大学教授，他总是能够从国家标准局这类政府机构，同时也从IBM、HP这样的公司获得研究经费。 大学教授参与企业研发，对刘积仁而言是一件新奇的事情——在1980年代的中国，教授做企业是一件让人不齿的事情，人们通常把这类人当作不务正业。刘积仁当时就感觉到另外一个世界，就是这个世界本身融合、跨越是很重要的，也就是说你做教授，你可能要和工业界合作，企业因为以后要做产品，所以要很早就加入研究，科学家的经费又有限，企业就通过经费支援研发，把科学家弄在一起就做了资源的优化。这样在今天看似天经地义的事情，却对那时的刘积仁形成了不小的触动。 刘积仁曾经有很多梦想，多的让刘积仁无法实现它，即使在最艰苦的时候，刘积仁也有梦想。刘积仁的第一份工作是在本溪钢铁厂做煤气救护工，哪里有煤气泄露，你就要出现在哪里，这是一项相当危险的工作，一不留神，随时就会在爆炸中死去。刘积仁很乐观，会电工、画画、摄影、放电影；还会不少乐器：小提琴、笛子、二胡、京胡、吉他……各种乐器刘积仁都能来上几下；刘积仁还会修手表、修收音机、修照相机、修摩托车……刘积仁曾经自己铸模用铁水做成铁手枪、步枪，把铁板打磨成匕首。即使在工厂那种艰苦的环境下，刘积仁依然保持着快乐。 艰难创业1988年，东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，刘积仁刚从国外回来满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的研究室房间，三台破电脑，经费是一穷二白。当时刘积仁还拉不下脸来做企业，所以刘积仁的第一个目标不是做商业，而是试图做一个技术转移中心，口号是“架设学校研究与社会应用的桥梁”。结果在一段时间之后，一个最大的问题就是理想和现实的冲突，企业活得好的都没有几个，自己都没有钱，谁还能给刘积仁钱花。而且都拼命做短线，所以后来就迫使刘积仁自己试图成立这样一家有长远理想的公司，把刘积仁自己的技术转移给这家公司，然后自己慢慢做起来。最大的问题还是没有钱，做了一段时间刘积仁很沮丧。尽管刘积仁是留美博士，33岁从讲师直接提升为当时全国最年轻的教授，但刘积仁还是没有钱做自己想做的事情。一天，学校通知刘积仁开会，说是日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统，与东北大学在机电一体化方面进行合作。刘积仁作为其中一个代表像其他人一样做了发言。刘积仁谈了对这个研究计划的一些看法，当时让日本人为之一振，他们认为刘积仁的发言是前所未闻的。会谈之后，日本人就说想和刘积仁合作，想让刘积仁去日本讲讲这个题目。刘积仁很尴尬地告诉他没有钱，连机票钱都没有。于是，他们全程买单，请刘积仁到日本讲这个课题。这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。这是刘积仁们东软迈出的第一步。当看到阿尔派有合作意向时，谈到开发经费，刘积仁咬着牙开了一个天价──30万美元。没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。其实那时刘积仁们公司设备不行，人也没有几个，能表现的就是刘积仁们的科研能力；其次是创业的饥饿感与激情，一群教授被人骂做不正经，还没日没夜地干。刘积仁坚持要诚实。刘积仁跟日本人合作的时候，没有钱就是没有钱，哪里不行就是不行。阿尔派的人质疑刘积仁们，说刘积仁们不会经营，刘积仁很坦白地说，刘积仁们是大学教授，确实不行。刘积仁不喜欢过分地夸张。 学者和搞企业的人本质上是没有大的不同的。比如说成就感，你要当教授就要想你怎么最快地当上教授；如果对照企业来说，就是你经营成长的速度和营业额。其实刘积仁开始并不是很情愿做企业，心理上还是很排斥的。这种心理体现在最初成立的实体叫东大阿尔派软件研究所，而不称其为公司。但在注册时，不是公司就不能注册，这时刘积仁才很不情愿地在研究所后面加了一个括号──加上“有限公司”。但真正用的时候却很少把那个括号加上去。 而刘积仁一直是做学术，做研究的，现在为赚钱而开公司，坦白讲自责的心理很重。而且创业之初，刘积仁除了研发之外几乎什么都不懂。比如不懂财务，会计说“这台设备今年值一万，明年只能当五千算”的折旧道理，刘积仁总是不明白。为了搞明白那五千元到底哪儿去了，刘积仁翻了很多本财务书籍。刘积仁当时的想法是不仅要活下去，而且要吃饱。当时没有人相信东北大学、沈阳人可以搞软件。为了建立形象，刘积仁不得不在北京、上海建立办事处。别人问刘积仁们是哪里的公司，刘积仁吞吞吐吐地说刘积仁们是北京或上海来的。 员工大多数都刚刚大学毕业，训练时间很短。刘积仁对这些年轻人没有什么要求，唯一的要求是允许他们犯错误，允许他们浪费。刘积仁给每个人发几千元，让他们住三星级以下的宾馆，买辆自行车从早到晚拜访客户。并将客户的名单制成表单，哪些是拜访过的、哪些是有潜力的需要公关，都一一标注。这个经验很快在这些年轻人中自发复制并形成标准。 东软集团现在的市值大概在150亿左右，高的时候可能是200多亿，东北大学在其中至少拥有30亿的资产。大学投资一个企业能够拿到这么多资产是相当罕见的一件事情。当现在有几十亿的财富贡献给东北大学的时候，当初指责刘积仁的声音一点都没有了。几年前，学校让长期“不务正业”的刘积仁回去述职的时候，热讽冷嘲都不见了，他意外地获得中层以上干部几十次经久不息的掌声。 投身教育当人们都开始做外包的时候，刘积仁决定重返校园，投身教育领域。2000年，大连东软信息学院成立，2001年东软又在广东南海、两年后在四川成都分别成立了软件学院，完成了全国的布局。到2004年，这3所学院已经拥有2万名学生，除了满足东软自身的需要之外，还为社会培养了大批的软件人才。 表面上看，教育虽然被单列为东软的一大业务部门，但是短期内并不能给东软带来多少利润。而且，东软在教育上的投入力度非常之大：以大连信息学院为例，校园建筑面积多达35万平方米，30多个专职的外教，所有的楼都装有空调，90%的教室都有投影，校园内遍布的3万多个无线热点，所有这些条件即使与重点大学相比也毫不逊色。公司内部很多人对刘积仁的决定感到不解，甚至说他陷入了“校园情结”当中。 实际上早在1995年以前，刘积仁陪国家领导人到印度和爱尔兰考察了一圈之后，就已经对中国软件人才的缺乏有了很深的印象。当时为了保证人才的充足供应，东软就曾经采取与东北大学合作定制毕业生的方式。因此，他觉得教育是打通整个中国软件产业链的关键所在，如今软件外包行业出现的“人才荒”也证实了他当初的判断。在这里，艺术又给了他很大的启发：单个颜色好看或者不好看并不重要，关键是看整体的最终效果。而办教育其实也是一样的道理。别人办教育就是为了教书育人，而刘积仁办教育的思路则有所不同——办教育本身虽然赚钱有限，但是如果和东软的业务核心软件结合起来，就能够极大程度地提升东软的品牌，还能带来更多的商业机会。刘积仁认为把学校看成是客户，是跟客户之间搭建的一个更好的桥梁。通过这种途径，刘积仁把教育作为东软搭建的一个平台，成为公司整个业务系统中重要的一部分。此后，越来越多的跨国公司选择与东软合作也都是看重了东软在人才培养方面的强大能力。在他看来，搞教育是自己的理想，但现在也绝对是个商业意义上的重大的机会。数字医疗和教育这两块看似与软件不相关的东西，已经成为东软的两大新业务和未来的重要竞争力。2004年6月，东软就要迎来自己的15岁生日，这家曾经被人们说成不知道“我是谁”的公司，却极有可能成为第一家员工超万人的国内软件企业。他觉得今天的东软依旧不能做微软，但是至少可以向IBM学习，做一个SolutionProvider(解决方案提供商)。 2005年，由于与东软的解决方案定位冲突，刘积仁将6年前收购的财务软件公司金算盘出售。在刘积仁看来，做什么不做什么，抓什么机会放弃什么诱惑，在执著和投机之间，关键还是看自己的整体感。 艺术情结刘积仁开的车是老板们很少开的“陆地巡洋舰”越野车，因为他坚持觉得这比那些笨头笨脑没有个性的商务轿车好看得多——他对美有自己的看法。 刘积仁特立独行的很多做法，按照他的说法是来自于自己的“艺术情结”。从小到大，他一直都对音乐和美术有着浓厚的兴趣，“小提琴、笛子，带响的都能来几下，而且房间里挂满了自己画的英雄人物。”高中毕业之后，他被分配到钢铁厂工作，由于有艺术特长，他加入了工厂艺术团，办过艺术板报，还承担了给工人们照相和放电影的工作。有一段时间，厂里早起的大妈每天都能看到“小刘”高高兴兴地往外面赶，说要去拍日出。 虽然后来拿到了计算机博士走上了与艺术截然相反的道路，刘积仁却仍然保留着敏锐的艺术感觉。他认为当学了美术，就会对单个颜色什么叫好看和不好看没有严格的定义了；就会明白，关键是要看整体的最终效果。 当初东软建设自己的软件园的时候，他反复对下属们强调：不要建高楼，两层就行；要利用原来的地形，绿地要多。在选定办公楼颜色的时候，他坚持要用不那么夺目的深灰色，就连规划局的专家们也认为这样不妥：哪有把外墙面刷成这种颜色的？贴颜色明亮的瓷砖多好！如今，他们不得不承认刘积仁的眼光独到：走进东软软件园，在大片绿地的衬托下，深灰色的房子显得既漂亮又庄重，每一位来参观的都赞不绝口。“关键是要看整体的最终效果”这句话是刘积仁的最爱。而这句话套用在东软身上，也许可以解释东软曾经让人看不懂的“跳跃式商业模式”、曾经让东软员工也搞不清“我是谁”的多元化业务是如何出现的。 与别的“从软到软”的软件公司不同，东软走的却是一条“从硬到软”的另类路线：在别的软件公司卖光盘的时候，刘积仁却带着东软人卖服务器、卖CT机、卖音响；过去的15年里，从建软件园到做CT机、从做软件外包到生产音响设备、从手机设计到教育培训；东软的业务五花八门，跳跃感十足，甚至让很多业内人士摸不着头脑。而实际上，不管东软销售的是什么产品，其中有一样东西是共同的，那就是软件，只不过东软把软件从光盘“灌”到了其他介质当中。他认为把软件往解决方案上演绎，往数字医疗、服务上演绎，这也使得东软变得更加浪漫、更加有想像力。 有着浓厚艺术情结的刘积仁深知，一幅好的山水画能够做到“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。因此，虽然东软的核心业务是软件，但是并不意味着一定要把软件做成单独的产品来卖，而是什么好卖就搭上去卖。 机会主义刘积仁是一个机会主义者，他并不认为机会主义有什么不好，这给刘积仁带来了很好的机会。东软公司成立以来，东软卖过的硬件产品不计其数。1998年，东软进入数字医疗行业曾经引起了很多人的质疑：做软件的怎么跑去做CT机了？刘积仁通过观察发现，如今的医疗设备已经越来越数字化，而这些设备当中最关键的部件往往是软件，而这就是东软这家软件公司的机会所在。而且，这个行业以前是GE、西门子、飞利浦等跨国公司的天下，虽然门槛相当高，但是行业的利润也相当丰厚：当时一台进口的二手CT机就能够卖到三四百万元人民币，而且还要排队抢购。 当东软掌握了CT机中核心的软件技术之后，CT机的价格很快就被拉低到了200万元以下。虽然如此，利润仍然非常丰厚——2005年东软医疗系统的主营业务利润率仍然高达37.2%，是其软件及系统集成业务的将近两倍。“关键是要看整体的最终效果”这句话是刘积仁的最爱。东软让人看不懂的“跳跃式商业模式”、让员工搞不清“我是谁”的多元化业务，也由此而来 1991年刘积仁刚创业的时候，他曾经也希望东软能够成为像微软那样靠通用软件做成世界级的企业。很快，他就发现在当时的中国这条路根本走不通。“微软好比一列快速火车，而你是一列慢车，你要追可能总也追不上。”此后，东软开发的软件开始在各种汽车音响、汽车导航设备、电信设备、CT机中运行，为东软带来了一笔笔可观的收入。“我们并不去谋划如何取代微软，我们根本就不和它在一个火车轨道上跑，我们在另一个轨道上能够跑得更好。” 刘积仁的“机会主义”可以带来切实收益的关键还在于它是“前瞻性的机会主义”而不是“跟随性的机会主义”。几年前他就看好软件外包业务，当那时候国内的软件公司仍旧对“又苦又累”的软件外包业务不屑一顾的时候，他就开始以每月一次的频率出访日本；随后，东软在日本成立了分公司，拉到了 NEC、日立、索尼等大客户。2005年东软集团的国际外包收入已经达到了6270万美元，在国内企业中遥遥领先。而这也终于开始让曾经对“机会主义”的刘积仁不太感冒的业内人士，开始对他刮目相看。 不走寻常路颁奖典礼2009 CCTV中国经济年度人物颁奖典礼现场，随着激昂的音乐声响起，两位获奖者从幕后走上前台，头发花白的是东软集团董事长兼CEO刘积仁，另一位年轻的是广东格兰仕集团总裁梁昭贤。 国内情况有意思的是，他们两人正好代表了中国经济发展的两个阶段：过去20年里，依靠巨大的成本优势，“中国制造”的代表企业格兰仕所向披靡。而在信息产业中，尽管已经出现了联想、华为、海尔等营业收入超过千亿元的重量级制造企业，但是在软件领域，中国企业的表现则要逊色得多，至今仍未出现一家世界级的软件企业，即使是东软这样的行业老大，其营收也只有30多亿元。不说与微软、SAP等国际软件巨头相比，就是与TCS、Infosys等印度同行相比也仍然是差距明显。 “东软起步在一个没有软件的市场，一个软件没有价值的时代。今天，我们看到软件已经走下高科技的神坛，变成了每个人的消费品，软件业也变成了走向世界的新的产业。” 刘积仁已经预感到，东软的好日子马上就要来到。未来10年将是中国软件业高速发展并在国民经济中发挥更重要作用的10年，而他所领导的东软已经为此做了长达18年的准备工作。 东软发展的确，过去18年，刘积仁领导下的东软走的是一条非常独特的道路：在软件还卖不出价钱的年代，即提出了将软件与产品工程相结合的概念，将东软的软件植入全球各大品牌的汽车音响、手机乃至医院的CT机中；很早就打入了日本市场，实现了中国软件企业的跨国经营；很早预见到中国软件业的人才瓶颈，率先在大连、成都和南海开办东软信息工程学院培养软件人才......刘积仁的这些行动，在当时都让人看不懂，也无法理解，但是在几年后却让人恍然大悟。 作为刘积仁的好朋友，管理大师大前研一见证了东软的成长过程，他每次来中国，或者刘积仁去日本，两人都会做深入的交流。大前研一对刘积仁提出的“超越技术”的理念颇为欣赏：“正如刘积仁所说，超越技术，就是营造一个能达到共赢的‘生态系统’，这是我从事管理咨询35年来在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”据说每次刘积仁出去见客户的时候，他都会很直接地说：“你看，我能给你带来这些价值，你能给我带来哪些价值？” 在经济危机肆虐、企业抱团过冬的2009年，刘积仁却做了几件大事：东软成立了欧洲公司，加大了在美国的拓展力度。在尝试收购国内软件外包领域排名第二的大连华信未果之后，东软果断地收购了芬兰Sesca公司旗下的3家手机软件公司100%的股份，预计最多耗资1200万欧元。 东软在大连新建的软件园坐落在两座小山上，中间由一座桥梁相连，灰褐色的石头外墙，加上圆顶的建筑群，就像一座座城堡，这也是刘积仁的创意。在过去的岁月里，他没有走过寻常路；未来，他还将带领东软继续这么走下去。 寻找属于自己的机会记者：此次美国金融危机以及随后的全球经济衰退对于全球的商业活动产生了很大的负面影响。在大多数企业都在紧缩的时候，为什么东软却要扩张？ 刘积仁：东软这一次的行动跟危机与否本质上没有直接的联系。我们在任何时候都要寻找属于自己的机会。如果你总想着未来会调整，那么你今天就要行动。 当然，任何一次危机都会带来调整。但从这一次全球性危机的情况来看，它并未改变全球化的趋势，也没有改变全球产业转移的趋势：全球的研发资源从西方向东方转移，国与国之间的地位更趋平等，企业合作的精神也更趋于加强，人力资源也正在全球范围内进行更好地融合。在这个过程中，全球的政治体系也发生了很大的变化。这样一种大的重新调整的机会，对于东软来说意味着我们可以寻求一些跳跃式发展的机会，在价值链上获得更好的定位。所以我们在危机中会更加积极的行动。 记者：在过去一年的时间里，为了此次扩张，东软都做了哪些准备工作？ 刘积仁：我们主要做了两个方面的准备工作：一是完善自身的组织结构和管理水平，二是加快创新的步伐。2009年，东软发布了好几项重大的创新成果，例如16层螺旋CT和1.5T磁共振成像系统等等，对我们的业务起到了积极的作用。 进军欧美市场记者：日本是目前东软在海外最重要的市场，你如何看待目前的日本市场？未来三五年日本市场的前景如何？ 刘积仁：我们比较幸运。市场越不好的时候我们的机会越多；现在看来日本的经济状况短期内不会有好转，因此我们的机会就比较多。说到底，现在的产品价格在不断地降低，成本却在不断地上升，这使得东软的价值体现出来了。日本企业现在很难，需要重组，重组我们就有机会进入。毛主席说过一句话“穷者思变”，这个时代终于来了。 记者：我们看到过去东软的外包业务以日本市场为主，而在2009年东软却成立了欧洲公司，同时加大了在美国的拓展力度，这是不是意味着你们将要改变过去外包业务主要依靠日本市场的经营策略？ 刘积仁：事实上，我们国际化的过程也是一个逐步取得客户信赖的过程。我们第一步先取得了日本的成功，这也是我们的逻辑，因为第一步你总要让客户信赖你。在日本取得成功之后，我们开始在欧洲和美国两个市场上拷贝同样的模式。从现在看来，是很成功的。 记者：具体来说，东软将如何拓展欧美市场？ 刘积仁：我们几乎完全本地化经营，选用当地的人。我们改造自己，而不是改造他们，使我们能够跟当地的情况更好地匹配，诸如工作时间，假期、文化等等，这些都不要求他们改变，而是要使我们的体系能够跟他们适应和协同，满足一起工作的需要。 我们选择了两个本地人分别担任东软欧洲公司和美国公司总裁。当地员工99%不是中国人，所以我们必须用当地人，只有他才知道他们的文化，知道他们的行为，知道他们的思考，知道他们的风俗习惯，管理起来也最合适。 记者：未来日本、欧洲和美国市场在东软的国际业务收入中会各占多大的比例？ 刘积仁：我们未来会很平衡地发展。2010年，我们在海外的员工数量会翻一番，从现在的400人增加到800人。 海外并购策略记者：2009年8月，东软斥巨资收购了位于芬兰Sesca公司拥有的三家从事高端智能手机软件开发业务的公司100%股份，这也是东软历史上金额最大的一次海外并购。东软为什么要做此次收购？ 刘积仁：这次并购东软最为看重的还是他们前端（与客户打交道）的人才，这些人才将有助于我们在当地的业务拓展。并购是我们的第一步，第二步我们会把这次并购所得到的人才与中国本土的资源进行结合，这才是我们并购的目的。 记者：通过这次并购，你觉得东软在欧美市场与客户打交道的前端能力已经足够了吗？ 刘积仁：不够，还需要加强。 记者：这三家公司很大一部分的收入来自于诺基亚的订单，在收购之前东软已经是诺基亚的前十大软件开发供应商了，此次并购对于东软进一步承接诺基亚的订单都有哪些帮助？ 刘积仁：最大的帮助就是我们为客户创造了价值，此次并购之后，我们将有希望为客户创造更大的价值。 记者：如果现在诺基亚给你一个比原来要大得多的软件开发订单，东软能够接得下来吗？ 刘积仁：没有问题。 记者：目前诺基亚的软件操作系统平台以塞班（Symbian）为主。我们看到，近几年来塞班在全球手机操作系统的市场份额出现了一定程度的下降。如果东软只是把自己的软件开发业务放在塞班系统之上，会不会存在一定的风险？ 刘积仁：事实上，东软在手机操作系统方面已经有了全方位的解决方案。我们有Android的平台，有日本NTT DoCoMo的平台，还有很多其他的平台，目前主流的手机操作系统平台东软都能够提供整体解决方案。 记者：你如何评价收购之后这几个月的效果？ 刘积仁：事实上现在我们在芬兰已经做得很不错了。芬兰的管理团队现在表现得特别积极，公司的收入和现金流等方面都有积极的变化。我们的整合是成功的，一年之后，我们还会看到更大的转变。 记者：我们看到这三家被收购公司原来都有员工持股，收购完成之后这些员工的股份已经被赎回，下一步如何才能对员工进行更好的激励？ 刘积仁：我们的激励措施包括基本工资和奖金。此外，也设置了一整套的激励方案来激励我们这些被收购公司的员工，要让他们感觉比原来的激励更好。收购过来之后如果待遇比原来差是肯定不行的。 提升人力资源管理能力记者：随着东软在海外市场的拓展，现在后端人力资源的紧缺现象是不是已经开始出现？你们有什么好的办法来解决人力资源短缺的问题？ 刘积仁：虽然我们后端的人力资源已经达到了一定的规模，但是还有很大的潜力。我们发展资源有一个优先级：先看到前端，然后是后端，首先把前端的资源发展得更好，之后到我们自己的大学。东软在人力资源的发展上有一个很好的体系，跟大学有系统的培训计划，我们还在全国二十所大学建立了人力资源发展计划。我们还有大学生培训中心，都为我们的人力资源拓展打下了很好的基础， 记者：东软如何才能打造一个长期增长的能力？ 刘积仁：首先是培养和储备国际化的人才队伍，我们需要调整一下管理团队。东软今年会在全球进行大规模的招聘，获得更多国际化的人才。此外，必须尽快强化驾驭管理全世界分布的体系的能力。 第二个就是创新。我们是后来者，是一家比较年轻的企业，如何后来居上？就需要通过创新。为此东软每年在创新方面都有持续的投入，也都有一些成果。 独特的经营哲学记者：与印度竞争对手相比，东软都有哪些不同的特点？ 刘积仁：东软有人力资源优势，有中国本土市场的优势，有产品工程领域的优势，还有我们在医疗领域创新的优势。这些特色使东软的业务变得十分稳定，这也是我们对未来信心的基础。 比较而言，印度是靠大规模的人力资源，他们很少卖解决方案，而我们事实上是在卖产品，通过产品构造服务的模式。另外东软还有软件与硬件组合的模式。同时担任在发展软件的同时，也在做产品工程。东软现在已经是五六千人的规模，在一些领域也扎根得比较深了。这几个方面结合起来，使得我们成为一家有特色的企业。 记者：是不是因为这样一种独特的经营模式，使得东软在全球都很难找到标杆企业，所以你才说东软不学微软，不学IBM？ 刘积仁：东软应该走自己的路。打个比方，大家都在一条车道上走，你在后面，不管你的马力有多大，开得有多快，结果总是有问题，因为没有路给你走。因此，东软必须走不同的路，去构造自己独有的能力。东软不是纯产品的公司，不是纯服务的公司，不是纯卖知识产权的公司，也不是纯粹的软件公司。当我们把这些东西结合在一起的时候，东软就发展出了自己的模式。一个动荡的世界、一个重新调整的世界给东软带来了莫大的机会，而我们自己所拥有的优势往往也是竞争对手希望获得但是却没有的。 记者：东软的长期和短期目标是什么？ 刘积仁：我们还会维持一个持续的成长，2009年东软的营收会超过40亿元，未来东软的营收达到100亿元乃至200亿元都是可以看得见的目标。当然东软并不完全看重短期内规模的增长，我们更看重的是长期的竞争力和持续成长的能力，这种能力需要用扎实的精神去打造。 记者：作为中国软件业的领军人物，你怎么看待这几年中国软件业的发展状况？ 刘积仁：中国软件业的黄金时代即将到来。如果说过去20年里中国软件业处在一个不断磨练的过程，那么未来20年将是中国软件业爆发性成长、产生奇迹的20年。中国的软件业将变得更加有规模、更加成熟。虽然我们跟印度比尚有一些差距，但印度达到现在的水平也只是用了十几年的时间。中国的软件业一定要走自己的路，我们可能不需要达到印度的规模，但是我们要做得更有价值。从“中国价格”变成“中国价值”，从“中国制造”变成“中国创造”，软件和信息服务业无疑是其中最为重要的驱动因素。 记者：企业的规模上去了，同时要保证自己的魂不能丢。东软在急剧膨胀的过程中，如何保证自己的企业文化不走样？ 刘积仁：好的企业文化能够持续，是因为大家能够享受到企业文化给自己带来的正反馈；大家喜欢这种企业文化，是因为这种文化让大家感觉到受益。所以，一个好的企业文化事实上是很多人共同建立起来的。东软的价值观是尊重、简单、诚信、团队精神、合作。我们把这种价值观看作是大家每个人行为的一种抽象，大家都比较喜欢，也在为这样一种价值观在努力。我们有一套系统的办法推进企业文化生根落地。 记者：这些年东软一直在高速发展，作为东软掌门人的你发生了哪些变化？ 刘积仁：基本上是一个学习的过程，三个人的时候有三个人的想法，一千人有一千人的想法，刚往外走的时候有中国的想法，走到世界有世界的想法，所以我本人最大的变化和感受就是：东软相当于一个学校，当你在这里面的时候，你需要不断地追求，这种追求就导致了你的思考模式和行为都会发生一些变化。 双重身份刘积仁先生现任东软集团董事长兼CEO，兼任东北大学副校长、计算机软件国家工程研究中心主任，亚太经合组织工商理事会中国代表。与此同时，刘积仁也是全国政协委员、博士导师、教授。 刘积仁先生1980年毕业于东北大学电子系，1986~1987年在美国国家标准局计算机研究院做论文研究，1987年获东北大学博士学位，是中国第一个计算机应用专业博士，1988年被破格提拔为教授。 1991年，刘积仁等人创立东北工学院开放软件系统开发公司，并与日本阿尔派株式会社合资成立沈阳东工阿尔派音软件研究所，这是东软集团的前身。1992年东软完成股份制改造，1996年成为国内首家上市的软件公司。2001年上市公司正式更名为东软股份，2008年东软集团完成整体上市。2008年，东软集团实现营业收入37.1亿元，净利润4.72亿元，员工人数超过15000人，是国内最大的软件公司。 个人荣誉刘积仁先后获得全国“五一劳动奖章”、“全国优秀科技工作者”、“做出突出贡献的中国博士学位获得者”、“全国教育系统劳动模范”“辽宁省特等劳动模范”、“辽宁省优秀科技企业家”等荣誉称号。 刘积仁先后被《计算机世界》评为“中国IT十大财富人物”，被《软件世界》杂志评为“中国软件企业十大领军人物”称号。 在“2007中国最佳商业领袖奖”上。他获得了最高大奖——“皇家礼炮年度中国最佳商业领袖奖”，以表彰其对于中国软件业发展做出的表率作用。 2008年1月22日，在韩国首尔举行的第六届CNBC亚洲商业领袖颁奖典礼上，东软集团的董事长兼CEO刘积仁博士荣获“第六届CNBC亚洲商业领袖评选年度创新人物奖”，他是这届评选获奖者中唯一的中国企业家。 人物评价刘积仁领导的东大阿尔派股份有限公司是中国第一个上市的软件企业，领导建设的东大 软件园是国内最大的软件园，是国家火炬软件产业基地。 全国五一奖章获得者，全国先进工作者，全国十大优秀科技工作者，有突出贡献 的中国博士，全国“跨世纪优秀人才计划”首批入选专家。 刘积仁的成功经历如果精炼到两个字，“敢为”。刘积仁自己也承认成功孕育在非正常之中，“当很多人看你很正常的时候，你在做的事情，往往不太容易成功，因为 大家都看着正常的事情，机会就没有了。”反而，“别人认为比较困难的事情，我喜欢尝试一下，而我对失败的感觉，不像别人那 样在意。搞经营也好，搞企业也好，搞科学研究也好，基本的原理都是一样的，那就是创造 性。你没有创造性，做什么也不行，做科研不行，做产业也不行。而这种创造性所带来的第 一大风险就是很难得到公众的认可，这会使你心有余悸。因为当你这种创造性提出来的时候 ，会有很多人认为你的想法并不见得对，这时你禁不住会犯嘀咕，‘是不是我自己错了？’ 这个时候，正是考验一个人的时候。实际上，人的智慧并没有那么大的差别，我们东大阿尔 派走到现在这样，也并不是说我有多成功，而是就在决策的时候，有的人退缩了，而我进了 一步，进了这一步，就把距离拉开了。” 刘积仁当年就是怀着这种心理，在学术界为失去一个人才而发出的叹息声中，毅然走上 发展产业之路。 刘积仁敢为的成果，至少为我们提供了两个值得推究的现象：一、在大家普遍认为软件 难做，处在“微软把什么都做了，我们做什么”的困惑之中的时候，刘积仁领导的东大阿尔 派1997年度中期主营业务，却比去年同期增长了231．24%，利润总额达到2673．76万元， 比去年同期增长110．71%；二、作为中国软件第一股的东大阿尔派，没有诞生在得风气之 先的南方，也没有诞生在人才济济的北京，而是偏偏落在了改革开放相对滞后的东北，落在 了名气并不是太响的东北大学。 刘积仁的敢为，至少能告诉中国软件业还有另一条路好走：软件并不只是中文平台之类 的通用软件。由于美国人在通用软件上掌握着标准和市场，中国人目前在这些软件上只能做 些边边角角的小软件，很难有大的作为，而电力、电讯、保险、航空港等垂直行业的基础信 息化建设对应用系统软件需求却十分旺盛、庞大，大到让刘积仁感慨“路很宽，连两个软件 公司撞车的机会都没有。” |
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