领导者着眼于前景，而不是只盯着盈亏数字！领导组织不同于管理组织。管理者关心的是效率，而领导者关心的是效力。如果你想增强自己的领导能力，那么第一步就是“学会领导”。现在，这本经过了修订和扩充的畅销指南就是为新一代的领导者们准备的。

内容提要

编辑推荐

目录

作者：（美）本尼斯，（美）戈德史密斯著，姜文波译

ISBN：10位［730008673X］13位［9787300086736］

出版社：人民大学出版社

出版日期：2008-1-1

定价：￥38.00元

内容提要

沃伦·本尼斯和琼·戈德史密斯证明了，领导者是后天造就的，而不是天生的。

在如今充满了危机和不确定性的环境里，培养领导者看起来是组织最迫切需要的能力，不管是在商业、政治、教育、卫生保健和环境领域，还是在艺术领域。通过把世界上见解最深刻、成就最突出的领导者们的智慧，与多种自我评价以及大量交互式的能力培养练习结合起来，本书揭示了领导力的真正基础。它将让你学会怎样看穿领导力神话，怎样把失败变成创新的跳板，怎样传达你对自身、团队以及组织的愿景。

编辑推荐

本书把所有不相信“领导力是能够教授的”的疑云统统驱散。

——托马斯·达文波特

三个组织要素

新型的领导者必须要建立有道德的组织、机构和体系，让其中的每一位成员都能够发挥自己的最大潜力，来为看似不可战胜的社会问题提供创造性的解决方案。这些新型的组织有哪些特征呢？我们认为，未来有道德的组织必须具备三个要素：与共同愿景的一致性；对所有参与者的授权；对基于质疑、诚信和反思的学习型文化的承诺。本书将为你领导具有这些特征的组织提供工具。

1．一致性

组织中每个人都对他们共同致力的价值观和目标有着清楚的认识。这种一致性与精神和团队氛围有很大的关系。要在没有一个共同愿景的情况下建立美国电话电报公司（AT&T）、福特公司或者苹果电脑公司是无法想像的。西奥多·韦尔（TheodoreVail）有一个环球电话服务的愿景，它的实现花了50年；亨利·福特的愿景是让平民大众拥有自己的汽车；史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）、史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）以及苹果电脑公司的其他创建者，把计算机看成是一种可以给所有人授权的工具。一个共同的愿景可以调动人们的热情，协调他们的渴望。在一个具有一致性的环境中工作，意味着分享一个体现在组织的产品或服务中的更高目标。

2．授权

授权意味着人人都相信他们处在组织的中心而不是外围，人人都觉得他们在为总体努力的成功做出贡献。得到授权的个体知道，他们所做的一切是有意义、有价值的。他们会表现出决断力，会承担起责任并在一种相互尊重的文化中工作。在这样的氛围中，他们无需通过层层的审批就可以采取行动，实现他们的目标。得到授权的组织可以营造和保持信任，让他们的组织结构扁平化，并鼓励全系统范围内的沟通。

3．学习型文化

一种基于质疑和反思的学习型文化鼓励诚信，可以保证创意和信息无障碍地流动到每一个人。在这样的文化中，人们对于问题解决和问题发现的态度都是坦率的。适应能力强、基于价值观的学习型组织，可以在问题演变成危机之前发现并解决问题。他们明白复杂之后的简单才是适宜的简单；他们会避免在复杂之前到来的简单。这些组织鼓励成员自由地去获得解决问题所需的创意和信息。他们不怕检验自己的创意。一个学习型/质疑型组织会提供反思的机会，并诚信地评价他们过去的行动和决策。

一致性、授权以及学习型/质疑型文化，这三个要素是大多数成功组织的特征。为了落实这些要素，要求不同于过去普遍坚持的领导力模式。新型组织所需要的领导力，必须重视有意义的互动、健康的冲突以及不同意见。这样的组织不反对冒险、支持从错误中学习而不是责备犯错误的人、鼓励跨职能团队中的非正式领导力。这些领导者更乐于听取同事们的意见，抛开自我来支持其他人的才能。他们可以建立分散为多个自主单位的组织，并把决策权下放到这些单位，从而让中级管理层显得不那么重要了。这样一来，管理层的职责就是要促成对总体愿景的共识，并授权给其他人以实现愿景。这些新型的组织要求自律，强调个体的责任、相互关系、道德规范和坦诚的沟通。

我们已经在本书中设计了学习课程，可以帮助你成为一个能在这样的组织中成功、能为他人建立这种组织的领导者。我们在写作本书时，就好像正在直接与你合作一样，就像是你的顾问或辅导者。我们拿出来与你分享的采访结果和关于领导者的故事，都是从过去的研究和经验中收集而来的。我们对学习活动做了适当的调整，以便它们能够相互加强。我们还为你的即兴发挥留下了空间。

本书分为两部分。在第一部分，我们明确了领导力模式，区分了领导力与管理，阐明了当今社会对领导者的迫切需要，解释了怎样才能把书中的活动和练习应用于自己的生活；在第二部分，我们将讲授领导能力，鼓励你进行自我反思和持续的学习，展望自己的未来，通过沟通向他人授权，通过示范道德行为来培养忠实，正确地定位自己以产生令人鼓舞的结果。

领导力可以学习

就像成为一个医生或诗人不容易一样，成为领导者也不容易；任何一个说成为领导者很容易的人，都是在愚弄自己。不过，学会领导要比我们大多数人想像的容易得多，因为我们每个人都具备内在的领导潜力。事实上，我们每个人都能够指出自己曾经有过的某种领导力体验。或许那不是经营一家企业或治理一个国家，但就像哈伦·克利夫兰（HarlanCleveland）在《知识型管理者》（TheKnowledgeExecutive）中所写到的：

有成就的精英为数众多，而且非常普遍……他们可以是政治、商业、农业、劳工、法律、教育、新闻、宗教、反歧视行动或社区安居等领域的领导者，也可以是关心从堕胎到市立动物园等任何政策问题的带头人……他们的职责可能涉及社区事务、国家决策或全球问题、一个跨国的完整产业或行业，也可能是局限于生活和工作中一个更窄但更深入的领域：一家企业、一个当地政府机构或者是一个小区。

不管你的领导力体验是什么，那都是一个很好的起点。事实上，成为领导者的过程与一个人健康、全面地成长的过程没多大区别。就像对任何一个完整的人一样，对领导者来说，人生本身就是一种经历。领导力不过是人生中专注、一致和平衡的象征。从“领导力”的角度来讨论我们的成长和学习，这仅仅是一种使之具体化的方式。

本书的前提是：领导力是我们每一个人在人生中的任何阶段都可以学习的。更确切地说，本书探讨的是“如何成为一个合格的人”。不幸的是，我们倾向于把创造性的行为以及学习与年轻人联系起来。这或许是一个社会化的问题：我们通常不把成年人看做是学习者。

关于怎样才能成为一个富有创造力的成年学习者，我们掌握的最有说服力的信息表明，当我们承诺对自己的学习负责时，我们的学习最有效果。对我们自己的学习负责，这意味着对我们的人生负责——这也是成为一个完整的人的必要条件。

决心要成为一个终生学习者，这种行为可以发生在人生中的任何时刻。通过实践本书中的活动，我们每个人都有机会致力于这种学习过程。不管你的年龄、环境或生活状况如何，你时时刻刻都有成为领导者的可能性。本书是一个邀请，邀请你现在就开始，迈出第一步，成为自己人生中的领导者。

领导力也可以在人生的早期阶段培养和发展。作为美国前卫生、教育和福利部部长以及共同事业组织的创始人，约翰·加德纳（JohnGardner）曾经在谈论青少年教育时提到了这个问题：

领导力可以学习吗？……说领导者的所有品质都是天生的，这种概念显然是错误的。毫无疑问，有些领导力特征是遗传决定的——比如精力是否充沛。但是，不管个体从遗传得来的天赋多么突出，都无法决定其未来的领导力表现——这还要看他后来经历的事件和受到的影响。

具有上佳领导力天赋的年轻人往往未能达到他们本该达到的成就。因此，我们的一项任务就是要发展天生的但需要培养的潜质。天赋是一回事儿，天赋的成功表现则完全是另一回事儿。有些天才不需要太多的激励就可以自由地表现自己。莫扎特的父亲就不必费尽心机地去挖掘他的潜在天赋。但是一般来说，任何一个天才的成熟都需要动机、性格以及机遇的巧妙结合。大多数的人才仍旧未得到充分的开发和利用。

目录

前言

第1章面向成功未来的领导

第2章把自己改造成领导者

第3章领导力危机

第4章了解你自己

第5章建立和传达愿景

第6章通过诚信保持信任

第7章通过行动实现意图

致谢

译者后记