| 词条 | 领导力 |
| 释义 | 1 领导者素质核心领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。本词条同时也是一本书的名字。 360度领导力模型(领导力现状 对领导人的评价和期许 领导力模型的六种能力) 品牌领导力学院(创建背景 学院定位 学院使命 学院宗旨 学院思路 教学模式 课程体系 明德实验班 领导者经典课程 沙龙或论坛 近期活动 学院运营) 九种最重要的领导力(愿景比管控更重要 信念比指标更重要 人才比战略更重要 团队比个人更重要 授权比命令更重要 平等比权威更重要 均衡比魄力更重要 真诚比体面更重要) ◎ 领导力寓言故事鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分的努力与勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢兢业业工作了一年。结果是单父县大治！不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。此时，国君有来请孔子再推荐一个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，有着健康的身体和充沛的精力。在他的面前，巫马期感觉到了一定的压力。但作为师兄弟，大家还是开始了谈话。 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。” 领导其实就是通过别人来完成既定的任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是领导！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。有钱人只管好投资回报以及企业的战略方向就可以了，让聪明人来负责经营，聪明人可以根据企业的运营和管理找到合适的专业人、勤奋人。 ◎ 领导力的定义可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德（Margaret Mead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯（Warren Bennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是： * 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。 * 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队； 领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。组织经理人有三个必备核心：专业知识、管理技巧及领导能力，目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。作为未来最具影响力的国家，中国急需一批拥有国际化领导力知识和视野的高素质领导者，卓越领导力学院首席执行官、亚太领袖发展协会创办人陈建宏表示。 “领导力的研究持续了近百年，现在仍能发现错误的模式和错误的观念。” 美国瑞津大学的领导力专家贝克博士接受记者采访时表示，“目前中国企业领导人做决策的时候，往往喜欢制定五年目标，十年目标，然后围绕着目标去制定计划进行实施，但常常忽略的一点就是外界因素的变化，常常导致目标的难以达成。以产品更新换代速度非常快的IT行业为例，当某个新产品诞生时，企业所制定的策略往往会在短短的一两年时间内失去意义，这也对企业的领导力提出了更高的要求，传统的企业领导力已经难以满足当今企业的管理需求，中国企业家亟需掌握国际化的领导力知识和视野来装备自己。” ◎ 360度领导力模型◎ 领导力现状领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 ◎ 对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许： 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； 领导人应该有超常的绩效； 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 ◎ 领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 北京大学领导力研究中心副主任、中国著名领导力专家、杨思卓教授依据领导学理论和360度领导力模型，全面解析企业领导面临的种种问题，通过企业管理中的情境案例，让领导者深刻体会“专业队”与“业余队”的区别。并就领导如何学习成长、科学决策、组织团队、知人善任、培育团队等给出了一系列科学而实用的方法。与一般领导力课程相比，理论架构严谨，可操作性极强。是一门即学即会、用之有效的课程。 ◎ 九型人格与领导力九型人格（Enneagram）是在八十年代初期，开始进入美国工商企业界、著名学府的MBA、500强企业的团队建设、中小业主的决策管理、职业经理人的事业发展、人际关系及个人成长等，并在现今成为风靡全球，对每个人的成长和发展都至关重要的管理工具。 众所周知，知人者智，自知者明。 您是否能准确的判断他人的行为动机呢？ 您是否能有效的挖掘员工的内在潜质呢？ 您是不是觉得指挥别人做事越来越没有效果呢? 未来的竞争是人才的竞争，如何辨识人才并有效的运用人才是企业致胜的关键。 使人者，器之。——《论语.颜渊》 （使用人，按照各人的才能合理使用。器之，按各人的才能合理使用。） 夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。 管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。 世上有两件事情最困难：1、改变自己，2、改变别人。很多的管理者能统领千军万马，唯独管理不好自己，而恰恰良好的自我管理，是有效管理团队的开始。古语有云“一屋不扫，何以扫天下。”扫去什么？是个关键，当我们被内在的主观的认识填满时，我们无法做出正确的判断，而这个主观的判断，恰恰受我们性格的左右。认识自身性格中的盲点，是管理能力提升的关键。也许这是许多管理者容易忽略的一点，但恰恰作为团队影响力中心的管理者的觉醒程度，对团队的管理效率具有决定性作用。 “自我管理从哪里开始？” “我需要改善哪些方面，才能更好的提升我的领导力？” “怎样才能有效的提升领导力？” 是的，有针对性的学习，比学习本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！ 太极拳的精髓在于“四两拨千金”，阿基米德曾经说过：“给我一个支点，和一个足够长的硬棒，我可以撬动地球！”那么作为我们的管理者，那个有效的支点在哪里呢？ 带着这样的困惑，让我们一起走进《九型人格》这门古老的智慧，在这里也许我们会找到答案。《九型人格》来自公元前9世纪中亚和波斯地区兴起的神秘信仰——苏菲教，这种教义描述了人类所具有的九型人格，解释了不同性格间的相互关系。后来逐渐发展为一套认识自我，识己用人的有效管理工具，亦是美国斯坦福大学最经典的一门课程。 ◎ 领导力如何塑造第一步，为部下设定合理的工作目标。 第二步，帮助部下制定实施计划。 第三步，辅导部下掌握工作技能。 第四步，制定高效科学的工作流程。 第五步，定期检查督导部下的工作进展。 第六步，实施公平合理的绩效评估。 第七步，指导部下撰写工作报告。 第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。 ◎ 品牌领导力学院品牌领导力学院是国际品牌联盟（IBF）主要发起，并联合中国十家具有人文精神和创新精神的行业领军企业及若干国际一流大学相关院系共同创立的书院式教育研究机构，总部设在北京；同时，在十家发起企业设有教学基地。国际太阳能学会（ISES）副主席、CCTV 2010年度经济人物、皇明太阳能集团董事长黄鸣担任首任轮值理事长，北京大学中国战略研究中心主任、国际关系学院学术委员会主任叶自成教授以及清华大学美术学院党委书记、博士生导师鲁晓波教授担任首任专家委员会主席，全球首席品牌官（CBO）制度创导者、国际品牌联盟（IBF）中国区主席、北京大学中国战略研究中心品牌战略研究所所长梁中国先生担任首任院长。 ◎ 创建背景中国经历了改革开放三十多年，随着市场经济环境的演变，经历了从“营销人才热”到“金融人才俏”再到品牌人才鼎盛需求的三个阶段。接下来的十年，中国最稀缺、最珍贵的必然是品牌类人才。创建品牌领导力学院，就是要肩负起时代使命，培养现行教育体制无法实现的人才和梦想。在这个连容下一张平静的书桌都成为奢侈的时代，人心浮躁甚嚣尘上，谁来承担起全社会的公益教育责任？谁来拯救人心？谁来传播传承优秀的企业文化价值观和人文思想？——品牌领导力学院！ ◎ 学院定位品牌领导力学院是一个教育机构和人文思想的传播机构 ◎ 学院使命为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平 ◎ 学院宗旨公益教育 拯救人心 启迪智慧 创造价值 ◎ 学院思路品牌的发展是一个由商品价值向精神价值转移的过程，作为品牌领军者的企业家，其最大的价值是思想。我们在全国甄选10家具有人文创新精神的企业，或各行业领军标杆企业，作为品牌领导力学院的联合发起单位和教育基地，开展面向全社会的普及教育宣传，传递这十家优秀企业的文化价值观，在教育学习的同时实现对优秀企业人文思想、创新精神的普及和宣传。 ◎ 教学模式分为两个层次，一是企业家思想沙龙，二是学员学生的研修学习和体验式学习。 ◎ 课程体系美学教育 心灵与哲学教育 家庭伦理与组织伦理教育 品牌领导力（平衡中的品牌之道）及CBO教育 ——这四类教育综合起来就是“诚心，正意，修身，齐家，治国，平天下”。 ◎ 明德实验班北京为总部，联盟企业为教学基地，实行小班制（20-30人），学习周期一年。每月开一次课，一次2-3天。学员学习分为理论学习（上课）和教学基地体验式学习（参观）两个部分。 1、 根据班级课程导师指定的学习教材内容，自己学习思考为主，每月集中授课时间专家学者答疑、解惑，考核。 2、 没有认真学习或考试不过关学生要采取淘汰制，学习的书籍可以根据组织该班的实际情况、教学目标等来设定。 3、 在每个班开班之前，要做调研准备工作，根据需求量身定做 开发课程，确定师资、学习内容、阅读书籍。 ◎ 领导者经典课程《品牌领导力CEO课程》 《品牌领导力-特设课程》 《品牌创建与整合传播》 《战略品牌管理：CBO理论与实践》 《平衡中的品牌之道：品牌领导力密码》 ◎ 沙龙或论坛邀请有代表性的社会企业家、思想家： 1、坐而论道； 2、为培训班的学员们树立榜样，让企业家承担起一部分社会教育责任； 3、为各大企业推荐选拔人才。 ◎ 近期活动梁中国《平衡的力量》全球巡回演讲 梁中国《平衡的力量》中国品牌之道巡回演讲 ◎ 学院运营1、 以国际品牌联盟（IBF）为主要发起和运营，国内10家企业发起人或理事单位等形式共同创建或支持学院，缴纳年费，作为学院的教育基金，用于教育事业。 2、 学院开班收取学费，根据课程情况而定。 3、 学院的性质：作为公益事业，由专业执行机构运营。 2011年4月11日-13日，IBF中国区主席、北京大学中国战略研究中心品牌战略研究所所长梁中国一行考察了“中国太阳谷”，与投资开发商皇明太阳能集团董事长黄鸣就创建“品牌领导力学院”进行了交流，获得黄鸣先生高度认可，并愿作为第一个响应者积极参与。 ◎ 九种最重要的领导力◎ 愿景比管控更重要在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。 一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。 ◎ 信念比指标更重要每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。 成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，解决用户之需”。对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。 ◎ 人才比战略更重要在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。 对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。 因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。 好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。例如，我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。 ◎ 团队比个人更重要在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。 这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。 团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。 例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。 终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。 当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定。 也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。 此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。 在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子：“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！” 最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该： 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 ◎ 授权比命令更重要21世纪的管理需要给要员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。 在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题： 员工的工作满足感降低。 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。 员工很难在工作中不断成长。 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。 为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了20%这样的管理模式，我们发现： 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。 很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成： 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。 ◎ 平等比权威更重要在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。 平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。 这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。 多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。” 我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。 有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。” 平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。 不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（CEO）。这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。” 但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。 半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。” 平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。 我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。 进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。 使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 ◎ 均衡比魄力更重要很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的领导也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好领导。 在著名企业管理学家吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。 柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。 谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。 执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。 成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克?吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素。 理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。 管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。 在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自控包括： 在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题。 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注。 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。 管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。也就是说，领导的一言一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在乎产品，员工也会在乎产品。 作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。 ◎ 真诚比体面更重要真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。 真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了他的自尊。 对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。 真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。 在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。 从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。 真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21世纪的步伐非常快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。 在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。 领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。 ◎ 提升领导力的两大方法1、学会用老板眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事； 一是扩大业务范围，增加业务收入； 另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。长松咨询认为其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。 2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事 一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短； 二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推动下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。 在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导，还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的经历。 ◎ 历练领导力的八大法则要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。 要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。 要诀三：勇 推陈出新，不破不立。 要诀四：细 大处着眼，小处着手。 要诀五：信 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。 要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。 要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。 要诀八：行 君子先行其言而后从之。 ◎ 领导力变革（一）积极进取 努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。 （二）强烈欲望 伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。 （三）正直 正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。 （四）自信 自信是非常重要的。领导者角色是具有挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。 一个有效的领导对他们的行业、公司和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。 最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。 ◎ 领导意识的七个层次层次一：危机主管/会计 层次二：人际关系管理者/沟通者 层次三：管理者/组织者 层次四：推动者/影响者 层次五：整合者/激励者 层次六：指导者/伙伴 层次七：智者/高瞻远瞩 ◎ 领导力修炼的关键只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。而发挥领导力的最有效途径，就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则，这是非常具有挑战性的事情。现实中，许多领导者往往言行不一致，自己本身的言行，和要求员工遵守的原则和理念相背离，这样的领导者，奢谈领导力的发挥与提升，显然是自欺欺人。正人先正己，培养员工和下属之前，领导者必须提升自身素养，必须遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照，建立纯粹的信仰，沉淀清晰的理念，扎牢坚定的立场，然后才可能“由内而外”传播信念和原则，塑造组织与企业的文化，并引导和促进员工的发展。如果领导者缺乏信仰，就很难影响和引导员工，很难为员工提供长期有效的示范。没有信仰的人缺乏持久的言行一致、真诚和理性，往往表现出行为情绪化和立场不坚定，这样的领导者，往往连基本的“取信于人”也谈不上，又何谈开发与提升员工的领导力？ 所以说领导者应该具备一点宗教情怀，要有悲悯之心，即悲天悯人、敬天爱人。所谓敬天，就是对上天和自然规律怀有敬畏之心，明白自身的无知和局限，克服自负和嘲弄。所谓爱人，就是由己及人，以同理心和换位思考，体验别人的感受，从而选择共赢的处事立场和行为方式。如果是企业领导人，则对市场要有敬畏之心，不要试图去玩弄市场，做一些违背规律却自以为聪明的决策。如果只有技能和技巧，而缺乏信仰和原则，企业的成功终将是昙花一现。能真正做到以身作则的领导人，往往就是具有敬天爱人的宗教情怀的觉悟者。 ◎ 剖析领导力◎ 领导力解析领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力进行深入了解和剖析。 ◎ 野牛群中的领导者长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。 ◎ 学雁群飞翔其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。 在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。 ◎ 推陈出新，胜负立现领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中： 1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。 2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。 3.领导者应指导员工开发个人能力。 4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。 ◎ 打破平衡，不同凡响不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。 ◎ 提升领导力的五大方法领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫，以求加强。 1、 威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。 2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。 3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。 4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。 5、吸引力（向心力）：上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。 ◎ 培养领导力四大步骤首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。 接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。 第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。 2 2009年美国皮尔斯著图书◎ 图书信息书名: 领导力 作者：（美）皮尔斯，（美）纽斯特罗姆 编，马志英 译 出版社： 中国人民大学出版社 出版时间： 2009-12-1 ISBN: 9787300093062 开本： 16开 定价: 79.00元 内容简介 本书是“领导学”领域中公认的经典教材之一，为适应21世纪管理者对提升组织管理和领导力的趋势，以及许多人对学习领导学的兴趣和迫切要求，本书为商学院教师和管理者思考和研究领导者与领导过程，提升领导力提供了一种有效的催化剂。本书以“让学生把自己置于领导环境中进行思考和决策”为目的，设计和安排了大量来自管理研究一线，具有真知灼见的阅读材料、自我评估、案例研究和领导力实验练习等丰富的教学内容，鼓励学生们进行相互对话，并对提升领导力相关的领导者与领导过程进行了批评性思考。让读者通过阅读和体验书中材料的宽度和深度，感受这门学科的博大精深，加深对组织与领导力复杂性的了解和认识。同时，西方学者们对领导学实证研究方法的重视和他们严谨的治学态度，也值得我们深思和学习。 本书可作为全国各商学院的组织管理、领导力和人力资源管理、公共管理以及其他相关专业教师、EMBA／MBA学员和研究生的课程教材，还适用于所有企业、事业单位的高中层管理者、人力资源专业人士和领导力研究人员，以及对提升组织管理和领导力感兴趣的广大读者。 作者简介乔恩·L·皮尔斯是美国明尼苏达大学德卢斯分校拉博维茨商业与经济学院管理学和组织学教授。他在威斯康星一麦迪逊大学获得了管理与组织学的博士学位。他曾在各种期刊或学术会议上公开发表了60余篇论文。 ◎ 图书目录第I篇 阅读材料 第I篇 引言 第1章 领导的概念 第2章 领导者一追随者关系：公平、信任与道德行为 第3章 领导者及其个人素质的作用 第4章 领导与性别的作用 第5章 领导者的产生 第6章 作为影响过程的领导 第7章 领导与领导者行为 第8章 领导与环境差异 第9章 跨文化的领导 第10章 追随者与领导过程 第11章 参与式领导 第12章 领导方式：替代者、抵消者和加强者 第13章 领导与工作团队 第14章 魅力型领导方式与变革型领导方式 第15章 反常的领导方式 第16章 领导真的有差别吗? 第Ⅱ篇 从领导理论到领导实践 第Ⅱ篇 引言 应用：案例研究与试验练习 案例1 萨姆·珀金斯 案例2 一种不同的领导风格 案例3 唐尼是我的领导 译后记 3 广州众行出版社出版音像◎ 《九型人格与领导力》盘 数：6VCD主 讲：陈浪 出 版 社：广州众行出版社 定 价：680 元 目录 第一讲：九型人格的概述 第二---第十讲：九型人格的解析 第十一讲：九型人格的总结 第十二讲：九型人格的应用 《大赢领力－事业与人生没有极限》 盘 数：6VCD 主 讲：李明智 出 版 社：中国科学文化音像出版社 定 价：580 元目录 1、倍增团队赢战力的3大神奇步骤 2、为什么说赚取人心比赚取金钱更重要 3、征服心海的关键性策略 4、提升企业效益的九大高效工具 5、为什么吸引力法则会失效 6、为什么成功≠幸福 7、事业与人生，没有极限的核心前提是什么 4 2010年约翰麦克阿瑟著图书◎ 新版图书信息书 名: 领导力 作 者：约翰.麦克阿瑟 出版社： 海南出版社 出版时间： 2010年9月1日 ISBN: 9787544333399 开本： 16开 定价: 28.00元 ◎ 内容简介《领导力》以使徒保罗为典范，探讨领导力的基本要素和形成方法，为你揭示领导力的奥秘。阅读《领导力》，你会了解：真正领袖所具备的26项特质；哪些人适合做领袖，哪些人不适合；不合格的领袖容易犯的错误；保罗的领导原则：做事主动、带动他人、以身作则、诚实待人、百折不挠。《领导力》不仅能提高你的领导能力，而且让你知晓如何成为一个蒙祝福的领袖。 真正的领袖是人们可以跟随的榜样。领导力的关键并不在于一个人的领导风格以及方法、技巧，而是在于这个人的品格。使徒保罗正是这样的领袖典范。 ◎ 作者简介作者：(美国)约翰.麦克阿瑟 约翰.麦克阿瑟（John MacArthur），美国著名作家。著作丰富，至今写作和编辑的书籍超过150种，其中以“麦克阿瑟圣经研究”系列最为著名，销售已超过100万册，获得美国ECPA好书金牌奖（Gold Medallion Book Award）。他为少年儿童写作的《信心成长》（A Faith to Grow On）一书，也获此奖项。 美国著名的电视节目“拉里.金访谈”（Larry King Live）的常客。 ◎ 图书目录前 言 第一部 活生生的领导——囚禁中的保罗 第一章 赢得信任 第二章 采取主动 第三章 鼓起勇气 第四章 担起责任 第二部 被攻击的领导——保罗在哥林多 第五章 向跟随者委身的领袖 第六章 保罗为自己的真诚辩护 第七章 这事谁能当得起呢？ 第八章 瓦器领袖 第九章 领袖的争战 第三部 要达标的领导——被神的话语肯定 第十章 如何不失格 第十一章 谁是适合的领袖？ 第四部 总 结 第十二章 衡量领袖的成败 5 2011年中国陈俊昊图书◎ 基本信息领导力决定企业大小、强弱、成败，从某种意义上说，它是导致企业成败的最重要因素。领导者的领导力越强，所在企业各方面的水准就越高。 ◎ 内容简介领导力可以后天练就，并不是天生被赐予的。《领导力》一书对领导力做了全面的剖析和透视，从告诉读者什么是领导力以及领导力和执行力、影响力之间的关系入手，到检视自己的领导力存在哪些问题、如何提升领导力，全面阐释了真正的领导者应具有的领导特质、提升领导力的掌控方法和训练技巧，旨在帮助位居领导岗位的你打开真正高效激励、高效管理的领导力开关！ 书中的大量领导案例可以使读者更直观地感知资自身领导力存在的问题以及改正与提高的方法。所以，本书是领导者提升自身领导力的一本难得的参考书，是打造领导者第一领导力的一把金钥匙。 ◎ 出版信息书名：《领导力》 作者：陈俊昊 出版：企业管理出版社 时间：2011年4月 ISBN：978-7-80255-777-2 定价：32.00元 ◎ 作者简介陈俊昊，中国顶级企业教练，打造领导者第一领导力资深讲师，中国培训界十大影响力人物，2008年中国十大新锐讲师，企业长青教育集团共同创始人之一。 ◎ 图书目录第一部分 破解领导力 004 第五章 赢得人心——卓越领导带好团队的必备法则 /088 缺乏影响力的人不会领导他人 /089 你是什么样的人决定了你能吸引到什么样的人 /092 主动与人建立起亲善关系 /095 适时做出重大决定的能力 /098 善激励的领导更具影响力 /101 领导者要准确把握企业航向 /105 领导者要会为他人提升价值 /107 第六章 团队打造——打造高效能团队的必要前提 /110 榜样的力量 /111 每个团队都需要向往的空间 /114 高效能团队都有高执行力 /116 要绩效管理，不要管理绩效 /118 营造一个公平竞争的环境 /122 第七章 领导风格——卓越有效地领导团队的绝妙招式 /125 每个领导都有自己的一套 /126 学会用愿景目标拉动人心 /129 借用严格的制度推动团队前进 /133 使用强势的管理打造一支“服从团队” /136 领导力 目录 目 录 Contents 第二部分 提高领导力 004 第三章 特质修炼——怎么做才更具领导力？ /042 领导者要有敢去赢的决心 /043 真心实意做人才能获得他人信赖 /045 卓越领导都是不自大不虚夸的人 /049 做人要诚信，做事要公正 /051 火车跑得快全靠车头带 /054 第四章 方法掌控——卓越领导必须具备哪些方法？ /057 卓越领导的精髓就是牺牲 /058 做个受尊敬的领导者 /061 领导者要不断提升核心圈素质 /063 说对话才能做对事 /066 领导力提高是一个日积月累的过程 /070 成功领导办事有优先次序 /072 成为一个培养领导者的领导者 /075 要在正确的时机采取行动 /077 卓越领导会授权且能授对权 /081 第一章 看懂领导力——你是一个有领导力的领导者吗？ /002 领导力是什么 /003 成为领导者不等于有领导力 /007 领导无力的12个症结 /011 领导力是执行力的支撑 /014 领导力是战略落地的保障 /016 领导力是每个领导者的必修课 /018 第二章 增强领导力——卓越领导修炼 /023 一眼看透问题本质 /024 拥有良好的精神状态 /027 发展组织自身的能力 /030 寻找企业持续发展的妙方 /033 企业基业长青之道 /036 第三部分 强化领导力 第八章 魅力领导——首先，成为有人格魅力的领导 /142 成为理性与激情的化身 /143 大肚能容，胸怀决定成就大小 /145 重要的是要给员工归属感 /148 拥有幽默的力量 /150 具有讲故事的能力 /154 第九章 点燃激情——学会激励你的下属 /157 首先，要了解你的下属 /158 乐意去帮助下属成功 /161 让激情层层传递 /163 利用好团队聚会 /166 坚持用一对一指导 /169 敢于让下属超越自己 /171 第十章 管理下属——如何管下属才肯听且服管？ /175 制度法则：制度面前，人人平等 /176 先人后事：找到合适人选 /178 用人之长，将优势变强势 /180 用感动和惊喜创造员工忠诚 /183 用心管理，关注员工成长 /186 后 记 /189 附 录 领导力评估 /191 第四部分 魅力领导 推荐序1 领导有力百争鸣，柳暗花明又一村 /001 推荐序2 领导力就是战斗力，领导力决定执行力 /004 自 序 从现在的地方，到要到达的地方 /007 ◎ 名家推荐火车跑得快，全靠车头带。一个企业的战斗力的强弱，更大程度上取决于企业家自身的领导力如何。企业家是企业的精神灵魂，是导航者，是方向标，是一切力量的源泉，企业有问题，从某种意义上讲就是企业老板的领导有问题。 回看中国企业30余年成长历程，我们会发现一个问题，往往大多成功的企业是企业家个人造就的，所以这几十年与其说是一部中国企业的兴衰成败史，还不如说是一部企业家个人的成长史。对很多企业的成长，有太多企业家是凭着自己的商业天才、雄心、欲望、铁腕、勤奋、蔑视常规及运气完成的。 这更像是一个人在战斗的企业，而这种方式无疑是把双刃剑，既是企业最大的动力也是企业最大的阻力，在特定的历史时期可以成就一个企业，同时在新的市场背景下也会将企业推入“黑暗的深渊”。现在我们可以看到，有太多的企业家愿意在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等方面花费大量的时间和精力，却很少在团队建设、人才培养和组织能力提高上下工夫。长期的经营习惯，让我国很多企业家养成了一切靠自己的思维定式，而这种思维显然已经时过境迁。 对很多国内企业来说，目前发展的最大障碍就是企业家自身的停滞不前。由于长期缺乏团队领导力建设，到现在为止，他们依然将“恩威并重”、“胡萝卜加大棒”、“下属只需言听计从即可”的领导方式当成是管理团队的制胜法宝。所以，在一个团队赢天下的时代，他们也只能是“领导一个羊群的狮子”，很难“把羊群变成一个狮群”。 如企业的直接管理层是各部门的职业经理人，而在对他们的管理中，很多企业家的一个惯用手段就是钱。当他觉得对方是个人才对企业价值很大因而想留住对方时，就两个字“加薪”，而很少将其当成自己事业的伙伴。当企业度过了创业期、生存期而进入发展期的时候，此时企业家的领导力提升对整个企业的发展显得越来越重要，团队建设已成为企业家工作的一个重要内容可是很多企业家没有及时进行角色转换。如果一个企业家无法靠团队去成功，那么他也就只能做自己能力范围内的那么大的事业。 在一个靠团队制胜的时代，老板的领导力是团队执行力的支撑，也是团队执行力的保障。对一个企业来说，核心团队是围绕企业的创始人即老板而形成的。每一个优秀的领导者，都无一例外地拥有某种特别具有感染力和领导力的使命感。老板的个人领导力决定了团队的领导力，同时也决定了团队的运转的半径、速率和协调性。 对一个企业老板来说，自己有什么样的领导力团队就会有什么样的执行力。成功=5%的战略+95%的执行，也就是说，企业家的战略制定得再正确，如果自己的领导力不行，团队也很难将战略执行到位。一个好的领导者能带出强大的执行团队，企业家的领导力强，有即时的激励、严格的考核、畅通的沟通和有效的辅导，团队才会明确自己的目标与责任。可以说，企业家的领导力越强，团队的执行力就越强。 电视剧《亮剑》中，李云龙有段话说得很好：“任何一支部队都有自己的传统。传统是什么？传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！”灵魂是什么，就是军队的文化、气质和性格。同样，一个企业也是有灵魂的，它的灵魂就是企业家本人的气质和性格。对一个企业来说，企业家是执行力的第一推动人，有什么样的企业家就有什么样的执行力。 我觉得衡量企业成功与否的标准包括四个方面：一是正确的战略；二是企业家的领导力；三是团队的执行力；四是团队对战略的执行结果。在企业的整个战略执行的过程中，企业家的领导力对于战略执行至关重要，如果企业家的领导力不强，那么团队就很难将战略很好地执行，最后结果也多是差强人意。而如果企业家有出色的领导力，那么他就会打造一支战斗力非常强的执行队伍，就会让企业的战略目标如期完成。 对于如何提高企业家的领导力，这本书做了一个系统的阐释，其中“领导案例”部分，每个故事都很精彩，也都是国内很多企业现实状态的真实反映。在我所看过的关于领导力提升方面的书籍中，本书为代表之作。所以，希望有更多的读者有机会阅读此书。 施少斌 2011年3月 （施少斌，广药股份总经理兼王老吉药业董事长） 6 2008年杨思卓著书◎ 图书信息作 者：杨思卓著出 版 社：北京大学出版社 ISBN：9787301127322 出版时间：2008-01-01 版 次：1 页 数：226 装 帧：平装 开 本：16开 所属分类：图书 > 管理 > 领导学 定 价：￥39.00 ◎ 内容介绍本书是中国本土第一本系统性的领导力书籍，国内最早将领导学理论实现真正落地的研究之作，提出并创建了中国本土第一个系统、科学的360度领导力模型。360度领导力模型整合和继承了中国传统管理哲学和西方现代管理与工具，从而真正实现领导力的实践应用。 杨思卓教授的研究让领导力变成一个可分解的六力模型组合，这一领导模型至少可以实现两个效果： 第一，让领导力这个长期停留在理论层面的管理概念真正实现落地，让管理者可以比对各自的领导力板块组成状态，建构自己独有的领导力图示，从而有针对性地提升个体的领导力短板； 第二，有利于对管理者群体进行领导力整体评估，从而将管理者按照综合评估倾向进行优质配置。优化企业的管理队伍，让合适的管理者在合适的领导岗位上发挥效用。 本书集合了杨思卓教授上千场专场培训和数百家企业咨询的精华，案例丰富，思路开阔，娓娓道来，直指人心，是一部广泛适合企业各级管理者阅读的领导力提升读本。 ◎ 编辑推荐一部可评估、易学习的领导力提升读本。基于数百家企业领导力状况的调查分析，浓缩上各场领导力课程的培训精华。 持续成长的学习力，多谋善断的决断力，整合资源的组织力，带队育人的教导力，达成绩效的推行力，凝聚人心的感召力。 当代国际管理咨询专家中，杨思卓教授是我最敬重的中国人。 ——亚洲咨询培训与发展协会会长、日本战略管理专家 岛村典孝 企业需要良医，需要杨思卓教授这样具备职业水准的管理顾问。 ——中国企业联合管理咨询委员会秘书长 赵天乐 强国必先强企，杨思卓教授的管理咨询实践体现了这一理念。 ——广东省企业联合会会长、广东省企业管理咨询协会会长 罗佛光 听思卓讲课如品陈年佳酿，让人在沉醉中升华。 ——奥康集团副总裁 叶建华 听杨教授的课程五年之多，他从不搞虚假的东西来浪费学员时间。 ——深圳居众装饰公司董事长刘海宁 乐读他的书，喜听他的课，杨思卓是我寻找了十几年的导师 ——上海司健纳生物科技公司董事长 林至丞 领导力模型给领导提供了一个重要的参照，为领导水平的提高指明了方向。 ——深圳市商业联合会执行副会长、秘书长 林慧 ◎ 图书目录第一章 管理中的领导力——引领组织达成目标的能力 导读 当你站在指挥席上 领导力六维模型 第二章 持续成长的学习力——改变自己、适应变化的能力 导读 学习为何要用心良苦 只学对的，不学废的 高耗≠高效 引爆知识 不要轻信独门绝学 何时闻道 战争中学习战争是最好的方法吗 从历练、训练到修炼 修炼有方 烦恼的领导 领导人的心智模式 谁来打造学习型组织 走向第四代领导 第三章 多谋善断的决断力——决策和判断是非的能力 导读 拿什么看世界 视野的半径 决策误区 决策制定原则 重大决策的三步流程 挂盏红绿灯，去留好决定 勇者要保护好自己 决策的第六感 第四章 整合资源的组织力——整合内外部资源的能力 导读 其位，其人 领导善借 专业团队的构成 好马也要选伯乐 选人用人六项策略 如何治理人才流失 活人绕过死标准 顶级配置一定最优吗 时间管理10项技巧 有一种智慧叫放手 领导，为什么要授权 如何让风筝飞得更高 员工也是生意人 第五章 带队育人的教导力——复制优秀团队的能力 导读 做企业如教子 教导力和培训 职业队是怎样炼成的 七步教练法训练业务技能 六环教练法处理具体事务 标杆管理创奇迹 第六章 达成绩效的推行力——推动组织执行的能力 导读 用承诺法提升执行力 用反馈法推动落实 复合法激活内力 五分钟激励你的部下 用竞赛法刷新业绩 走出来的推行 管理中的沟通 融入式管理 百日成就计划法 九级团队管理法 感情投资的艺术 第七章 凝聚人心的感召力——吸引他人追随的能力 导读 感召的力量 感召来自哪里 自我反省的领导 企业文化如何培育 如何提升个人魅力 领导行为中的七个度 留个缺口给别人 成就卓越领导的三度空间 成功领导风格选型 意志力四冲程 附录 领导力自测——你有足够的感召力吗 7 电子工业出版社出版的同名书籍◎ 基本信息作者: 詹姆斯·库泽斯 / 巴里·波斯纳 译者: 李丽林 杨振东 出版社: 电子工业 出版年: 2004-01-01 页数: 344 定价: 38.00 装帧: 平装(无盘) ISBN: 9787505394223 ◎ 内容简介本书讨论的是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就；讨论的是领导者如何通过实际行动，把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结，把风险化为奖赏；讨论的是领导者要创造一种氛围，让人们在此氛围下抓住极富挑战性的机会，取得非凡的成功。 今天的确不乏挑战性的机会。在这个特殊的时代，无论从数量看还是从复杂程度看，挑战似乎越来越多。每一代人都会面临他们自己的问题和情况。挑战多本身并不是一个问题，通过我们的努力，我们有能力改变我们生活和工作的这个世界。通过25年多的研究，我们找到了各种卓越的领导实践，使我们坚信我们能改变这个世界。 本书的基本目的，是帮助人们——经理人和其他人——强化他们领导其他人做出卓越成就的能力。不管你是在私营部门还是公共部门，是个雇员还是个志愿者，是在一线还是在管理层，是学生还是家长，作者写这本书就是要帮助你开发你的领导力，带领其他人达到他们从未到过的境界。 ◎ 目录前言 领导是每个人的事 第一部分 领导者做什么？追随者的期望是什么？ 第1章 卓越领导的五种行为 第2章 信誉是领导的基石 第二部分 以身作则 第3章 找到自己的声音 第4章 为他人做榜样 第三部分 共启愿景 第5章 描绘愿景 第6章 感召其他人 第四部分 挑战现状 第7章 猎寻机会 第五部分 使众人行 第六部分 激励人心 第七部分 任何人都具备领导力 |
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