| 词条 | 林正刚 |
| 释义 | 林正刚先生身受中外两种文化浸染，长期以来积累了丰富的高级管理经验。 林正刚尤其是近十多年来在华的从业经验，使他对中国IT行业的发展有着深刻的认识和理解。林正刚先生认为，IT的根本，不在于技术本身，而在于观念，就实际的应用而言，观念的改变常常起决定性作用。多年来，他以推广有关信息产业发展的重要理念为己任，为国内业界广为推崇。 中文名：林正刚 国籍：中国 民族：汉 职业：企业家 毕业院校：Carleton大学 主要成就：任思科系统公司副总裁等 人物介绍林正刚在加拿大和美国度过了18年。他曾获得加拿大Carleton大学颁发的机械工程学位。 现任闽江学院新华都商学院研究员。 林正刚曾任DEC公司中国区总经理，全面负责该公司的整体营销战略及运作。林正刚在DEC公司工作的13年间，先后担任过许多销售及市场营销、整体运作管理方面的重要职位。 林正刚于2002年5月1日升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部,全面负责客户服务和技术支持。在他的领导下，思科亚太区客户服务业务得到很大提升。此前，他曾任思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁，全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作。林正刚于1998年加入思科系统(中国)公司，负责除服务提供商领域以外的所有中国业务。在此期间，他不仅超额完成了营收目标，而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。 林正刚于2005年11月担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁，统领销售、市场与整体运营管理，全面负责思科中国业务的发展。 林正刚于1995年出任Digital公司中国区总经理，在Digital/康柏(Compaq)合并之后就任康柏中国公司副总经理。 1998年，林正刚加入思科系统公司，任思科中国区副总裁，负责思科系统中国公司企业市场的业务拓展和总体运作。 2005年11月，林正刚(ThomasLam)任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁。此前，林正刚担任思科系统公司副总裁。 2010年7月，林正刚退休。 主要成绩林正刚于2002年5月1日升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。在他的领导下，思科亚太区客户服务业务得到很大提升。此前，他曾任思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁，全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作。林正刚于1998年加入思科系统(中国)公司，负责除服务提供商领域以外的所有中国业务。在此期间，他不仅超额完成了营收目标，而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。 林正刚于2005年11月担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁，统领销售、市场与整体运营管理，全面负责思科中国业务的发展。 经典语录思科跟其他的风投公司不一样，我们第一个考虑并不是利润，而是投资是否能够帮助思科在这个市场里面在战略地位里面有所改善。 并购其实不是并购它的产业而是并购它的人才。有一个衡量并购是否成功的方法就是看并购进来的公司有多少高管、人才留下来。 web2.0是应用类网站，市场上有很多，我们不会购买。 从我98年加入到思科到现在，每天面对不同的竞争者，竞争者对我们来讲像一面镜子，市场经济最基础的一个元素就是有竞争。我们很正面看待这个问题，注意竞争者的一切动态，我们去调整策略，但是最关键还是看我们自己。最重要还是要提供最好的客户服务和产品，这样才会保证我们争取在市场上公平的份额。 目前为止，人跟人沟通的效率不是很高，我们有很多沟通的方法，现在手段是多了很多，但是并不代表效率很高，“统一通信”的概念是基本上将我们所有现在用在通信上的手段都能够很有效地整合起来，让大家很有效率地去利用这个技术。 今天我觉得华为是其中一家成功的企业，开始迈进真正的全球性，过程不会很顺，我们的过程也不会很顺，大家在全球是平的过程里，大家一起去努力做推进的作用，实际上大家在互相学习、互相发挥优势。我们最大要加强的一方面可能是我们的政府关系还做的不到位。 我们总裁(钱伯斯)说我们是一个大家庭。做生意的时候要照顾好家庭，所以本人生活的平衡是很重要的一部分。我们常常要鼓励员工要注重家庭。个人第一，家庭第二，公司才是第三。这是我们公司的文化。 企业管理和企业文化网络成为信息产业的核心 记得我1985年入行的时候，做计算机，做信息产业，网络只是小小的一块。现在全球的趋势是网络成了核心，许多企业是定了网络之后再定计算机，所以现在的发展趋势是刚刚相反。现在中国也赶上这个趋势了。进入WTO之后的增长还要更快。美国规定到2002或2003年和美国企业有合作关系一定要通过Internet来完成这个合作关系，比如说采购的订单、合同的交换一定要通过网上来完成。这会加速这个变革。从我们公司来讲的话，面对这个前途，这个发展，我们有三个重点要兼顾的。人才是我们的第一个重点，因为21世纪的技术经济里面，人才是最重要的。第二个是客户的满意度，一切以市场为导向，从我们公司的文化看得出来。第三个是伙伴的发展，因为我们在整个商业模式都是间接的，都是通过代理商。所以我们会加强各方面的关系，将我们的代理商发展上去。所以这三个重点是我们今后发展的方针。 企业文化是一个企业发展的动力 很多企业都慢慢了解到企业发展的动力，还有凝聚力都来自企业的文化，技术只是一个平台而已。如果一个企业没有一套成功的文化的话，它的生命力是有限的。现在美国有一个文件，美国的企业平均的寿命只有44年，我相信这个数目会越来越低。因为过去的市场比较稳定，现在的市场是变化得很大。那些企业如果不能适应市场的变化，会消失掉的。所以这个文化的重要性是不可以轻视的。 文化是企业领导定出来的一套规矩，一套精神。企业文化主要指企业的价值观，体现在企业的行为上，企业的行为体现企业每一个员工做事的方法。因此，成功的企业有其成功的文化，成功的行为方法。没有企业文化的企业即使成功，也是暂时的成功，很容易在激烈的市场竞争中被淘汰。企业文化需要每个员工的学习。文化就是先有一个理念，然后通过种种机制，正式变成每一个员工的行为。没有机制，就没法形成文化。文化就是一种默契，比如在一个5、6个人的小公司，很容易有默契，很容易有文化，但一个5000人或30000人的公司，你怎么做到沟通，不可能的。所以必须有一套制度把每个人联系在一起。 技术是成功的重要因素，但不能让技术主宰我们，成功的因素里技术是很重要的一点，但是，我们不会让技术主宰我们，技术是拿来用的。一些技术型的公司往往是技术变成主宰。很多公司的失败也是因为技术支配了一切，认为我的技术是世界上最好的，但没有看到市场的变化，所以慢慢偏离了市场。我们在聘请雇员的时候，有两条：一、行业里10%最顶尖的人物；二、他要适应我们的文化。如果有很好的人进来，但不适应我们的文化，他就得离开。 成功的关键是客户，客户决定一切。所有的产品都是由客户决定。我们兼并很多公司，拓宽了产品。往往卖什么东西，是客户告诉我们。比如我们收购的一家交换机公司，当时的销售额只有3亿多，去年做了60多个亿，只用了10年不到的时间，发展了10倍。所以客户主宰一切。另外一个很重要的文化是“变”，一切都在变。例如，我们今天的机制，差不多每个月都会改变。因为市场每时每刻都在变化，如果公司不能根据市场的变化来调整，很快会被淘汰掉。这用在个人也一样。心理学已经证明了这一点。所有成功的人，看问题都很正面。还有一点，“CONTINUE”，不断学习，自我提高。我们这个行业，变化很快，如果员工没有这一点，很快就会落伍。我们公司有一套管理方法，即预算，你按预算完成了100%，如果其他员工完成了130%，那你就是最差，年终分股票时，就会拿得少。这样，公司才会有向前的活力。 一个成功的企业家最重要的是要有危机感 成功的企业家最重要的是什么，要有危机感。如果一个企业家认为自己成功，那他就完蛋了。所以危机感很重要。要有健康的危机感，生意做得很好，还要不断的追求更好。我们是这个行业里最大的企业，我要做的就是打败自己，不要怕竞争者。最大的竞争者就是我们自己。我们要迎接挑战，欢迎变化。不变化就会被淘汰。一停下来就完蛋。我们41个季度都没有停止过增长，我们不断寻找新的市场，寻找更大的市场。这样我们永远有更大的发展空间。企业要生存下去，要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。没有行动就不叫学习。还要不断在外面吸收新的东西，否则企业无法发展。 无论对方是什么职位，要进行平等的讨论，言无不尽。我们的总裁有句话，我能做的事情决不让别人去做。权利不是来自你的地位，而是你的能力。他的影响力来自于他的个人能力，而不是他的地位。 思科与雷·查尔斯美国影片《雷》(Ray)是一部关于美国灵魂乐之父雷·查尔斯(RayCharles)的人物传记影片，主人公雷1930年7岁时因青光眼双目完全失明，但仍然成为纵横歌坛50年的巨星。在影片中，雷和他的乐队有一天晚上表演完所有的歌曲后，请他们演唱的老板说:“我跟你们签的合同是一个半小时，现在还没有到时间，不能下来!”其他乐队成员有些慌神，因为他们再没有新歌可唱了，这时雷坐在钢琴前面开始弹。如果懂音乐的话，每四个拍叫一个bar，8个bar之后，其他的乐队成员就加入了演奏。这就是著名的流行歌曲《What’dISay》的由来。这是真实发生过的事情，而不是电影虚构的情节。 第一次知道这个故事，是听思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚先生讲的。可以说这个情节是林正刚“系统”式管理思想的最形象诠释。乐队中很多种不同的乐器，每一个人的技术不一样，弹法不一样，如何做到汇合在一起创作出很好的音乐呢?这就是系统的作用。 思科系统的系统思想 “乐队能弹出美妙的音乐，除了每个音乐家个人的水平之外，还有很重要的一个方面就是团队的默契配合，我认为团队成员间的默契配合甚至比个人的发挥更为重要。”林正刚说。思科全球CEO约翰·钱伯斯谈到团队协作时也曾提到:“在我们的组织中，我所得到的领袖人物，如果不能成为团队的一员，团队的效率就会大大降低。” 这种团队合作的文化在思科系统(中国)也不例外。当然团队合作实在似乎并不是什么了不起的发现，几乎所有的企业都在大声疾呼“团队合作很重要。”但问题的关键在于，如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的团队，并实现企业每一个发展阶段的目标?同时，如何在这样的团队合作中实现创新? “雷在现场即兴演奏出一段乐曲后，就相当于为其他乐队成员确定了一个框架，这个框架就是乐队一切表演的基础。”林正刚说:“团队合作和创新都可以理解乐队成员在框架之下的配合与变化。”这就是思科系统的系统思想。 框架(framework)提出了游戏规则，即组织结构和规范制度，用来提高团队合作的默契，又留下了充足的发挥空间，让团队成员创新。“如果没有管理就会出现混乱。先有目标，跟着有策略，再建组织、流程。没有目标，没有框架，不会有自我管理。”林正刚说。 但是框架并不意味着束缚创新。“就像甲壳虫乐队一样，他们改变了音乐世界。但他们的音乐都是在一个框架上千变万化，从而创作出风靡世界的作品来的。另外值得一提的是，框架本身其实很简单。”林正刚说，“管理很重要的一点是‘makeitsimple’。”搭建一个有效的框架，然后在这个框架上，思科系统(中国)要像乐队一样实现了默契的配合，并创新出美妙的音乐。 这里要说明的是，自我管理系统是林正刚采取的一种用量化的方法，使员工自己可以根据这个系统，在数据分析的基础上了解自己在工作中各方面的表现，并在此基础上进行自我改进的管理系统。这种系统每月进行一次总结和评估，每次都是以半年为单位进行动态的对比分析。数据完全来自思科智能化的网络系统，因此保证了及时性而准确性。 这种管理方式的优势在于，无论管理者还是员工自己，都可以很清楚的发现被评估主体应该保留哪些好的做法，而改进哪些还有缺陷的方面。这样双方都节省了时间，而可以把这些时间用在更有意义的地方:比如销售人员可以拜访更多的客户，而客户服务人员可以回答更多客户提问等等。这是一种系统中的系统。 “当然没有组织是完美的，”林正刚说。任何系统、任何事物都是在动态过程中不断调整和完善的，但只要能解决大部分的问题，就可以被企业所采用。“不过这就对员工的成熟度提出了挑战，所以我相信‘peoplemakeitwork’(事在人为)。这种情况下，员工的沟通就很重要。”而这在思科，又有一个智能化的网络系统做支持。 用创新管理创新 约翰·钱伯斯对思科公司需要培育创新精神的评论是:“我们不仅想要工作得更努力，或更聪明一点。我们还要自问一下:‘我如何以不同的方式去做它?’”林正刚就是“思科人”这种创新精神的最佳实践者之一，“我做的每一件事都会想，有没有更好的方法?” 在林正刚看来，如果一个销售员去年的业绩是100万，而你给他/她新一年的目标是105万。那么这位销售员多半会觉得只要自己再努力一点，就完全可以完成任务。 但是如果把新一年的目标定为500万，这位销售员就只有两条道路可以选择。一是“走人”，二是“试试看”。如果是选择第二条道路，他/她就一定会为了完成任务创造新方法、新途径，最后可能实现创新，达成目标。 “其实人的潜力是巨大的，但人性中又无可避免地会出现惰性。”林正刚说，“心理学上有一个概念是人的burningplatform，也就是说可以让人迸发出巨大潜力的一种极端条件。管理者的职责就是找到这个burningplatform，并把员工的潜力激发出来。” “对于经历了这一考验的人来说，他们自己回头来看的时候也会发现自己有了长足的进步”林正刚说。而对于那些选择第一条道路的人来说，“当他们再次遇到挑战时，会逃避得更快。人在这个社会上的价值就会越来越小。”企业与员工的共同成长是管理者成功的证明，两者“一个都不能少”。 思科总部从2月开始推出了一项新政策:思科全球及各地分公司的办公室采用一种新的行政管理方式——每张办公桌不再固定分配给某位员工，而是由员工每天自己选择，到的最早的员工选择余地最大。也许思科想让每一名员工都感受到:市场是迅速变化的，而要取得最好的市场位置，就要成为最早采取行动的人。 思科不仅做到了灵活、求变，而且正在成为时代变化的领导者。思科全球第一季和第二季财报，无论是销售额还是利润额都实现了双位数的增长。“传统的企业里都有很清晰、明确的‘jobdescription(职责描述)’，但是因为现在的市场发展太快，如果把工作限定的过于死板，就等于剥夺了员工发挥的机会。”林正刚说，“员工具备一定的经验和教育水平后，就不要再束缚他们的手脚了，而是给他们决策的权利，因为他们遇到的情况不是我所能预见的。” 作为“2004年度信息管理界最具影响力的人物”之一，当被问及他为自己树立的目标是什么时，一向谦逊林正刚说:“说到对过去工作一个衡量…我想在一生的工作里，我以能培养一批出色的经理人为目标，越多越好，这个目标使我能够不断提供机会给我的后来者，我会尽力将我的经验与对方分享。” 这让我想起了德鲁克与熊彼特之间的一段佳话。1950年德鲁克在父亲的带领下拜访知名的经济学家熊彼特。年轻时熊彼特被问及“希望后人怎样记得你?”时，他回答说:希望有人记得起我曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师，或许，也是全球最伟大的经济学家。 而当66岁时的熊彼特(当时他已经誉满全球)再次被问到这个问题时，他回答说:“是啊，对我来说，这个问题还是很重要，但我现在的回答可不一样。我希望人们会记得，我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。”接着又说:“你也知道，以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够，除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。” |
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