| 词条 | 顾伟 |
| 释义 | § 个人简介 顾伟 顾伟今年45岁,1992-1997年任江西南昌红灯家电有限公司总经理;1997-2005年任深圳凯欣达多媒体有限公司总经理;2005年4月-2007年5月任本公司监事;2007年6月至今任本公司董事长、总经理。 2010年福布斯中国百富榜第119名。 2008年，顾伟经营的深圳兆驰公司被评为工业和信息化部“2008年电子信息百强企业”、深圳市首批“国家级高新技术企业”、“2006－2007年度广东省百强民营企业”和“深圳市效益百强工业企业”。[1] § 经营项目 深圳兆驰的主要经营模式为ODM（Original design manufacture;原始设计商）,即为其它品牌制造商、经销商、连锁零售商设计和制造产品,并以其品牌进行销售。 该公司从2007年起开始批量生产液晶电视,是国内成长较好的液晶电视生产企业之一,2007年出口液晶电视37万台,全球市场占有率为0.56%;2008年销售液晶电视40万台,全球市场占有率为0.44%;2009年销售液晶电视105万台,全球市场占有率提升至0.75%。 在蓝光视盘机方面,该公司于2008年5月获得FLLA授权,成为国内首批获得蓝光联盟授权的11家本土企业之一。2009年,深圳兆驰出口蓝光视盘机7.48万台，蓝光视盘机全球市场占有率达0.62%。 § 成功之路 在创立兆驰之前，顾伟曾是新加坡上市公司凯欣达电子的创始人之一，并长期担任总经理。1997年，顾伟从内地来到深圳，创立了主要为国内知名消费电子品牌研发与制造DVD产品的凯欣达。随着企业的迅速成长，1999年，凯欣达开始涉足国际贸易，成功从内向型企业转为外向型企业，并成为行业翘楚，于2003年10月在新加坡挂牌上市。2004年，由于管理理念上的分歧，顾伟离开凯欣达，并带领几个追随他的员工创立兆驰多媒体。 在凯欣达的经历尽管并没有使顾伟成为亿万富豪，但无疑使他在创立并领导兆驰上市的道路上驾轻就熟。今天的兆驰，无论是ODM的商业模式，还是以海外市场为主导的外向型特征，无不是凯欣达经营模式的延续。 2005年，兆驰成立之初，DVD市场已经开始下滑。但面对市场的衰退和资金的缺乏两重困难，顾伟选择了“骑着驴子找马，先上再说”。进入行业第一年，兆驰便创造出1,700万元的利润。截至2010年中报，兆驰股份2010年上半年和2009年的净利润率分别为12.07%和8.78%。 既远高于国际代工巨头鸿海精密等，也远高于国内品牌商如TCL。“我们的企业能够做得这么成功，最主要的一方面就是重视产品的创新和整合，而技术和理念则是创新的关键。”顾伟说。 “就技术而言，我们既有机顶盒技术，又有DVD技术，又有电视技术，可以很容易地将三者结合在一起”，这种将各种功能结合在一起的差异化产品为兆驰带来了丰厚的利润。2006年，兆驰开发出一款既是DVD又是机顶盒的Combo产品，这款产品至今已经为公司创造了近两亿元的利润。“我们还可以把其他技术应用到电视上，比如说上网电视，蓝光电视等等”。 在新技术的应用方面，顾伟采取紧随国际品牌，并进行二次开发的策略。通常，兆驰能够领先其他中国企业3-4个月应用新技术。这种领先性使兆驰能够吸引一大批客户，并获得高利润率。“未来，我们准备做到1.5次开发，把技术这块做得更有特色，整合能力更强。” 紧贴市场的产品理念同样构成兆驰的创新竞争力。2005年，带有USB和存储卡插口的DVD产品刚刚出现，大多数生产商认为机身前面有两个插口影响美观，因而把USB插口放在后侧。但顾伟去欧洲考察时发现，欧洲卖DVD的方式与中国不同，“一大堆DVD放在一起卖，也没有促销员”，如果把插口放在后面，顾客根本不知道有这个功能。回国后，顾伟立即决定将USB和存储卡插口前置，再做一个软盖盖起来。正是这样一个小小的细节，使得这款DVD月销量高达10万台，为兆驰带来每月近900万元的利润。 在追求创新的同时，兆驰亦注重对产品的成本控制。“这就好比木桶效应，企业要成功，哪一方面都不能成为短板。并且，以最优成本博取最优利润，是兆驰在创立之初就一直在遵循的经营模式。”顾伟表示。 为此，顾伟要求首先要从产品的设计开始控制成本。“兆驰所有的产品都采用标准化设计，使用的材料都是统一的，这样采购量大，成本也就较低。另外，在设计时尽可能地优化电路，也能够降低成本，提高产品的性价比。”除此之外，兆驰也开发出一系列自动化的生产设施来降低人力成本。目前，兆驰股份的年产值约5亿美元，工人约2,000名，而其他公司要做到这一产值需要4,000名工人。不久前，兆驰的技术人员开发出一套全球独有的自动式工装，节省了300名劳动力，相当于每个月为兆驰节省了90万元的工资开支。 在创立兆驰时，顾伟曾对公司的未来提出两条设想：“要么赚一把钱就散伙，不考虑任何版权，专利费甚至税收问题；要么合理合法，兢兢业业地做企业，争取4年上市。”在选择了第二条道路之后，顾伟就一直按照上市公司的标准来经营兆驰。从第一年起，顾伟就邀请具有上市公司审计资格的会计师事务所为兆驰做审计。2006年，兆驰成立的第二年，即与华商律师事务所和国信证券签署协议进入上市辅导期。“后面每走一步都是诚惶诚恐，如履薄冰，”顾伟说，“我们上市的信念非常坚定，所有牵涉到法律的行为，我们都要先咨询华夏和国信再做决策。所以在上市过程中我们没有任何法律障碍。” 公司上市后，很多民营企业找顾伟传授经验。“我总结出评估公司能否上市的四条标准，”顾伟说，“第一，产业是不是国家明确不支持的产业；第二，企业以往有没有严重的法律问题和股权争执问题。对兆驰来说，从组建第一天开始，就不存在专利问题、税收问题、法律问题和股权纠纷问题。第三，舍得舍不得。要上市，就必须按上市公司的标准开展经营，兆驰为了上市花了很大的成本，大概有几个亿；第四，信心坚决不坚决。如果4条都符合，什么产业都能上市。” 超募资金11.3亿元，目前兆驰的资金充裕，但顾伟并不愿轻易投资。“上市之前我们的资产是20多亿，现在上市之后变成50多亿，我能不能把这50多亿用好？我自己要打个问号。我情愿在这些事情没搞清楚之前把多余的钱存在银行，”顾伟说，“我们马上要引进一些管理人才。我的性格喜欢求稳，我需要等我的组织架构和队伍组织好之后再来投资。” 生性求稳的顾伟在投资新项目时也极为谨慎，严格遵守“叠加式投资”策略，即只向有重叠性资源的产业投资。顾伟认为，如果一个新项目，可以和老项目共享生产技术或共享销售渠道，那么成功率就有了50%，如果是朝阳产业，则再加20%，那么在投入新产业前我们的胜数就已经达到70%了。“就如数字机顶盒，技术和生产都可以与DVD资源共享，加之机顶盒符合产业发展方向，这就有了70%的成功率，我们只需在销售渠道上再加创新就能成功。液晶电视也是如此。” 目前，兆驰已是世界最大的数字机顶盒生产商，2009年全球市场占有率达18.57%，而2007年开始的液晶电视项目也已为兆驰贡献了超过50%的销售收入。 顾伟认为，今后消费电子行业的发展方向一定是生产制造研发与网络销售分开。“索尼，苹果等最出色的品牌商的优势，在于品牌、市场和销售渠道。”而对于兆驰，ODM模式今后会一直走下去。“我们本身的盈利模式非常好，为什么要去改变它呢？不能为了追求大品牌大形象，把自己最具有竞争力的东西给丢掉。根本上，兆驰还是有研发能力的生产制造企业，我不会改变这个方向。” “随着中国资本市场的成熟，3到5年后我们或许会收购一个品牌公司，比如飞利浦，也可能哪个品牌公司会收购我们。收购一个品牌比创立一个品牌风险要小得多。但是我肯定不会去打广告推销兆驰。因为这样风险太大，这样，兆驰就变成TCL了。” “TCL从组建的第一天开始，愿景就是打造中国最大的家用电器品牌，所以他们要做广告，做市场，做渠道。他们成功了，但同时他们再也回不到以最优成本博取最优利润的模式了。” 兆驰成不了TCL，TCL也成不了兆驰。 [2] |
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