| 词条 | 《组织理论与设计精要》 |
| 释义 | § 组织理论与设计精要 内容简介 本书提供了经过时间检验的组织理论概念和模型，包括组织结构，组织环境，组织有效性，组织创新与变革，组织规模，组织生命周期，组织技术，组织文化等方面，为学习者创建了一个稳固的基础。简洁的框架使讲授者有足够的灵活性构造自己的课程。组织理论与设计精要 § 本书目录 第一部分组织导论 第一章 组织与组织理论 第二部分组织的目标和结构设计 第二章 战略，组织设计和有效性 第三章 组织结构的基础 第三部分开放系统设计因素 第四章 外部环境 第五章 制造和服务技术 第四部分内部设计因素 第六章 组织规模，生命周期和控制 第七章 组织文化和伦理价值观 第八章 创新与变革 第五部分管理动态过程 第九章 决策过程 第十章 冲突，权力和政治活动 § 组织理论与设计精要 文章节选 专职整员需要出色的人际关系能力，在大多数的公司里，他们往往责任很多而权力很少。他们不得不通过专门的知识和游说来实现协作。 § 本书评论 关于公司组织结构设计之结构性维度认识柳家俊 2010-01-121、解读著名的管理大师理查德·L·达夫特（Richard L.Daft）提出了结构性维度（Structure Dimension）观点： 查德·L·达夫特将组织结构中的维度分为两类：结构性和关联性。结构性维度描述了一个组织的内部特征，关联性维度描述了影响和改变组织维度的环境。 结构性维度是从专业性与资源共享之平衡出发，考虑以下要素： （1） 规范化要素—指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等； （2）专门化要素—将组织的任务分解成为单个工作的程度。如果专门化程度高，那么每个雇员只需从事组织工作的很小一部分。如果专门化程度低，雇员从事工作的范围也就较广。专门化有时也被称为劳动分工； （3） 标准化要素—指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。在像McDonald's这样高标准化的组织中，工作内容被详细地描述，并且相似的工作在所有的地方都以同样的方式来完成； （4） 权力层级—描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。这种层级通过组织表中的竖线描述。层级与管理的跨度（向监督者报告雇员的数量）相联系，管理的跨度狭窄，其层级趋势就多；管理跨度较宽，层级就较少； （5） 复杂性—指组织活动或子系统的数量。复杂性可以从三方面衡量：横向、纵向和空间。纵向的复杂性是层级的数量；横向的复杂性是横向跨越组织的部门和工作的数量；空间复杂性是指地理位置等方面的数量； （6） 集权化—指有权作出决策的层级。当决策处在高层级上时，组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是分权化； （7）职业化要素—指雇员的培训和正规教育程度。当雇员需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化特征。职业特征一般通过员工的平均受教育年限来衡量，如医药行业可能高达20年，而从事建筑业则不足10年； （8） 人员比率要素——指组织人员在不同部门及功能间的配置。人员比率包括管理、文秘、专业人员和从事间接和直接劳动的雇员等的比率，人员比率通过以各类人员除以组织人员的总数来衡量。 2、关于对设计组织结构中“维度”的认识： 组织是“人、财、物”中的“人”，它是企业做“事”的主体。而企业的战略是企业当前要做的最重要的“事”，所以组织的使命是为企业战略服务，实现企业既定的战略目标，即战略确定组织。 在组织结构设计中，我们通常会依据职能、产品、细分市场进行组织结构设计，这就是直线职能制组织结构划分的基础。但是，这种按照专业性划分的方式，往往会破坏组织内部不同职能部门之间的相互协同。 但必须承认，没有完美的组织，依据专业维度进行区分有利于提高组织的专业技能和效率，并且有利于组织的管控，但也以牺牲灵活性为代价；而以团队为模式的组织会导致控制力的削弱，这就必须专业性——资源共享、可靠性——灵活性这两个方面（即维度）进行平衡。 为了高质量、高效率的实现企业战略方向与经营目标，结合查德·L·达夫特关于组织结构中的两种维度的分类—结构性和关联性分类，我们在组织结构设计需要应该考虑两个维度“控制”和“效率”。 关于“控制”维度：为了防止企业在运营过程中偏离企业既定的战略与计划，所以必须在组织结构设计时就要考虑对组织进行必要的控制即对组织的事前、事中事后的控制，保证企业运营的质量。 从“控制”维度考虑设计组织结构，首先考虑企业运营需要做哪些事，通过企业的运营流程进行梳理。这是对企业组织的职能范围进行界定。 再从企业战略角度出发，确定企业这些事中的那些“事”是重要职能，那些“事”是辅助职能。根据职能的重要性考虑设计它与权力中心的距离（也就是它是归总经理直接管，常务副总管，还是其他副总管），以及它在组织机构中的级别（也就是它是岗位的一个职能、或者是一个岗位或几个岗位来承担，还是一个部门来承担）。这是确定那些组织职能是控制重点。 此外，还要在组织结构设计时将部门职能、岗位职能，以及隶属关系划分清晰。这是明确各部门职能，防止出现“控制混乱”。 我们从“控制”维度度设计组织结构，保证企业运营质量，还需要从“效率”维度考虑设计组织结构。 “效率”维度是指在设计组织结构时，在 “控制”（保证企业运营质量）前提下，还需努力提高“效率”（企业运营效率），使企业战略高效率实现。 在这效率有两方面含义，一是指速度，二是是指成本。一般提高企业的运营“效率”可以通过职能共享、职能归并和分权这三种手段来实现。 职能共享手段，是指一个职能部门为企业的多个业务流程服务，节省企业运营成本；职能归并手段，是通过减少企业运营流程横向跨越的部门数，缩短流程横向长度，提高流程的反应速度；分权手段，是通过减少组织结构的层级，使组织结构扁平化，缩短企业运营流程纵向长度，提高流程的反应速度。 在使用上述三种手段提高企业运营效率时，一定要以企业运营的质量即“控制”为前提。否则企业运营效率越高，对企业造成的损失越大。 |
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