| 词条 | 《Z理论》 |
| 释义 | § 书籍概述 作者：威廉·大内(William Ouchi):Z理论创始人，最早提出企业文化概念的人 首次出版：1981年 全书名：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(原书名：Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge) 《Z理论》全名为《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，是一本阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的著作。出版之后风行美国，受到管理学界的极大关注。 § 出版背景 威廉·大内(William Ouchi):Z理论创始人，最早提出企业文化概念的人威廉·大内(William Ouchi)，日裔美国管理学家，加利福尼亚州立大学管理学教授，获得斯坦福大学企业管理硕土。芝加哥大学企业管理博士，担任数家《财富》500强企业的顾问。 大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论.《Z理论》出版后，立即得到各国管理界和管理学者的注意，引起了广泛的重视，成为畅销书之一，并产生深远的影响. 20世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，而支撑经济增长的关键是企业的竞争力。因此，在日本经济高速增长时期，日本企业的国际竞争力迅速提高，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。日裔美国管理学家威廉•大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，在其1981年出版的《Z理论》一书中提出Z理论，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系，企业文化理论也是这种研究的一项重大成果。在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论认为，企业的成功离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。该书在出版后几乎立即风行美国，并且很快传播到全球管理学界，得到了广泛重视，成为20世纪80年代研究管理问题的名著之一。 § 作者简介 《Z理论》威廉·大内（William Ouchi）是日裔美籍管理学家，是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。他从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（ZTheory）一书，在这本书中，他提出Z理论，并最早提出企业文化概念，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。 在对Z理论的研究过程中，大内选择 了日、美两国的一些典型企业进行研究。在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、柯达等，在经营管理上与日本企业有着惊人的相似之处。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本企业的经营管理方式一般较美国企业的效率更高，这与20世纪70年代后期，日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习管理方式，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书一经出版立即获得 广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一。《Z理论》一书与《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中 《日本的管理艺术》作者之一帕斯卡尔曾与大内一起研究日本的管理。另外，大内的组织文化的思想对管理的发展也产生了很重要的影响。 § 理论精髓 Z理论——组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。 阐述生产力中的根本问题 研究、解决生产力的问题 探讨企业文化的力量 创建新型工作团队 研究人、企业、工作之间的关系 § 内容简介 日本企业的国际竞争力迅速提高日裔美籍学者威廉·大内从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。 虽然本书用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经不局限于对美日企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。作者挑选了日美两国的一些典型企业作为研究的对象，从雇用制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。 作者在麦格雷戈”X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了”Z理论”，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论则强调在组织管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。 § 发端 威廉·大内从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发，在深入调查两国的企业管理现状的基础上，参照 威廉·大内从与美日企业界人士广泛的交往中得到有益的启发传统的X理论和Y理论，以日本企业文化为参照系，写下了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，将日本的企业文化管理加以归纳。本书写作的原意是“如何把对于日本企业管理的理解运用到美 国环境的实践中”，试图回答“日本的企业管理方法能否在美国获得成功”这个美国人十分关心的问题。 在该书中，威廉·大内首先提出美国为什么要向日本学习的问题。他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。Z理论强调管理中的文化特性，美国企业应当研究日本的企业文化并从中学习，这种文化主要由信任、微妙性和亲密性所组成，它们对于提高劳动生产率很重要。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作，可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益，关心企业劳动生产率的提高。大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。强迫命 令不会有微妙性，微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，才能降低成本，提高经济效益。而亲密性强调个人感情的作用，其会使信任和微妙性得到发 展，人们相互关心，在员工之间建立一种亲密和谐的伙伴关系，为企业的目标而共同努力。日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。 社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种“会”、 “小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。因此，大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系： “日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。” § 企业比较 大内声称美国的企业要向日本的企业学习，这就需要对日本管理方式的那些复杂性和微妙性作更仔细的考查，对日本企业的基本性质进行调查，并借此形成一个与西方企业作比较的指南。 《Z理论》Z理论主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。而在当时的美国企业里，一般来说，科长、经理等企业的管理者都一致认为，他们应该自己当 担起决策的责任。大多数机构实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间有一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动，另外的其他的关 系就很少。而且工厂很多都是用对个人施行物质刺激的方法，如计件制以至与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。美国的企业中有时即使企业的效益不好，也有可能增加员工的工资。大内把这种由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为，当时研究的大部分美国机构都是A型组织。 大内称日本的管理方式为J型组织。日本企业最重要的特点是终身雇佣制，这是很多日本员工的奋斗目标。它不仅仅是一个单独的政策， 而且还把日本人多方面的生活和工作结合在一起。在日本的劳动大军中大约有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。在日本，当经济生活和社会生活溶合 成为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。人与人之间的关系通过多种纽带相互联系，员工对企业的忠诚度非常高，它们大多数以企业为家，同事关系相处得非常融洽，当企业的效益不好时，就不用发放红利。日本企业的组织也是极其复杂的，他们的评价与晋级方式与美国企业有很大的不同，员工在进入组织后，很长一段 时间他们的待遇都是相同的，只有过了很久后才会显示出差别。 这种非常缓慢的过程促进了人们以非常坦率的态度对待合作，工作表现和评价。日本企业对职工在业 务方面的培养也是非常独特的。这与美国的培养方式有很大的区别。员工在开始他们的正式的工作之前，会在多个岗位上熟悉业务，以便让他对以后所作的事情，对 公司的业务有整体的了解。例如一个大学毕业生进入银行工作，他开始时担任见习管理的职务，然而他被派到一个分支机构中去学习银行业务，后又被调回总行学习 商业银行的大宗业务，又调到另一个分支机构。这样几次之后，才可能回到他的工作岗位。这样员工就会具有多方面的才能，可以称得上工作上的专家了。 日本的企业采取集体决策过程，每个有关人员都要参加。而且重要的不是决定本身，而是人们对决定负责和了解到什么程度。管理过程他们要运用统计报表、数字信息等清晰 鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。[1] |
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