| 词条 | 战略地图 |
| 释义 | 战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标“财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面”为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图是在平衡计分卡的基础上演变而来的，它的有效性取决于KPI的数量、分布比例以及性质比例，与价值链有着密一定的可比性。 § 起源 战略地图与平衡计分卡 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 § 层面目标分析 财务角度创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。要达到财务目标，企业有两条基本的途径可走：增加收入和提高生产率。增加收入可以通过新市场、新产品和新客户来获得收入，也可以多卖出产品和服务来实现。提高生产率战略可以减少开支，来改善公司的成本结构，还有通过降低维持业务量的运营资本与固定资本来有效地利用资产。一般生产率战略比增长战略见效更快。不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。 客户角度 任何商业战略的核心部分都是客户价值主张，它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。价值主张非常重要，不但能确定公司如何在客户关系方面与竞争对手区别开来，还能帮助组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。 价值主张有三种选择：卓越运营；亲近客户；产品领先。公司必须努力在其中一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准。同时，清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步。 内部流程角度一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以界定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等，来实现卓越运营目标；通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业公民。一项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来创造收益。 学习与成长角度学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。具体地说，组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。 § 应用 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 战略地图 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 § 有效性的判定 KPI 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。 KPI的数量及分布比例：财务 20％左右；客户 20％左右；内部流程 40％左右；学习与成长 20％左右。 KPI的性质比例：从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 § 价值链比较 价值链 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。 § 参考资料 [1] 商业评论 http://www.hbrchina.com/c/toolkits_article.do?layoutId=14&id=225 [2] 智库·百科 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9B%BE |
| 随便看 |
百科全书收录594082条中文百科知识，基本涵盖了大多数领域的百科知识，是一部内容开放、自由的电子版百科全书。