价值链信息化管理指的是将先进的信息技术运用于价值链管理过程中，促进企业价值增值，即依仗信息技术来整合价值链，实现信息价值链与实物价值链的有机结合，使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化，降低组织和经营成本及控制经营风险，实现“以顾客为中心”，最终提高企业的效率和效益。

基本介绍

具体应用(企业内部价值链 系统价值链)

实施思路(从企业战略层次来看 分析 从其他方面来看)

基本介绍

企业信息化将信息技术运用到采购、生产、销售以及人事、财务、内部管理等各个方面，这使得价值链的基本活动中的采购、生产、销售和服务以及辅助活动中的基础设施、人力资源管理、技术开发等各项环节的信息得以充分开发利用，每个环节的效率都得以提高，达到优化的目的。 企业内部价值链各个环节之间有着互动的联系，而且企业价值链与供应商价值链、客户价值链之间也有着互动联系，企业信息化加强了这种互动。利用信息化手段可以快速方便的搜集采购信息，选择最合适的供应商，降低采购成本，提高采购效率；同时，利用现代信息技术，使得客户与企业之间的联系更为紧密，建立了有效的客户服务中心，提供一对一的交互式服务。企业信息化的发展使企业价值链延伸，形成上游为供应商下游为客户的产业价值链，而且之间更加互动。

企业信息化的发展同样使得信息资源在供应商、客户、企业之间共享，通过现代信息技术促进与供应商、客户之间的战略伙伴关系，一方面，增强了与供应商之间的互动，降低物流成本、交易费用、原材料积压成本等；另一方面增强了与客户之间的互动，提高客户满意度，减少库存成本。企业信息化的发展整合了企业价值链，实现了企业价值链、供应商价值链、客户价值链的信息化管理，促进了供应商、企业、客户三方多赢的局面，实现了一条多赢的产业价值链。

具体应用

价值链信息化管理在国际零售业巨头中的应用，从现代零售业的成本与收入模式来看，其成本模式包括物资采购、存货管理、订单完成及顾客服务（包括销售退回）等方面，收入模式则是建立在销售产品和提高服务的基础上。成本模式和收入模式涵盖了现代零售业的内外部价值链。因此，人们讨论的现代零售业价值链信息化管理主要是围绕零售业成本和收入模式，整合整个企业价值链进行的，即通过信息价值链与实物价值链的有机交融，使零售企业的价值业务得以最大限度增值，提高竞争能力。 现代国际零售业巨头们已经成功地利用信息技术对价值链进行革新，并通过整合信息资源提升了企业的价值，增强了企业的竞争优势。从价值链管理的角度来看，主要表现在两个方面：

企业内部价值链

内部基本活动包括那些从设计到产品实物形态的生产、营销和售后服务等。借助于信息技术零售企业内部实现信息共享，缩短了管理活动时间和提高经营运作效率，同时增强公

司员工的积极性和主动性，使企业内部价值链得以增值。零售企业内部的信息共享对企业内部价值的增值主要表现在商品监控、物流配送、管理信息化等方面，有利于减少零售企业的信息分散化，也有利于提高零售行业的进入壁垒。信息共享对改善零售企业内部价值链管理的作用主要表现在：日常销售、库存情况能够实现“实时监控”，业务流程简单化，销售、库存管理得以改善，物流配送、分销系统也更快、更准、更合理；公司一级可以集中统一核算，对进、销、存全过程的核算管理更快、更准确、更系统化；业务流程重组后，相似经营的分组、分柜可以产生规模效应，缩减职能管理部门，管理结构趋于扁平化；各类信息掌握能力得以提高，渠道一体化、工商一体化趋势加强，业务决策效率提高。沃尔玛实施“天天低价”的战略凭借的就是其先进的信息管理手段和发达的物流配送系统。 辅助活动是指那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施，基础设施包括一般管理、法律文件处理、财务等用以维持整个价值链的活动。依靠信息系统对零售企业内部辅助活动进行管理，促进企业内部工作流程标准化、规范化，从而提高活动的效率，降低日常经营管理费用。

系统价值链

利用信息技术促进与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，获得更高层次的竞争优势。

在零售企业与供应商之间建立信息资源共享，优化上游价值链，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。

由于利用信息化管理改进了上游价值链，沃尔玛不仅得到快速补货，还实现了对商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段等信息的“实时监控”，使库存保持在最低水平，从而达到既快速补货、又减少库存费用的目的。此外，在对供应商付款时更快、更精确，建立了更好的商业信誉。

零售商与顾客的信息交流加强，强化“以顾客为中心”的宗旨，提升客户服务支持，整合下游价值链。通过信息管理系统，零售企业可以依据相关的销售信息，分析顾客的商品偏好倾向，及时调整进货商品的品种、数量。

企业通过信息管理系统，整合了信息价值链，实现了对企业价值链的信息化管理，缩短了企业运营过程中与供应商、顾客之间的时空距离，促进企业实现“三零”目标：零库存、零距离、零运营资本。

企业内部价值链与系统价值链的信息化为国际零售业巨头们带来了低成本、高效率的运营。

实施思路

价值链信息化管理在中国零售业中实施的思路，信息技术的快速发展从根本上改变了国际零售业的发展进程和竞争格局，价值链信息化管理已普遍应用，并取得了辉煌的业绩。在此过程中，国外零售业企业已经具有了很强的竞争优势，国内零售商们也必须利用先进的管理手段来降低企业成本、提高经营效率。借鉴先进零售业的成功经验，实施价值链的信息化管理是中国零售企业的必经之路。由于中国信息技术的落后以及受多年来计划经济体制的影响，中国零售业在信息化管理方面普遍存在着管理信息处理方式低下、对信息整合能力差的现象。 当前在中国零售业实施价值链信息化管理总的思路就是要实现零售业从“模糊管理”到“精确管理”，促使零售业的信息处理方式从静态到动态处理，使信息的集成、整合更加趋于实时化，搭建企业完整有效的信息交互平台。一方面，建立一个高效的信息处理平台，并以此支撑构架信息处理通道，缩短整个供应链在实际空间上的距离；另一方面，高效的信息平台有助于减少管理层次，改变大多数企业“二级核算、三级管理”的结构，最终实现管理的“扁平化”。

因此，中国零售企业实施价值链信息化的思路主要表现在以下几个方面：

从企业战略层次来看

一方面，企业的高层管理者应该重视企业价值链信息化管理的实施，在企业总体战略的指导思想下，从长远发展的角度看待企业价值链信息化管理。转变观念，清楚认识到信息化对整个价值链管理及未来企业发展的重要性。另一方面，根据企业自身实力情况，实施价值链信息化时可以与别的企业建立战略联盟共享信息化系统，达到资源有效利用及降低资本投入。

分析

需要用系统论的观点来进行，主要包括：企业各部门之间的协调、配合有利于资源的充分利用，业务流程再造与信息系统建立也密切相关。应用价值链信息化管理之前必须要实行业务流程重组，确保企业有一个科学、规范的管理基础。零售业价值链信息化管理必须超越门店管理的阶段，转向对后台的供应链。目前中国大多数零售企业价值链信息化仍然停留在注重前台的门店管理，缺乏对管理后台供应链等的信息管理。而后台的供应链管理是企业系统的核心价值链，所以超越门店管理转向后台的供应链管理是获取竞争优势的有力途径。实施价值链信息化不仅要逐步建立与之相适应的企业文化，还需要培育能够胜任企业信息化管理的人员。良好的文化、合格的人才是企业推行价值链信息化的重要保障。价值链信息化管理与企业文化、人员素质的良好匹配能够有效提高企业综合竞争优势。建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实施企业的价值链信息化管理过程中，应建立信

息系统在财务方面、集中采购、销售和分销渠道、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实施效果，及时进行调整优化系统。

从其他方面来看

在实施企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应该更专注于以商务过程带动整个经营管理的全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化经营管理过程、提高企业效益的能力。因而具体的纯信息技术工作可实行外包，由专业的IT公司来做。