| 词条 | 继任计划 |
| 释义 | 定义继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官(CEO)、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。 三个阶段高潜质雇员的挑选企业一般有几种方法可供选择：确定该职位的能力需求并进行相关的测试，如心理测试；在招募时挑选一些名校的学习成绩优异的毕业生；工作岗位上业绩突出的人等。这一阶段的候选人较多，随着继任计划的深入开展逐渐减少。 进行相关的开发这一时期通常会为这些候选人制定合适的职业生涯发展规划，并对其进行相应的开发，包括在职或脱岗的培训与开发，调动他们到其他地方去任职，承担具有挑战性的关键任务或重点项目等。在这一阶段中，高潜质雇员与公司文化氛围相适应，并显露出能够代表公司形象的个性特征，达到高层管理者期望的被开发人员进入高级管理层。 与高层管理者的频繁接触在这一阶段中，高层管理者在开发这些候选人方面起着举足轻重的作用，频繁接触使其对领导风格与公司文化有进一步地了解。当然，能否继任，最后还要视职位空缺的可能性及现任任职者的情况来决定。需要强调的是，候选人的挑选与开发要经过较长的时间。因此，鉴于它的重要性，国外公司一般都制定并形成了较为规范的管理模式，如果能够切实地遵守并加以认真实施，就可以保证公司在管理者离职后迅速填补留下的空缺，保证公司的正常发展与运作。同时，公司借此可以储备大量的管理人才，形成发现、培养与开发人才、用人的良性机制与氛围，为公司的长远发展打下坚实的基础。 图书《继任计划》基本信息书名:继任计划 图书编号:895625 出版社:地震出版 定价:29.8 ISBN:750282391 作者:李飞 出版日期:2004-01-01 版次:1 开本:16 简介如果一个成功企业的行政总裁仍没有选好并培养自己的接班人，那这个公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。领导者不要等有了职位空缺才考虑该提升谁，结果只会让企业破产，精明的领导者应该有计划地拟定一个继任计划，这样才能确保一批高素质的人及时补充到重要的岗位上。如果企业能够确保有一批训练有素、经验丰富、关于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位，这样做更好地为企业的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替。 目录案例1 联合利华：提前行动，抓住人才 案例2 英特尔：聪明人的选择 案例3 联想：由珍珠到项链 案例4 微软：我们最优秀的人 案例5 爱立信：求才有道 案例6 上海通用：从招聘到培训 案例7 朗讯：一个简简单单的“抢”字 案例8 摩托罗拉：最大限度的尊重 案例9 思科：求才有路留才也有道 案例10 通用公司：CEO继任计划 案例11 大中华：“识、选、用、聚”的完美结合 案例12 三星：用人的计谋 案例13 玛丽凯：人才是企业最重要的资源 案例14 天天集团：人才至上 案例15 富士通公司：人事制度改革战略 案例16 松下：最成功的用人之道 案例17 壳牌集团：招聘的理念 案例18 三孔啤酒：赛马胜过相马 案例19 印度塔塔集团：“聚”的艺术 案例20 西门子：人才开发与培训 案例21 宁夏银川橡胶厂：培训师的角色 案例22 麦当劳：培育经理 案例23 西南航空：以人为先 案例24 大同防护：找到真正的激励因子 案例25 清华同方：股票期权计划 案例26 沃尔玛：完善的激励机制 案例27 广西LG：工资新制度 案例28 德国大众：时间有价证券 案例29 索尼：目标激励的先锋 案例30 华仁集团：以培训留人才 案例31 视新广告：感性与理性的融合 案例32 迪斯尼公司：先进的人力资源管理 案例33 海尔：走向国际化的人力资源战略 案例34 西安杨森：“鹰”与“雁”的文化 案例35 艾科公司：深度的人力资源开发 案例36 三洋制冷：自我改善 案例37 北大方正：科技人才战略 |
| 随便看 |
百科全书收录4421916条中文百科知识，基本涵盖了大多数领域的百科知识，是一部内容开放、自由的电子版百科全书。