1．集团战略管理体系的概念

2．三个体系

3． 五个支撑

4．十大工程

1．集团战略管理体系的概念

集团战略管理体系是保证集团战略规划的实施和落地，以支持集团战略的达成而组织化地表达出来的一个庞大的体系，它有三个核心内容——三个体系，五个支撑，十大工程。

2．三个体系

1.战略规划体系

首先给自己拿出一个远景，再次拿出一些挑战又可行的目标，有了这两个东西以后，那你会给自己一个概念，长期你路怎么走，中短期这个路怎么走，中短期的路和长期之间的辨证关系是什么。

2.战略管理的实施平台：经营计划体系

战略往往有可能是10年的，甚至更长时间，但是经营计划体系，往往不会超过5年，甚至会更短。

经营计划体系的基本构成：

1）.战略计划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分

公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。公司战略的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略计划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。

2）.建立正式的战略计划管理体系。

公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。从战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。

3）.战略管理的控制平台：预算与控制体系

预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。

从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：

一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。

二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的"度"，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。

通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系这三个体系，就构成了环环相扣，由宏到微的集团战略规划体系，它是一个集团，赖以发展的核心纲领，一整套行动方案，那么形成这一套东西了以后，集团就要来看，这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙，但是不要忘记了企业必定是由人来构成，甚至根本上来说，真正执行战略的很多人的素质未必有多高，也因此必须通过一个可行的、可见的可操作的可推动的这么一套东西，把刚才这样一个奇思妙想落地化，所以就要有五方面的支撑。

3． 五个支撑

1.绩效管理体系

越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商。

这种中间的变化，不是常人可以想像的，而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化。只有激励，只有绩效管理方式双到位，才有可能令到个人的行为发生变化，个人行为一发生变化，整个组织才能调转方向，组织才能对你的战略做出反应，一下子组织开始拥抱你，战略就被激活了。

也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲。但是很遗憾今天企业界，对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核，把绩效管理体系等于绩效考核，这已经矮化了绩效管理体系，包括绩效的平常的管理、日常的维护，通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑，把绩效提高到一个较高平台上的这种做法。最后才是考核。而不能用一点来代替一个面，第二，注重个人绩效考核，而不是注重团队的绩效，更不是注重公司的绩效，更不是注重集团的绩效。很可笑，个人有绩效、部门无绩效，所有的部门，都说自己的投入很大，但是公司没有绩效，所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献，但是集团并没有赚钱，这个问题到底是从哪里来的，根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清。一个企业，形成庞大的集团战略以后，首先应该来管的是，集团层面的整体的战略，得以实施了没有，总部你起了什么作用，各个子公司你被分配的任务，你得以实施了没有。再次是来看各个子公司里面的部门，你的部门绩效，你得以实现了没有。你作为一个部门，你作为一个绩效点，你该实施的工作做了没有，你该做贡献做了没有，最后才是个人绩效的考核。只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次，甚至刚开始你只能关注大的、宏观的，刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利，那么你只能关注上面，所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑。

2.业务管理体系

整个公司里面层层指挥，怎么指挥下去，会议、各种文件怎么下达，命令怎么传递下去，沟通工作怎么做，首先是指挥体系怎么下去，包括在指挥过程当中，各个综合部门起了是些什么作用，指标预算起了是些什么作用，向下的会议是怎样进行的。除此之外那么还要问报告是怎么上来的，各种财务报告、业务报告是怎么上来的，定期报告、不定期报告怎么上来的，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的，一上一下这两个拉通企业才活了，就像交感神经和副交感神经一样，只有有这两个东西了以后，企业才像一个组织，像一个生命一样动起来了，有了这些东西还不够。

"业务管理系统"是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。

这一系统有两大功能：

它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；

它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

3.风险与内控体系

制定一个强大的战略，具有高攻击力的战略，就需要对它的风险进行控制。因为明明知道，这个是小概率事件，怎么规避风险，怎么进行内部控制，严防死守把风险克服掉，甚至把风险规避掉，最起码也要出现风险以后，才能立即被侦知。第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后，大体上集团战略才能出海。

4.竞争情报体系

竞争情报系统(简称CTS)是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。

5.还需要一个很大的底座，那就是管理型企业文化

管理型企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系。

沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化，一般都不能支持和强化战略。

优秀，高效企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考，实施的内在一致性，是企业的生物钟和节律。任何零碎和拼凑的文化是低效，甚至有害的。

企业文化可以强行积累(从无到有，从他及我)，定向积淀(缺啥补啥，精确制导，靶向给药)，有序、可控的进行文化的传播，积累，积淀过程。

企业文化本质上是一种强烈的核心价值观，以及它在各种情景之下的提法和应用。

企业文化必须结合管理，通过接口转换成为流程，制度，管理标准背后的"宪法"

企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者，核心人才的软标准。

企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点。

一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化，一个好的文化观，必须包含三个方面。

①战略决定文化

文化是为战略服务的，文化是战略的后勤单位，战略需要什么队伍，你文化给我制造什么队伍，战略需要什么作风和舆论环境，你文化就给我制造它，文化是搞后勤供应的，搞舆论环境、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供应商。

②文化绝对不是沉淀出来的，而是设计出来的。

沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面。而且你不可能把它剔除出来。因为它往往是一个硬币的两个面，根本上一个超越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的。根据行业里面优秀企业成功标杆，跨行业的一些较好的做法，本质性的一些把握来设计这个文化。

需要整体设计的集团文化主要包括如下方面：

建立基于产权和投资的公司治理文化

建立符合集团战略导向和定位的投资文化

建立突出企业特点的风险文化

建立基于流程与内控的合规文化

建立基于效能提升和价值创造的绩效文化

建立基于人力资源和组织发展的的人力资本文化

建立基于文化和知识共享的协同文化

建立基于自身定位的联盟和整合文化

③文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的。

它并不是飘浮不定的，可以把它分解到月度主题、季度主题、年度主题，然后让这个主题如何呈现，是可以有很多管理措施的，并且文化的这些东西，必须渗透到你的组织设计，你的绩效考核，你的薪酬设计等等管理的制度里面去。尤其是与个体的员工的激励行为，受激励的行为，紧密相关的制度里去，才有可能具体推动你的战略，保驾你的战略的出航。

4．十大工程

要把大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化。

很实的不能再实的，这么一些东西组成的"两张皮"现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的。因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯，我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。

不过你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。

另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程。这样老总们就有一个抓手、抓重点，所有的综合部门也分配到十大工程里面，一两个重点共同来推进，而日常的工作，基于目标考核基于目标管理又在正常推进，所以不同的人管不同层面老总们、副总们，部门层面、员工层面一起推进着战略的实施，而我们又没有迷失在森林当中，我们又抓住了重点，重点浮现了。

母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部门里面十大工程落下去，可能分别有些部门，落了三个工程，有些部门落了五个工程等等。

这样的一个落地法就准确地，或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务。最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法，战术。