何金明，1952年5月生于江西，毕业于湖南经济管理干部学院，曾是长沙铁分局的一名干部，1992年调入深圳后下海创办人人乐超市。人人乐是深圳唯一一家与沃尔玛、家乐福等国际零售商业巨头都近距离竞争过的本土企业。

人物简介

创业经历

人物简介

人人乐在直接与国际巨头面对面竞争中学习、总结、创新、成长，1996年建立第一家店后向全国覆盖。2000年人人乐进入广东省企业100强，2001年至今连年被评为中国连锁30强、中国企业500强第497位。“零售狙击手”人人乐即将在2010年1月18日上市，按照30元的每股价格估算，创始人何金明的家族财富将攀升到90亿元。

何金明非常重视对干部的培养。他强调团队建设的关键在第一管理者，有什么样的第一管理者，就会有什么样的团队。

何金明把办好企业作为自己人生的事业目标：把人人乐商业集团打造成数一数二的、现代化的、强大的全国性连锁商业企业集团。

2009年12月24日，人人乐上海路演会，一贯低调的董事长何金明首度对外界披露他大战国际零售巨头的传奇经历。

创业经历

家乐福蹲点37天

“拿来主义”打响第一枪

1996年，已经44岁的深圳市金属交易所总经理何金明，在一次欧洲培训时发觉超市行业的潜力后，便下海在深圳南山区开了家2600米的小超市（即人人乐南油店），每天销售额6万多，小日子过得挺滋润。

好景不长，3个月后，全球第二大零售商家乐福进驻南山，与人人乐相距仅2.5公里。3公里内不允许同行的存在，这是家乐福一贯的竞争原则。

“当天我们的销售就从6万多掉到了4万多，紧接着每天都在掉，不到一个星期，我们的销售额就掉到了不足两万。”

是关门歇业还是继续维持，何金明面临艰难的抉择。当时，支持他坚持下去的原因很朴素，把开超市的100万贷款还上。

他和他的团队注意到了一件事：家乐福的促销是铺天盖地的，人人乐的促销则是在超市门外放个转盘，挂个横幅，上面写：大转盘天天转，好运能得五百块。每天拿五百块送给一个顾客，大量的顾客没有得到实惠，只刺激个别顾客的投机心理，不败才怪。

“只有快速地学习家乐福，把经验和知识拿过来，从门外汉变成门内汉，才是唯一成就我们的办法。”何金明为人人乐的生存想到了应急的办法。

从那天起，何金明成为了家乐福每天出入的第一个顾客和最后一个顾客。为了方便记录，他在家乐福对面的米粉铺租了张桌子，50块一天，每隔十分钟出来记录一次，记完又跑回去继续观察，在蹲点的37天里，他对家乐福的观察心得写满了400多页纸。

“家乐福的碗是非常有形象地竖立陈列，我们只是平放在上面。他们的拖鞋是挂起来的，我们就是乱七八糟地堆着的。”何金明在细节上寻找着差异。

家乐福是第一个在中国把生鲜引进超市的，这让何金明纳闷，超市里怎么能做菜市场呢，于是他又偷偷地跑到家乐福的后台，趁工作人员不备，把冷库打开细细端详，很快就被发现。“哎，你在干什么？”他装傻充愣：“对不起，我走错路了。”

很快，家乐福的店长戴尔顿也知道了这个“常客”，无奈派了两个便衣对他盯梢，结果两人不打不相识，反倒成为了朋友。回顾那37天，何金明感慨，学到了很多，但仅仅是表面，“依葫芦画瓢”后，顾客感觉人人乐越来越像家乐福，真正内在的东西是在两方开打后所汲取的。

“中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。”何金明在学习中发现，家乐福在市场上变化速度之快是它的取胜之道，于是在学会了对方的经营经验和专业促销后，他就开始与家乐福展开“闪电战”。

“他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次。在他市场调查前按兵不动，他一走我就马上调整计划。”这样的战略迫使戴尔顿每天亲自带队到人人乐两趟，甚至早中晚三次走访。

这场阶段性的战争持续了一年半，最终的结果是人人乐销售额从不足两万攀升到60多万，家乐福则直泻了一半的销售额。为了避免恶性的价格战导致毛利率下滑，双方握手言和。

“这场竞争让我们学会了家乐福的狼性文化，学会了强势促销，学会了在市场上每分每毫份额的坚决不让。”何金明庆幸能够在与强手竞争中取其所长。

冒险扩军强势促销

沃尔玛新店开业未占上风

平息与家乐福的战事后，人人乐的好日子并没能维持多久，迎接它的是更严峻的生死考验。

1999年6月，世界最大零售巨头沃尔玛宣布11个月后在距离人人乐南油店150米处开出一家2.1万平米的大卖场，并表示会是亚洲地区面积最大最现代化的门店。

撤是当时的舆论主导。很多同行都来劝何金明，切勿拿鸡蛋碰石头：“人家是世界老大，你一家才开业3年、6800平米的店，怎么干得过人家2万多平米的全球大店，它拿手指头不费吹灰之力就能灭掉你。”

走还是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量过后他选择留下。

这次的原因不再如往昔那般简单朴素，经历过与家乐福的一役后，何金明意识到，竞争是不可回避的，他希望通过这场竞争使人人乐更具生存能力。“躲过了初一，也躲不了十五，不能永远看着鬼子来了就跑，做个逃兵。危的反面就是机，度过这场危机后，我预感人人乐将会展现出非常好的发展契机。”何金明以此说服自己的团队咬紧牙关把这场仗打下来。

他翻查了沃尔玛在加拿大、墨西哥、德国三个国家的发展案例和报道，进行反复研究，总结出了其在全球战略里的两种打法：全面地重点打击和重点地全面打击。前者应对强者，后者应对弱者。

针对沃尔玛的战术，何金明和他的团队在制定竞争策略的过程中，发现力量悬殊是临阵迎敌的最大问题。人人乐只有一家6800平米的店铺，而沃尔玛已经在深圳开了五家门店，且即将开业的门店是23000平米。

“基本上就是一个排去攻打一个军，如果不改变力量悬殊，再有好的战略计划，都必败无疑。扩军是必需的，如果把一个排至少扩到一个团，我们大概还有40%的操纵把握。”

此时，离沃尔玛开业只有11个月，何金明迅速制定了扩军策略：建二线保一线，建好后方兵工厂，确保一线的弹药需求。

他解释说，“建二线”就是必须在其他地区迅速开出新的门店，让它产生利润，去保证在一线和沃尔玛的竞争，并且，二线的选择一定要选择非竞争地带。

经过深思熟虑后，他首先将目标聚焦在深圳福田区，于1999年11月开了人人乐的深圳福田店。由于担心福田店的选址失策，无法保证利润，他又决定脱离深圳，跳到另一个二线城市以分散风险。2000年4月，人人乐在广东惠州又抢开了一家门店。

零售业一般不会在刚成立两家店就选择跨城市，并且在市场培育期，80%的大卖场是没有利润的。行业人士当时就判定，这是个损招，会令人人乐雪上加霜。

然而，惠州店开业第一天就人山人海，更令人大跌眼镜的是当天竟然做出了将近400万的销售额，何金明暗自松了一口气，南油店拥有了一个非常强大的兵工厂。

此时，距离沃尔玛开业只有11天的时间了，却发生了一件令何金明和他的团队至今记忆犹深的事情。

财大气傲的沃尔玛并没有把人人乐放在眼里，在距离人人乐超市13米处竖立了一块大招牌：沃尔玛向前100米。此举让人人乐的员工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。

何金明便借这个契机，把他的团队带到这块招牌下，充分激发他们的情绪。他们大声宣誓，一定要为民族商业争这口气。“沃尔玛帮助我激励了团队，当晚，我们就用冷焊机把那块招牌切了，用货柜车把它拖到滩边，沉到大海去了。”

紧接着，他们开始紧锣密鼓地进行战略研究。何金明预计，沃尔玛对顾客产生的开业效应将非常之大，要用促销效应来打掉它的开业效应，就不能只用常规的促销办法。

一年多来学习家乐福的经验让他茅塞顿开，想出了一个绝招：做购物节。

在沃尔玛开业的第一周，人人乐进行了七天不同商品类别的购物节，比如生鲜购物节、食品节、洗化节、家电节。

“实际上我们很清楚，自己拥有的资源不如它，但伤其一指不如断其一臂，只要高度集中，每天集中一处打，其他按兵不动，就有可能赢。”

“它有大炮，但是我们近距离攻击，大炮没法发挥作用。”何金明表示，这招让沃尔玛始料未及，急忙跟着人人乐进行调整，但此时竞争开业的效应已经基本被人人乐的猛烈攻势所抵消了。

战场上谁掌握了这场战役的主动权，谁就一定能取得这场战役的胜利。我们用集中优势攻其一部的办法，就牢牢地掌握了竞争的主动权。以我之强攻其之弱，就能制胜。何金明这样总结这场人人乐历史上的经典战役。

守住阵地扩军

混淆视听智斗沃尔玛

6800平米的店怎么长期和沃尔玛2万多平米的店竞争？在狠狠给了沃尔玛一个下马威后，何金明又开始了新的担忧。

扩建是当务之急。其实，早在沃尔玛开业之前，就有专家建议何金明，先将人人乐进行扩建。但何金明考虑再三，迟迟没有行动。

“当时舆论已经站在沃尔玛这边，我们担心一装修，就会让他们误会我们由于不敌竞争而关门歇业，对顾客和供货商造成不好的形象。我只能先用一个团的力量来阻击它，挡住后才考虑扩军。”

选择扩军的时候，就是守住阵地的时候。沃尔玛开业两个月后，何金明和他的团队认为时机已经成熟，便开始筹备闭门扩建的战略。

在关门装修之前，人人乐用了十天的时间向沃尔玛全线发起了价格攻击，27000多种商品全线降价，到了第十天甚至有的商品已经打了5折，毛利率只有2%。不出何金明的预料，沃尔玛不得不接受直面竞争，对商品进行了大幅降价。到了第十天，人人乐突然宣布，关门装修，这让沃尔玛措手不及。

“我们策划的时候就想过，沃尔玛接下来可能会有两种反应。第一种，他一看上当，赶快把价格调起来，反差太大会令沃尔玛丢掉顾客形象。第二种，不把价格迅速调整而慢慢回调，同样中了我的计，高射炮打蚊子——白打，放空炮，消耗它的弹药。”何金明得意地说。

结果，沃尔玛走的是第二招，沃尔玛华南区市场总监李庆权后来告诉何金明，降价的损失高达五六百万，他差点落得被公司开除的下场。

第一招布局成功后，何金明和他的团队开始实施第二招。

在零售行业，一般开新店的周期是4个月，最快的也不会超过3个月。何金明却向员工提出，争取一个月就装修完毕。

他又通过供货商放风来迷惑沃尔玛。“供货商是零售业信息的最佳传递者。我跟他们说，人人乐四个月以后重新开业，麻烦你们四个月以后准备商品。这个信息就很快传到沃尔玛那里去了。”

沃尔玛瞅准人人乐还有四个月的装修时间，便迅速把商品价格上调。而人人乐的员工却在疯狂赶工。他们不出卖场不洗澡，在空调的风管上面铺上纸皮，轮流在上面睡一两个小时，最后竟创造了21天扩建成功的奇迹。

沃尔玛也很担心对手的扩建进程，每天都派人打探店铺的装修情况。何金明为了麻痹对方，所有设备都选择凌晨时段运入，然后便“闭门造车”。他故意在门店的卷闸门外面堆着垃圾不运走，其实所有的商品已经上架，促销价格都安排好。

“所有的机关枪、高射炮、弹药都准备充足了，但沃尔玛看到的始终是我们的建筑垃圾。所以他们不慌不忙，没有准备，价格还在往上抬。”

21天以后，人人乐突然在蛇口电视台和深圳的大小报纸上刊登广告：人人乐明天开业。这天晚上，卷轴门前的垃圾终于全部清走，第二天清晨闸门一开，宽敞的购物大厅里灯火通明，促销的商品琳琅满目，价格非常地优惠，而沃尔玛则因为没有防备，又一次被“狡猾”的人人乐算计了。

沃尔玛中国前营运总监李成杰不得不承认：“在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并继续发展的公司，只有人人乐。”

蜂窝式扩张

家乐福西安店被逼关门整顿

当人人乐凭借三间店在深圳站稳脚跟后，何金明在同高层讨论下一步战略时，提出了“立足深圳，扎根广东，面向全国”的口号，引来了一片嘘声。仅开了三家店就想打入全国，他的团队一致认为绝对不可能。

而何金明却认为，一个企业在初创期，如果没有一个好的战略做支撑，这个企业会消耗掉有利于他成长的市场时期，坚持要跨区域发展。

人人乐恰恰特意避开东部，制定了“走中部延伸两翼”的战略部署。“当时我们的实力是不够去攻打对手防御最强的地方。”何金明解释说。

他把中国分成六大区块，华南、西南、西北、华北、东北、华东，并在每个板块中制定一个区域中心。华南中心是广州，西南中心在成都，西北中心在西安，华北中心特意避开竞争激烈的北京而选择了天津。

占领战略区域中心，就能形成这个区域的优势。人人乐将异地扩张的第一站选择在西安。2000年12月24日，人人乐走出广东，西安购物广场开业。

当地的政府也在这个时候，给予了人人乐非常诱惑的优惠政策去从事房地产开发。是集中所有资源智慧去经营我们的零售业，还是学习同行走多元化经营？

何金明没有多想就拒绝了盛情邀请，仍然潜心于在西安做强。他提出了新的战略调整思路：要么不进，要进就数一数二。拳头要么不伸，伸出去就一定要在地上砸个坑。

当人人乐在西安开到第7家店，形成绝对优势，他才开始移师南下，攻打成都。2003年，人人乐先后进入成都、天津等区域战略中心开设卖场。

2005年，家乐福高调进入西安，提出三年内在西安市开27家卖场，人人乐与家乐福再次狭路相逢。而令人瞠目结舌的是，人人乐花了10个多月的时间，让家乐福进入西安的第一家店关门歇业了。

这是家乐福进驻中国后的第一次关店。西安店的店长和相关高层被全体免职，店长由于找不到失败的原因，气急败坏地带领管理团队在西安最繁华的东大街举牌抗议，并把责任归结于上帝。家乐福的全球总裁贝鹤能也对此琢磨不透，曾经特意请教何金明个中缘由。

“原因很简单，我们在西安已经开了7家分店，形成了拳头，你只伸出了一个指头，我这个拳头想怎么打就怎么打。就好比家乐福是一匹狼，但是十几条恶狗扑上来狼也招架不住。”何金明说。

何金明表示，在13年的时间里，人人乐基本完成了在全国构建华南、华北、西南、西北这四个战略区域的构想，目前在华南区拥有51家门店，西北区拥有18家大型门店，西南区拥有17家大型门店，在华北区拥有8家门店。”

人人乐此次募资将用于广州配送中心项目和西安赛高店物业产权购置项目，同时在广西新增8家，湖南新增4家、陕西新增17家、四川新增12家、天津新增6家、广东新增22家连锁超市，全部完成后，总分店数将超过160家。

深圳零售协会秘书长花涛把人人乐的扩张比喻为“蜂窝式扩张”。由于中国的供应商大部分是区域性的，真正的全国采购很难实现，所以必须谋求在区域中发展制胜。人人乐的做法就是在一个区域中打入一个点，成熟后迅速开店，供应商的资源很快向它聚集，形成区域优势，即使不是最强最优的，起码也不弱。

“我们的企业文化里，有家乐福的狼性文化、促销文化、市场的紧迫感文化，有沃尔玛的团队建设文化、流程文化、系统管理文化，和我们自己的成本控制文化、快速学习快速应变文化。把他们糅合在一起就是人人乐的文化。”何金明说。