是在峰峰集团公司物资供销分公司的基础上，新成立的对外销售的物流公司，注册资金为1000万元，员工560人。固定资产3900余万元，配有15万余平方米的标准化仓库及物资超市，是具有吊、装、储、运一体化作业能力的综合性物流公司。

邯郸鼎峰物流有限公司

新思维打造社会大物流

看今朝实现百亿大跨越

邯郸鼎峰物流有限公司

在冀南大地，享有成语之都、太极之乡美誉的历史文化名城河北邯郸，正在冉冉升起一颗物流行业的璀璨明珠——冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司。

鼎峰物流公司是峰峰集团在改革改制中组建的专业化公司，公司为“一套人员三块牌子”，即冀中能源峰峰集团物资供销分公司、邯郸鼎峰物流有限公司、日照峰峰国际物流有限公司，形成了集团内部物流、社会物流、国际物流和以品牌促效益的四大发展板块。

巍巍鼓山，起伏连绵，如同鼎峰物流发展的稳健扎实。自2006年成立以来，该公司打破传统观念，创新输出“三集中”、“代储代销”等新型物供管理模式，大力发展社会物流，实现了“企业物流”向“物流企业”的蜕变，物流产业成为冀中能源峰峰集团重要的支持产业之一，不断地为大集团创出新的经济增长亮点。

清清滏水，奔流不息，如同鼎峰物流前进的脚步。凭借着大集团的信誉、资源、人才、供应链等诸多优势以及新型的物供管理模式，鼎峰物流渡过了艰难的起步期和成长期，缔结了自己的供应链，在物流市场占有了一定份额，销售收入从成立时的5600万元，截至2007年已暴发式增长到50亿元，2008年则上升到80亿元。2009年，鼎峰物流再接再厉，于金融危机阴霾密布之中跨出了惊人一跃——截止到2009年11月，鼎峰物流实现销售收入107.5亿元。同时，2009年11月，鼎峰物流公司通过了国家5A级综合物流企业的现场评估考察。

回望历史，鼎峰物流历经了创业的艰难，承受了奋斗和拼搏的历程。沐浴着改革开放的春风，鼎峰物流如今已成为煤炭企业物供改革的一面旗帜，成为河北省内物流业发展的一个浓缩图腾。在以董事长张建忠为核心的领导集体带领下，鼎峰人以更加饱满的热情、强烈的责任心、事业心和崇高的敬业精神，投身到创建社会大物流产业的行动中来。

从起初的5600万元到2009年的100亿元，从一个企业内部处室，到国家5A级综合物流企业，鼎峰物流不仅实现了企业质的跨越，更是实现了观念的置换——企业实现了从“企业物流”向“物流企业”的根本性转变；职工思想实现了从“坐商”向“行商”的根本性转变。

俱往矣峥嵘岁月挑重担

解读鼎峰物流的发展腾飞，在壮丽的画卷中，触及更深的是峰峰深厚的文化底蕴。

早在东汉时期就被发现的峰峰煤田，历朝历代均是能源生产的宝地。抗日战争时期，日本侵略者在峰峰地区进行了长达数年的疯狂掠夺，使得峰峰煤田千疮百孔。1949年9月18日，随着新中国第一缕曙光的升起，原峰峰煤业公司改为峰峰矿务局，下设材料科，隶属于局经理处，负责全局各矿、厂的物资供应。当时的物资均系自行采购，经理处下设第一、第二两个采购处。第一采购处负责在磁县一带采购坑木及其他物资；第二采购处负责在河南信阳及湖北采购坑木。峰峰矿务局的物资供应工作与各行各业一样，在百废待兴的建国初期，积极投入到恢复煤矿生产，医治战争创伤，支援新中国建设的火红事业中。1950年7月，峰峰局成立了材料供应处，在全国各地先后设立了中南木材检运站、东北木材检运站、天津办事处等驻外机构，专门负责木材调拨发运和外埠物资调拨、采购任务。基层各矿、厂相继成立材料供应科，供应处负责业务指导。第一代物供人在峰峰局的领导下，承担了局基建项目、矿井生产的物资供应。他们走南闯北，在生活、工作、运输等条件都相当艰苦的环境中，为峰峰局的生产建设担当起了“先锋粮草官”。

1951年后，包括黑色金属、有色金属、化工建材在内的物资供应渠道收回到国家统一分配管理，称为统部管物资。煤炭工业部成立后，即由煤炭工业部直供和管理，直接分配指标。随着煤炭生产建设事业的发展，物资需求量日益增大，20世纪60年代后，作为国家优质煤生产基地，随着煤炭产能的不断扩大，峰峰局每年大约有数万种物资的采购供应规模，但是由于物资匮乏，很多采购员长年深入到全国各地催要物资。长年的奔波和没有规律的生活，使不少搞采购的职工患上了胃病和关节疼痛。但是，为了保障矿井正常生产，支援祖国的社会主义建设，从没有人叫苦叫累，对自己的付出无怨无悔。

随着国家物资管理体制的不断改革，峰峰局的物资供应体制也在不断进行调整。为缓解供需矛盾，峰峰局积极开辟新的货源渠道，一是利用本局的生产能力加工钢材，二是利用超产煤与钢铁厂协作钢材，三是与兄弟单位之间相互调剂求援，四是先后兴建了火药厂、炼铁厂、建材厂、制品厂等，不断提高材料的自给能力。

“三集中”突破瓶颈绘宏图

2003年以前，峰峰集团内部一直沿用着分级采购、分级储备的物资供应管理模式，各矿厂以至于矿厂的基层区科都有采购权，百里矿区分布着数百个仓储单位。这种物供模式在计划经济时期发挥出了巨大的作用，但是，随着市场经济体制的完善和成熟，它与国家的经济形势和企业的快速发展越来越不匹配，存在着采购形不成批量、成本高、物资积压报废严重、储备量大、资金周转慢、用人多、效率低、监控难、成本不实等弊端。截至2002年，峰峰集团储备资金达到了1.1亿元，其中各矿厂的储备资金占了73.6%，达到8100万元，内部货款拖欠严重，应收未回的账款达8720万元。

2003年，峰峰集团对物供体制进行了大刀阔斧地改革，成立物资供销分公司，收回了各矿厂的采购权、储备权，在集团内部推行集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”物供管理体制，再造市场经济条件下的集团化管理优势，其具体内涵是：

集中采购，即各矿厂物资统一由集团公司招标采购。招标后的物资实行代储代销、超市化管理，彻底取消二级单位的采购权。这不仅使采购形成了批量优势，而且，有效解决了成本高、监控难等问题，实现了阳光采购。

集中储备，即取消各矿厂仓库，由物资供销分公司集中储备，在各矿厂建立井口物资超市，实行代储代销。这不仅解决了物资的积压报废问题，而且，超市物资全部由供应商提供，不占用企业一分钱，最大限度地减少了资金占用。

集中配送，物资供销分公司成立配送中心，根据矿厂所在地理位置，优化配送路线，并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况，集中配送，实行24小时服务，有效避免了分散提货，大幅度降低了配送费用，提高了工作效率。

改革后，峰峰集团把物资招标业务从物资供销分公司分离出来，成立了招标委员会，下设招标办公室、监督检查组和评标组，实现了物资招标、评标、采购的三分离。物资供销分公司对内部业务进行流程再造，成立了物资计划部、物资采购部和综合管理部，把旧体制下的按物资分类管理，改革为按流程分段管理，实现了物资计划、采购、付款的三分离。两个“三分离”，形成了相互监督，相互制衡的物资供销组织机构和物资供销运行体制，从机制和体制上遏制了暗箱操作和腐败现象的发生。

为了确保“三集中”顺利运

行，物资供销分公司建立起

了新型物供管理“六大

机制”和“三大体

系”，即供应商评价

机制、库存预警机

制、应急保障机

制、代储代销机

制、物供运行制度

保证机制、绩效考

核分配新机制和预

算控制责任体系、安

全责任体系、企业文

化体系。同时，该分公司

积极研发物供信息网络系统，投资近800万元建起了2处标准化机房，购置了9台服务器，184台PC机，148台打印机以及其他辅助设备；建立起供应链信息、OA办公自动化、电子商务等七大业务系统、197个管理模块，形成了完善的信息网络，实现了信息共享、异地办公、网上办公和办公自动化，形成了以人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和供应链资源整合为一体的信息化应用平台架构。目前，公司的信息系统已经获得了国家版权局和国家知识产权局的版权专利，拥有了自主知识产权。

所谓沧海横流方显英雄本色。不断创新，不断突破，这无疑是企业发展的活力源泉。“三集中”物供体制改革取得了巨大的经济效益，改革6年，创效7.23亿元。其中，集中采购累计降低采购成本5.43亿元；集中储备后，储备资金由改革前1.1亿元降到了3000万元；盘活多年积压物资4500万元；累计代储代销物资37亿元，减少资金占用节约利息4319万元；提高配送效率节约运输费用5520万元；减人创效8125万元。

新思维打造社会大物流

时代赋予了物流产业发展机遇，而鼎峰物流正在开创着属于自己的一个新的时代。

2004年，物资供销分公司在成功建立起一套现代物流企业管理运作体制后，随着经济全球化、信息化、市场化加速发展，高瞻远瞩，确立了“立足内部，开拓外部，依靠科技进步，把公司建成一流物流企业”的战略思想，制定出战略发展的近期目标：创建创新一流、管理一流、服务一流、效益一流的公司；中期目标：走出企业，开拓市场，向社会要效益；远期目标：建一流公司，创物流品牌，迈出了发展社会物流的第一步。2005年10月，分公司在山西柳林地区建立起第一个省外物流基地和多家物资超市，把“三集中、代储代销、超市化管理”这一先进的物流模式成功地输出到社会。

为形成与市场经济相匹配的企业运行机制，更好地开展社会物流，2006年5月，峰峰集团以物资供销分公司原班人马为基础，成立了邯郸鼎峰物流有限公司。当时，鼎峰公司在山西柳林汇丰集团下属5个煤矿建立起物资超市。随后，公司的业务范围迅速扩展，涉及钢铁、煤炭、化工等10多个行业、范围遍及国内20多个省市，当年实现对外营业收入6.6亿元，实现了历史性的跨越。2008年，鼎峰物流在内蒙古鄂尔多斯市建立起第二个物流基地。物流基地的建立，改善了当地煤矿的物资供应现状和安全生产条件，与当地企业互惠双赢。

鉴于物流作为中国加入WTO后才逐渐兴起的朝阳产业，峰峰集团敏锐洞策到其前所未有的发展机遇以及蕴涵着的巨大发展空间和良好发展前景，迅速调整产业结构，把物流产业列为除煤炭外的重要支持产业。2007年2月，峰峰集团在物资供销分公司原班人马的基础上，在山东日照成立了日照峰峰国际物流有限公司，全面开展进出口贸易，吹响了峰峰物流进军国际物流市场的号角，先后与多个国外的企业签订了合作意向，成为美国赛雷克斯公司在中国的代理，第一批工业清洗设备已在国内进行试用。

至此，峰峰物流产业形成了集团内部物流市场、国内物流市场、国际物流市场和以品牌促效益的健康发展态势。2007年，其实现营业收入50亿元；2008年实现营业收入80亿元。

看今朝实现百亿大跨越

当历史的脚步跨入2009年，鼎峰物流终于梦圆100亿——鼎峰物流全年销售收入实现110亿元。

回眸发展路，弹指一挥间。鼎峰人用自己的真诚与智慧，书写了一部雄壮的创业史，镌刻了一座写入史册的里程碑。

尤其在2009年，整个物流产业一度压抑在金融危机四伏的大环境下，鼎峰物流逆势而上“内外兼修”，一方面着手新的市场开拓，一方面强化内部管理，使企业在危机中稳步发展，2009年前7个月就胜利完成了集团公司下达的全年60亿元的销售任务指标。

在开拓市场方面，该公司积极寻求商机，不断开拓新的客户，拓展双方的合作领域，为客户提供原材料和辅料等一揽子物流服务。在2009年共走访客户进行市场调查200多家企业，并先后与元宝山钢铁公司、河北普阳钢铁公司、新金钢铁公司、彭楠焦化公司等一批优秀民营企业建立起长期战略合作伙伴关系。业务人员深入下去掌握客户的履约能力，审查了合同条款是否有悖于政策和法律，避免了合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而带来的经营风险；完善了50多家签约供应商的资质信息，提高了双方的履约能力，对与公司合作的20多家大型企业重新进行了风险评估，剔除了供应链中的不良客户，最大限度地降低了经营风险。在2009年后半年，该公司专业技术人员又深入周边调查物资使用情况和消耗规律，对价格走势作出准确的判断，及时调整采购策略，制定应对措施，使公司在经营贸易中的利润保持在一个科学合理的范围内。

在内部管理方面，该公司加大了资金、市场、计划等各环节的管理。完善了资金管理制度，职能部门每月做好资金的统筹安排，每周进行分析比对，确保流动资金的零风险。各业务部门每天搜集市场信息，并重点对价格资料进行收集比对，对市场趋势、材料价格作出超前、正确地判断，不让市场“牵着鼻子走”。计划部、市场部每周对几十种物资的价格进行重新认定，提高了计划的准确度，降低了采购成本。充分发挥信息系统的作用，进一步规范了各业务流程和工作标准，以资金管理和成本控制为重点，提升企业的内控力，强化了资本运营和风险控制。同时，该公司每月召开经营分析会、资金平衡会，专项研究市场风险和主营业务，有效保证了经营业绩的稳步发展。

对于这种跨越式的发展，鼎峰物流并没有满足。谋划在2010年再上一层楼，鼎峰物流要重新起跑。为此，该公司围绕做大做强物流产业这一中心工作，加大与信誉好、资质好、效益好的客户的合作力度，并在巩固现有市场份额的基础上进一步开拓市场，充分发挥已取得的煤炭经营资格优势，把物流触角向煤炭行业延伸，大力开展物流外包、钢铁物流以及第三方、第四方物流业务，促使产业结构向多元发展。

手把红旗，产业弄潮。乘着冀中能源发展腾飞的东风，鼎峰物流高歌猛进，犹如前行的旗舰，又宛如巡天的鲲鹏，抖开巨翼蓄势欲飞，必将以其高远的追求、更果决的发展，打造成为一颗享誉行业内外的璀璨明珠。