| 词条 | 高智商企业 |
| 释义 | 高智商企业(Knowledge-Intensive Enterprise)全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快，太多的信息令人顾及不暇。因此，迅速有效地处理大量信息的能力，已成为未来企业的关键能力。为了适应快速变化的竞争环境，迎接各种不确定性竞争的挑战，企业必须提高“组织智商”，沉淀“知识资本”，成为“高智商企业”，否则只能是“江河日下”。 基本介绍外部信息觉察力 高智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织 智商的第一个组成部分。例如，网景公司的首脑们早就认识到，对他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软公司。网景公司特地聘请了一位分析师编缉内部刊物《微软观察》，在内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”网景公司的分析师如是说，“公司每个人都是竞争力分析师，发现相关信息则是每个员工的分内之事。只是我专门从事这项工作。” 决策架构高智商企业 有效的决策架构 要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看交易自动化方案供应商VeriFone公司的例子。1994年，当VeriFone公司的行政总监HatimTyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击。贾比的确尽快地完成了这项工作。到1995年5月，负责营销的一线主管RogerBertman（伯曼）就提出了新产品发展规划，该产品支持互联网上的电子商务。VeriFone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了实力非凡的微软公司。 传播机制内部知识传播机制 高智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队 合作和互相信任的企业文化。惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。“独行侠”和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。 专注经营高智商企业 高智商企业都专注经营：集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品，其组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。芬兰的诺基亚（Nokia）公司是专注经营扭转局面的典范。长时期中，该公司缺乏主导方向。1966年，芬兰一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂合并成现在的诺基亚。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然都是未来很有潜力的业务，但到了1992年，JormaOllila（奥里拉）接任行政总监之后，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中研发资源为新兴数字移动电话产业开发生产程控交换机和话机。专注经营，使诺基亚取得辉煌成功。 商务网络高智商企业着力创建健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。因此，高智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（Chrysler）公司与其供应商的关系密切，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减少到1998年的约950家，并计划进一步减少到600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权 一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。美国证券交易委员会最近表示，未来将要求企业在年度报告中，加上对企业知识资本的衡量报告。建立一套行之有效的系统和机制来开发、衡量和管理知识资本，这对企业提升未来竞争能力，永续发展，将是至关重要的。 常见方式高智商企业 提高企业智商的几种方式 企业网络化企业网络化可以使企业知识系统联网，有助于企业知识流在企业中充分地流动，增强企业的记忆力和学习能力，将企业员工逐步培训成为企业网络的各个节点，即知识资源。如果使每个员工成为企业知识库的一份“副本”，那么企业的效率将得到极大的提高，企业的聪明才智将得到充分的发挥。 具体表现实现企业网络化的具体表现为： （1）弱化的部门边界。随着企业的网络化实现，员工信息资源得到不断的扩大，各部门间的信息共享程度的提高，部门划分已经显得不那么重要，员工具备了系统化看问题的能力。网络化有助于员工获取更多的信息和知识，有助于员工参与企业决策，提高参与决策的质量，使企业的决策更为科学； （2）完善的内部知识传播机制。高智商企业重视内部的知识传播，通过网络化建立起信息共享、团队合作和相互信任的企业文化。鼓励企业员工间的沟通，将员工个人的创新想法与其他人分享，并在公司内广泛地传播和展开探讨，使企业保持耳聪目明的状态； （3）延伸了的企业价值链。企业网络化不仅有助于企业内部知识共享，而且可以延伸到与企业有关联的外部组织，高智商企业能够掌控企业产品的价值链，使与企业价值链相关的组织随着企业的指挥棒而动。网络化使高智商企业拥有解决价值链中各种问题所需要的知识和技能，能够从容应对顾客群的变化、价格的下降和新领域的竞争。因此，企业网络化将增强企业的信息处理能力，有助于提高组织决策能力，使企业具有更强的外部敏感性。 秩序氛围高智商企业 培养团队学习的氛围 高智商企业需要员工具有共同目标的团队精神，过去那种单打独斗的“独行侠”已不适应高智商企业的需要，只有那些与团队融为一体的员工才能视为团队协作对象。员工甘心情意为团队的成就奉献，形成团队知识分享、知识创造的学习氛围，而不是各行其是、各自为政。这种发挥员工潜能、焕发员工激情的氛围，有助于提高企业的记忆能力和创新变革能力。塑造这种氛围需要： （1）工作中营造员工间彼此尊重、融洽的气氛，在团队的沟通和交流中建立起员工的相互信任、取长补短、共同进步的企业文化； （2）塑造良好的学习环境。让员工方便、快捷地获取所需的各种信息，建立企业知识信息管理系统以满足员工在成长过程中各方面的学习需求； （3）构建有针对性的培训机制。根据企业的发展战略制订相应的员工培训课程，有助于员工迅速解决工作中的疑难困惑； （4）塑造员工成长环境。员工在学习中成长是高智商企业为员工量身定做的职业生涯规划，让每一名员工充分认识其优劣势，了解自己在企业中的发展方向和成长空间，从而最大限度地调动员工的积极性； （5）培养员工成为企业的神经元。逐步把每名员工塑造成为企业的一个神经元，成为向外延伸的触角，不断地获取外界知识，然后通过企业的大脑联网，在企业内部分享知识成果。这样做可以充分地调动和挖掘员工的思考能力，以集体思考来替代个人思考，从而避免“每个成员的智商在120以上，而整体的智商却只有60”的现象在高智商企业中发生。 决策体系形成高效的决策体系 决策体系是企业的中枢系统，高智商企业通过有效的决策进行知识积累， 并在决策中不断地学习。企业正确的决策次数越多，积累的经验就越丰富，会变得越聪明，决策质量也就越高，自我纠错和矫正能力就越强。由于高智商企业形成了团队学习系统，企业内部有了知识库和思想库的支持，企业的决策已经不再由少数人意志而决定，而是全体员工集体智慧的结晶，企业智力资源可以得到更充分地利用。企业还可以通过团队学习，使员工能够在任何需要的时候得到支持和帮助，有效实现员工之间的能力互补，同时员工又不断成为新知识的来源，检验、改进决策的正确性，进而形成高智商企业决策体系的良性循环。 注意事项高智商企业 提高企业情商有助于企业控制好情绪 企业情商（CorporationEmotionalQuotient，简称CEQ）是指企业作为一个整体所具有的认识、调节和管理情绪、情感的能力，它综合反映了企业内不同层次的员工间关系的和谐程度，企业与其外部环境间关系的协调能力。企业情商是企业所有员工情商的整体反映，其中领导层的情商对企业情商高低起着决定性作用。通过以下方式可以提高企业情商。 建立企业情商管理信息系统 控制情绪能力被视为未来每个企业都应具备的核心素质之一，是企业情商水平的体现，它有赖于企业情商管理信息系统的建立。企业情商管理信息系统（CEQMIS）是以计算机技术为基础，用系统工程的观点和方法，借助计算机综合分析研究企业情商管理的内在规律，准确、快速、全面的处理信息，建立企业全体员工情商数据库，为企业管理和决策提供情商信息支持的系统。企业情商管理信息系统应是企业管理系统的核心之一，其主要功能包括： （1）遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，存储经过计算机整理、归类的有关全体员工情商的信息； （2）获取各种情商专业人员的经验总结，科学化地进行人才的培养、使用、储存、流动工作，应对企业可能面临的各种内外部危机； （3）企业在使用人才的过程中，及时更新与维护情商数据库，最大限度地实现企业情商资源的共享和交流。建立企业情商管理信息系统，有助于企业对自身的具体情况有更清楚的认识，不断培养企业自我分析、自我认知的能力，觉察细微的、不寻常的变化。 选拔制度高智商企业 完善企业领导者选拔制度 意志品质、毅力、专心度和稳定乐观的心态等是企业领导人的基本素质，是影响企业成功经营的关键因素。很多智商平平的人，因为具备高情商完成了高智商者所不能完成的事例举不胜举。美国著名的心理学家荷尔姆斯运用情商理论，测试了美国历任总统的情商水平。他发现，富兰克林、罗斯福总统都是二流智商、一流情商的政治家，是举世公认的卓越总统，造就了一段辉煌的美国历史；而尼克松总统拥有一流智商，但因其情商低下而黯然下台。类似地，在企业领导人选拔中，情商也应是最重要的考核指标之一，是企业情商从理论到实践的重要环节。以通用电气为例，杰克·韦尔奇在2001年9月离任时，历时6年，最终选择了杰夫·伊梅尔特接任其要职，其中情商测试是最主要的考核项目之一。而在我国的企业领导人选拔制度中，依然是重智商而轻情商，情商因素尚未成为选拔考核的重要内容。 培训机制高智商企业 健全企业员工情商培训机制 传统的企业培训主要拘泥于知识技能教育，而对员工的情商培训重视度不够。在现代企业培训中，情商培训应当成为企业培训的重要内容之一，其中包括： （1）以成功的高情商企业为榜样。通过高情商企业和企业家成功的事例启发员工，鼓励全体员工模仿学习其行为；以低情商企业失败的事例为借鉴，培养员工用信心和乐观战胜困难的勇气，以挑战寻求人生乐趣； （2）在员工中普及心理学知识，加强员工挫折教育，注意在逆境中培养人、教育人，提升员工心理承受力； （3）通过培训将企业情商与企业文化相互交融。企业文化的核心层是员工理念，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，它决定着企业员工的行为。将企业情商融入企业文化中有助于更好地把握其精髓，将情商理念传播到企业的各个角落，提升企业文化内涵。 发展前景高智商企业 鼓励员工参与创新的理念 企业中的人才是那些掌握了现代科学技术知识和技能，具有创新能力，能够进行创造性劳动的员工。积极有效地培养员工创新观念，不断引导员工为适应市场需求而进行创造性劳动是高智商企业的重要标准之一。21世纪世界经济的主要特征是全球一体化和信息化，是否具有开放的、合作的、创新的观念是高智商企业能否赢取成功的关键之一，其中开放是企业交流与沟通的条件，合作是相互取长补短的基础，创新是企业长盛不衰的关键。在未来的竞争中，高智商企业应放眼全球，在世界范围内寻找最佳生产网点、发现潜在用户和消费者，在全球企业中寻求合作伙伴。鼓励员工树立“不创新，毋宁死”的观念，时时不忘危机意识，以创新理念营造企业团队，从而最大限度地释放每一名员工的想象力与创造力，引导员工发掘和把握创新的机会。 提高企业逆商使企业能够在逆境中生存发展 企业逆商（CorporationAdversityQuotient，简称CAQ）是指当企业面对逆境或挫折时所具有的不同反应，这种反应能力就是企业逆境商(或挫折商)。通过增强企业危机管理的能力，能够提高企业逆商，使企业在逆境中生存发展。据报道，跨国企业的平均寿命是10－12岁；《财富》500强企业的平均寿命是30岁；在我国，集团企业的平均寿命是7－8岁，小企业的平均寿命是3－4岁；美国每年有近10万家公司倒闭，中国每年则有100万家公司倒闭。知识经济时代，企业所面对的市场环境危机四伏，如履薄冰，危机管理能力是高逆商企业最重要的表现。高逆商企业具有很强的危机应对能力，通过危机所暴露出的企业管理体制漏洞，给员工以更多相互沟通、了解的机会，借此提升企业管理水平。为防止“煮青蛙现象”的发生，高逆商企业通过危机处理锻炼企业的团队反应能力，逐步形成企业内部与外部系统各组成部分共谋、共生、长期稳定的体系，进而提升整个体系应对危机的能力。 21世纪企业面临着市场环境的巨大变化，适者生存是市场竞争永恒的真理，对社会、市场、环境的适应程度是企业经营成功与否的关键。在风云变幻的条件下，面对日趋激励的市场竞争，很多企业将陆续被淘汰出局，而高企业素质的企业以其适应环境、抓住机遇、应对危机的能力，将在逆境中茁壮地成长。企业素质是企业竞争优势的直接体现，是企业竞争优势来源，是企业核心能力的综合表现。因此，提高企业素质，是企业应该追求的最终目标。 必要条件高智商企业 在大量信息向你这位经理迎面袭来，有待于及时作出有效决策时，最重要的是对于信息的有用性的准确判断。此时，企业经理要有能力把这些信息分别归于四种类型加以判断：需要的和紧急的；重要的但非紧急的；不重要但紧急的；非重要非紧急的。有能力的经理对此并不需要花上太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当同时面临第二类和第三类需要作出选择时，就需要作一些调查，判断何者应优先采取决策措施。企业经理忙乱不堪有多种原因，但对以上这种分类决策的判断能力不够，是影响其决策效率的重要原因之一。 重要原因企业经理们决策效率低下，还有另外一个重要原因，就是他们面临和处理的讯息，实际上不属于他们的职责范围，甚至只是他的部下或更下级的主管应作的决策。这种决策层次混乱的做法，使得经理们到处作救火式的决策，他们是消防队长，用消防龙头到处救火。其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能只是油而不是水。这种决策常常使一个问题的解决导致更多问题的产生。更为遗憾的是这种做法占用了他们的宝贵时间和精力，冲击了他们应做的跨功能决策--战略决策，因而是因小失大。这是非常危险的做法。人们把这种现象叫做"自动贬职"。做了无效决策，他的决策的价值可想而知。 也有的经理们面临各种讯息，随意随时高频率地对下级发布指令。他们并不分析为各种讯息所作的决策之间的系统关系，频频召集会议，指挥部下执行。正如在旧式化工厂里抄表工在作记录，但仪表的指计晃动不停时，抄表工是无法记录的那样，这位经理的部下干脆坐等，不去执行，看看还有什么变化着的新的指令下达。经理们却在埋怨下级执行不力，因而有更多的指令下达、督促。这导致一些有才干的下级甚至有求去的念头，而经理却茫然不知，还在埋怨他们。这里谈的是一家在中国北方的国有企业--越是指令多，越是造成更多的困难。 对各种讯息，常规（例行）的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。一家上海的有些实力的企业，单凭道听途说的据说可以赚钱的讯息，竟然可以在半天的会议上作出一个投资决策。经理在十二个月内，轻信讯息，轻率作出了十八个投资决策，结果导致全面亏损，“没有一个灯泡能点亮”。资源分配是公司的要务，由于没有分析、计划与控制的程序保证，错误的讯息造成目标决策失误，导致了重大损失。 重要前题经理们和他们的幕僚有能力对混乱无章的讯息过滤，是有效决策的重要前题。企业规模大了，没有高质量的决策支持系统，会造成很大的风险。有用的讯息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下功夫对讯息进行过滤，这样决策才会有效。盲目的、随意的决策，有时看起来决策很快，实际上是不准。这样的决策“时钟”，快而不准，谁也不会要它。Howtodorightthings仍是经理们的重要话题。 |
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