公司简介

发展历程

管理建设

生产能力

建设标杆工厂

创优质战高产立功竞赛

公司简介

东风汽车有限公司商用车重型车厂是东风汽车有限公司重型专用车、越野车、出国车装配和专用车、专用底盘研发与生产主阵地，同时还肩负公司物流运输职能和KD出国车包装任务。重型车厂于1999年在十堰市成立。经营范围主要：商用车装配、改装和销售；汽车零部件制造、销售，与本企业经营项目有关的物流服务和售后服务。

重型车厂具有年装配重型车、越野车15600辆，年改装各类专用车4000辆的能力，是国内最大越野车生产阵地和重型改装车生产阵地之一。重型车厂在专用车和专用车底盘开发方面具有较强的技术实力，拥有对东风系列自卸车产品的设计、研发、管理权，同时还具有东风重型车底盘、改装、越野车、出国车产品的先期生产权，是东风商用车适应性和战略性产品开发、试制、生产的快速应变阵地。物流业务中心主要从事与本企业经营项目有关的物流运输服务和售后服务。分别在十堰、襄樊，武汉设有物流运输中心，主要担负十堰、襄樊，武汉三地之间的厂际物流，以及全国的物流业务。

发展历程

进入20世纪80年代，随着东风公司大规模建设的结束，部分在东风建厂初期承担重要建设职能的单位业务逐步开始萎缩。为了让这些单位焕发出新的活力，东风从80年代中后期开始加大改革力度，引导这些单位转变经营思路、改变经营方向，许多单位通过改革找到了新的“饭碗”。其中，由开车转向造车的东风商用车公司重型车厂是公司在上世纪90年代业务转型的成功代表。

飞驰而过装载着水泥的货运车；往返于花果、茅箭、张湾的木材货运车；穿梭于十堰山涧之间装载钢材的货运车……在雨天就是“水泥路”、晴天就是“光灰路”的二汽开荒建设初期，每天汽车运输处都有几百辆卡车在十堰各处来回穿梭。作为二汽建设不可或缺的传输带，运输处是当时二汽最牛的单位之一。

宽敞明亮的厂房、一流的装配生产线，一年21996辆的装配产能；一年20个品种适应性商品的开发……40年后的今天，从一个运输单位完全转变为东风重要的重型车生产阵地，从“开车人”到“造车人”重型车厂实现了完美的华丽转身。

1971年从军队复员的张嘉林直接进入了运输处。当时整个十堰基地很多专业厂厂房都是“干打垒”的土坯结构，红砖结构的运输处在那样的环境与其他专业厂相比显得格外牛气。“很多人为能分配到运输处工作兴奋不已。”张嘉林笑着说。

1966年11月成立的运输处，在最初的那段岁月不是一般的“牛气”。当时总厂所有的车辆管理、生产资料和能源物资运输、汽车维修工作等全归运输处管，即使专业厂领导购买办公用车也必须经过运输处处长的签字。鼎盛时期的运输处，车辆一度达到800多辆，人员两千余人。

二汽建厂初期,各专业厂都在“大兴土木”，砖、瓦、灰、沙等建筑材料和生产资料、能源物资等主要由运输处负责。由于当时国内各种物资都相对紧缺，很多专业厂常常会出现“等米下锅”的局面，运输处在为各单位解除燃眉之急上作出了积极贡献。1975年，由于所进材料质量不稳定，造成一定损耗，原定303号胶仅够几天之用，申请调用火车发运已来不及，只得派汽车到山东济南化工厂抢运，当时运输处的司机和押车人员昼夜兼程，来回四天三夜，行程2540公里，最终抢在断料之前把303号胶运回了十堰。“处理类似突发事件是当时运输处的家常便饭，那时最忙碌的时候运输处大修厂一天要对50台车进行整体拆除大修。维修车一来，维修人员就要查找问题、进行维修，由于维修车间条件较差，冬天维修人员常常是上面头接着雪、身下枕着雪干活，但是每个人都充满热情，大家都为能为东风建设贡献自己的力量而自豪。”回忆起当时的情景张嘉林脸上浮现起自豪的表情。

上世纪90年代之前，汽运处一直承担着总厂生产资料和能源物资运输以及汽车维修的工作。随着东风公司在80年代末90年代改革力度的加大，实行现代企业制度、板块式管理之后，大规模的物资运输减少，物流运输行业在资源浓缩的基础上竞争趋于激烈，运输处的职能、性质、机构与公司的改革越来越不协调，变革成为运输处的必然选择。

运输处真正向生产重型车转型是在上世纪90年代末，但是全国各地跑、见多识广的“开车人”早在80年代就已开始多方位发展的尝试。1988年，运输处建成了铸配厂、制管厂、密封件厂、养鸡场及修理厂，一方面为二汽生产配套件、提供服务；另一方面解决员工家属就业问题。其中由汽车修理业务起步在1988年建成的汽车混流装配线，经过10年完善，初步形成出国车、越野车、变型车为主导的生产快速反应阵地。

1999年在公司主辅分离的大环境下，运输处正式改制为重型车厂，主业由企业物流运输转为汽车制造。虽然之前有了一定改革的铺垫，但是完全彻底地要求一大部分员工角色由“开车人”变为“造车人”，还是让很多员工疑虑重重。“原本我们跟造车都挨不上边，一下子让我们去造车，不能说‘强人所难’，也有点‘迫不得已’。”张嘉林回忆说，调整后人员培训成为那个时期重型车厂最为重要的一项工作。因为关系到重型车厂今后的吃饭问题，培训人员培训热情都很高，培训课堂堂堂满员，吃饭间隙、休息空隙，走廊上、树荫下员工手捧书本学习的场景随处可见。

经过改革，重型车厂由改革前的2000人，精简至1500人。在全面考虑到自身条件和市场需求后，转型的重型车厂制定了打造东风载重车、专用车品牌的战略，把目标锁定在了8～15吨以上的中型车生产上。重型车厂1988年建成的汽车混流装配线转型成为重型车装配线，以EQ3208系列车为代表的东风重型自卸车一经问世，就在重型专用车市场刮起强劲的“红色旋风”，很多用户甚至住在十堰守在厂门口等着买车。

根据市场需求不断推出新产品，重型车厂坚持“嘴里吃一个，手里拿一个，眼睛盯一个，心里想一个”——“四个一工程”的战略指导思想，对客户的需求做出快速反应，犹如饭店的“小炒部”——虽然量少，但是反应速度快。1999—2000年仅两年时间重型车厂就完成了14个新产品的研发任务。

2000年后，东风重型车销售异常火爆，重型车厂汽车装配和改装产量需求随之大幅度攀升。2004年，重型车厂在原改装分厂存量厂房基础上，新建一条混流总装线和整车检测线。总装线为拖链加板链自动装配线，设立22个车位，生产节拍12.25分钟，生产能力18000辆。新的总装线建成使该厂在公司内的优势地位和行业内的影响力得到进一步巩固和强化。

合资后，重型车厂重新对自身进行了定位和审视，确定了装配、改装、物流三项事业是重型车厂未来发展战略的定位。通过导入先进管理理念，实施科学管理，优化体制和组织结构及经营机制，大幅提升制造能力与制造水平，使工厂管理水平迈上新台阶，员工职业化素养显著提高。以市场和客户为中心的管理架构和工作流程基本建立，“管理信息化、物流合理化、装备自动化、工艺柔性化”的新混流装配线投入使用，更是让重型车厂在装配产能、装调质量、单位成本上实现新跨越。合资以来重型车厂共装配汽车21996辆，装配品种达156个……装配线柔性化水平得到显著提高。

在适应性商品开发领域，重型车厂研发试制能力也迈上新台阶，挑起了商用车公司重型车适应性商品开发的重担。2007年11月5日,商用车市场销售总部得到深圳盐田港拖车需求提案，7日开发函下发重型车厂技术科。为巩固这个花费四年时间才打开缺口的市场，重型车厂打起”快速开发战“：13日完成整车数据清单、SAP数据和整车VIA码维护；14日下发试装文件；20日试装全面展开；23日通过公司质量部及相关部门评审；23日下EQ4163W-440港口招标样车顺利入库。从接收试制文件到试制样车入库仅用了不到9天时间，一个适应性产品就在重型车厂顺利出炉。

据统计，最近四年，重型车厂累计完成适应性车型的开发和子公司转移产品82个车型，实现生产19446辆，已成为商用车公司新的效益增长点。

管理建设

融汇先进理念

积聚“主力军”能量

工厂是否有所作为不在于处于哪个军团，而是要有长远的规划和事业追求。四年来，重型车厂主要从五个方面提升内功——

导入先进管理理念，实施先进管理系统，工厂管理水平迈上新台阶。工厂按照制度化、流程化、信息化的管理思想，逐步导入了方针管理、QCD改善、V－FAST活动、GK诊断、CS－VES评审、KYT活动、SES评价、TPM等管理方法和工具，实施了SAP、MES、WMS等先进管理系统，使工厂的生产管理、财务管理、采购管理、人力资源管理等各项管理都迈上了新台阶。其中方针管理、GK诊断和KYT活动等工作水平处于公司前列，工厂的管理逐步迈向国际化，员工职业化素养显著提高。

全面推进DCPW，工厂制造能力迈上新台阶。以市场和客户为中心的管理架构和工作流程基本建立，“管理信息化、物流合理化、装备自动化、工艺柔性化”的新混流装配线投入使用，通过开展创建公司标杆装配线活动，全力践行DCPW，广泛运用QCD改善手法，细化装配业务各环节的管控，无止境追求与客户的同期，实现了装配产能、装调质量、单位成本的新跨越。最高月产2628辆，最高日产122辆，与2004年比，分别提高35%和67%，CS－VES装调评审点数从5.5个点降到3.51个点。

适应性商品开发纳入工厂主营业务，研发试制能力迈上新台阶。商用车公司明确定位由重型车厂担负部分适应性商品开发工作，并承担子公司转移产品的生产、维护工作。为此该厂成立了试制车间，优化了研发、试制、评审、量产各环节的内部管理流程，协助公司理顺并制定了适应性商品开发的运作流程，加强了与公司相关部门的信息沟通。四年来，累计完成适应性车型的开发和子公司转移产品73个车型，实现生产16854辆，已成为商用车公司新的效益增长点。

企业文化建设形成体系，工厂核心竞争优势迈上新台阶。该厂2004年到2007年的企业文化建设规划已顺利实施，第二个企业文化建设三年规划正全面展开，企业理念、企业经营哲学、企业精神得到员工积极认同和践行；学习型组织建设蔚然成风，学习型班组建设工作受到全国总工会的肯定，员工的学习力、执行力、凝聚力显著增强。

实施三项工程建设，四个文明建设迈上新台阶。围绕“做强重型车厂，提升工厂对公司贡献度”这一中心任务，以倡导改革创新精神、培育优秀员工队伍、促进工厂发展为活动主题，以实施管理创新工程、人本工程和企业文化建设工程为主线，全面开展文明单位创建活动，促进了工厂物质文明、精神文明、政治文明、生态文明的协调同步发展，员工对工厂的满意度逐年提升。

做强三项主营业务

增强“主力军”竞争实力

重型车厂未来四年发展的目标是：全面做强“三项主营业务”，实现工厂跨越式发展，不断提升工厂的贡献度，为公司、员工和社会持续创造价值。即：以生产效率、装调品质、成本管控水平行业最优为目标，建设公司标杆装配线；以市场和客户为中心，快速应变，建设公司适应性商品开发主阵地；以多元化、专业化为目标，建设公司KD包装阵地。

为此，他们提出，要实现汽车装配、适应性商品开发和KD包装三项主营业务的科学发展。

做强装配业务，要以创建标杆装配线为拉动力，在全厂广泛树立标杆意识，提升装配业务产能和装调质量，进一步完善以市场和客户为中心的工作流程，无止境追求与客户的同期，努力实现装配产能、装调质量、单位成本的新跨越。

做强适应性商品开发业务，提升工厂对公司的贡献度，必须举全厂之力，缩短新产品量产周期、降低产品成本、保证实物质量，努力实现开发品种、开发周期、销售数量的新跨越。

做强KD包装业务，要充分按照满足国际、国内各种包装质量标准的要求，不断优化KD包装方案，使KD包装阵地技术高起点、业务多元化、服务专业化，努力实现包装成本、包装周期、包装业务类型的新跨越。

今后一段时间，该厂将以创新为主题，提高企业的自主创新能力和综合竞争力。

一是要创新质量管理，全面实施全数品质保证，深入开展质量改进改善活动，把客户的满意作为我们永无止境的追求，加强设计、制造过程控制，不断提升品质，降低质量成本，提高品牌竞争力。

二是要创新技术和技术管理，率先运用新技术、新工艺、新材料、新方法，提高工厂效益和效率，实现安全环保，不断优化工艺，全面实施管理工程图、工程作业表、DST/DSTR等新的工艺工作方法，充分发挥工艺的指导性作用，为工厂全价值链创造更多的财富。

三是要创新生产管理，以推进DCPW为主线，以提高顺序遵守率和时间遵守率为主要目标，细化生产过程各环节的管控，提高现场管理水平，无止境追求问题的显现和与客户的同期。

四是要创新安全管理，不断导入新理念新方法，深化KYT和SES评价在工厂的应用，提高安全的预控能力，变事后处理为事前预防。

五是要创新装备管理，深化TPM管理，开展OEE设备综合效率提升活动；积极探索、应用新设备、新工装、新技术，努力提高装备自动化程度，提高生产效率，增强产品品质保证能力，减轻工人劳动强度；严格动能管理，促进节能减排，提高装备效率。

在党组织自身建设方面，将以坚定理想信念教育为重点，结合生产经营实践，在思想政治工作的内容上有所创新和突破；在深化企业文化建设方面，着力提升工厂凝聚力和向心力，推进文化与管理的有机融合，培育工厂文化软实力，提升工厂亲和力；在高素质人才队伍建设方面，牢固树立科学的人才观，努力改善有利于各类优秀人才脱颖而出的环境，努力打造具有国际化视野和职业化素养的中层管理团队、技术管理团队和操作技能人才团队，营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，保证人尽其才。

生产能力

2010年11月，东风商用车重型车厂装配汽车同比增长65.2%，单月产量创历史新高。2010年11月，东风商用车重型车厂混流装配线满负荷运行，实际排产30个工作日，56个班次，平均班产62.1辆，装配品种90个，实际日最高产量达到134辆。

为圆满完成生产任务，东风商用车重型车厂各部门加强沟通、协作，积极处理生产过程中存在的各项问题，使得内部停线大幅下降。为缓解员工工作压力，重型车厂领导班子对全厂员工进行慰问，发放慰问牛奶和咖啡，并采取轮休方式，使员工每周至少能够休息一天，以饱满的状态投入到工作中。

2010年，东风商用车重型车厂党委围绕中心工作，以党员与群众共同进步，企业与员工同步发展为目标深入开展创先争优活动，激发党组织活力，提高党员能力，营造了团队同心、目标同向、工作同力、发展同步的氛围，为工厂和谐发展注入了持续有效的动力。

一花独放不是春，百花齐放春满园。在创先争优活动中，东风商用车重型车厂不只关注少数党员的成长，而是在党支部中组织交流活动，共享好的经验和做法，并利用各种载体，组织全体党员群众参与到创先争优活动中，扩大骨干党员的影响力，带动群众共同进步，为工厂发展营造良好氛围。

针对2010年的高产形势，东风商用车重型车厂党委开展了筑堡垒，当先锋，谋发展，促和谐党内主题实践活动，丰富了强东风党建工程和双培工程的内涵，激发了党员争做表率、争立新功、争做模范的热情。

佩戴党徽，亮明身份，为让党员在工作中充分发挥模范带头作用，东风商用车重型车厂党委要求244名党员佩戴党徽上岗，牢记党员责任，加强群众监督和党员自我约束的力度，当好思想与行动的领头雁，树立良好的形象。

东风商用车重型车厂技术科党支部除了要求党员佩戴党徽，还设计制作了写有党员姓名、岗位的卡片，要求党员佩戴，让在一线作业的员工能够迅速找到技术员，及时处理现场问题。考虑到技术科青年员工较多，该党支部还将创先争优活动与党建带团建工作相结合，指导团支部积极开展形式多样、互动性强的学习交流活动，邀请全国劳模杨国华为青年技术人员讲解汽车电器知识、举办青年科技成果发布会、开展年轻技术人员岗位培训，为支部建设储备了新力量。

东风商用车重型车厂装备管理科党支部开展了1212价值倍增行动计划，即：由一名支委负责两个班组、一名党员带动两名群众，及时宣传贯彻党的路线方针政策及上级党组织的决定、决议，开展形势目标教育，并帮助班组或群众找出工作中的不足，纠正理解上的偏差，制定整改方案，高效、优质、科学地推动各项重点工作的开展，最终形成一个团队、一个目标、一个声音的团队氛围。为了提升部门技术管理人员和维修人员的技术素质和岗位技能，该党支部还开展了师徒结对子活动，进行传帮带，目前已有28人结成师徒，其中有13名师傅为党员或入党积极分子，强力带动员工整体素质的提升。

凝聚力量攻坚克难截至2010年11月，东风商用车重型车厂汽车装配同比增长40.42%，超过设计产能并创历史新高；适应性商品开发29种；KD包装预计完成4634台。这组数据，从侧面验证了东风商用车重型车厂创先争优活动的成效。

为将全体党员的热情凝聚在一起，2010年年初，东风商用车重型车厂各党支部组织开展了丰富多彩的活动。在为党建工作建言，为生产经营献策活动中，该厂员工踊跃建言，积极献策，截至目前，该厂党委共征集到意见、建议153条，内容涉及党建工作创新、生产经营、精益管理等方面，促进了工厂的科学发展。

在高产攻坚战中，重型车厂装配车间党支部组织青年突击队，发出了高产不掉队、流汗不流泪，宁肯瘦掉十斤肉、也要拿下三千六的誓言，超额完成了既定的生产任务；技术科党支部开展了降低KD包装成本比赛和提高技术服务水平劳动竞赛，鼓励党员勇挑重担，带领群众攻坚克难，成为经营业绩优的先锋模范和提高效益的标兵，使工厂设备综合效率值提升了10.55%，党员朱天波带领技术员进行的装配工艺改善使工厂生产节拍提高了22.3%，党员尹彗带领工艺员完成的KD技术降成本项目，为企业节省成本40余万元；质量保证党支部实施了装调零点行动；KD车间党支部开展了KD包装零缺陷活动，大大降低了质量问题点数，使工厂的OK-VES装调问题点数下降了64.7%，KD包装问题点数下降了68.6%。

建设标杆工厂

2010年12月11日，东风商用车重型车厂召开2010年年终经营分析会，16个车间、科室和10个党支部分别对2010年工作进行了总结分析。

会议提出，东风重型车厂整车质量问题点数要降到和国内外领先车企一样，由装调质量问题点数为零拓展到整车质量问题点数为零，安全工作应由督查向自主排查转变，着力对策方案的制定，挑战零损工；汽车装配生产节拍虽然有了一定程度的提高，但是工艺改善作用还不是很明显，需要继续调整思路，加强沟通、反馈；KD包装应制作工艺标准，增强员工责任心，杜绝混包、混料的现象发生。

东风重型车全厂员工要明确当前的形势与任务，积极思考工厂未来发展方向，持续改进、完善工作的方式、方法，把提升员工自身素质、调整工作思路作为下阶段工作的一个重要方面，另一方面全厂员工要把思想观念统一到建设标杆工厂上来，提升工厂质量、安全等各项管理水平。

创优质战高产立功竞赛

近日，东风商用车公司重型车厂召开再作新贡献追逐新梦想第五届六比六赛启动大会，为2011年的创优质、战高产加油鼓劲。

根据2011年的高产形势和工厂、车间、科室的实际情况，此次竞赛比武设立厂级立功竞赛和技能竞赛共12个子项目。在装配车间开展装配员工技能提升挑战赛和超级员工技能大赛，提高技能员工的综合素质；在技术科开展工艺改善、解决装配瓶颈和提升KD包装工艺水平立功竞赛；在仓储物流科开展贯彻作业标准化，提高来货质量问题检出率、提升员工技能，减少货损货差、推进备投料模式改善、降低投控差错率立功竞赛；在调交车间开展提高调试技能、缩短交付周期立功竞赛；在KD车间开展提升包装质量打造备受信赖的KD包装阵地立功竞赛。