| 词条 | 刀口上的管理 |
| 释义 | 在这本绝对经典的管理书中，畅销书《日本的管理艺术》的作者颠覆传统思维：组织的冲突和争论不仅不可避免，更应得到积极的欢迎。作者深入研究了卓越的公司，如福特、通用电气、IBM、花旗、惠普、通用汽车和本田等公司的成功特质，发现这些公司之所以能在变化莫测的商业竞争中表现得卓而不群并长久屹立，关键在于，它们都变成了“质疑引擎”——这一方法易得而能量十足，可以让企业保持活力和不断地自我更新。 基本资料书名： 刀口上的管理 作者： [美] 理查德·T·帕斯卡尔 译者： 龚淑敏 定价： ￥38.00 ISBN： 978-7-5086-1015-3/F.1232 出版日期： 2008-1-4 开本： 16开(170×250) 点击率： 398 印张： 16.5 装帧： 平装 字数： 235千字 内容简介为什么“坚持发展自身优势”将会成为公司的墓志铭？ ·为什么聪明而敬业的执行官在为企业鞠躬尽瘁地效劳后，却往往迷失于曾取得的辉煌业绩中，而无法继续向前？ ·为什么小企业的经理人仿效卓越公司的努力换来的是平庸的成绩和未竟的成功？ 作者在本书中一针见血地指出：长久以来，当今企业更习惯于去改善现实，却未重视改变不合时宜的管理思路。 本书为当代很多的管理思想奠定基础，堪称管理经典中的经典。管理大师理查德·T·帕斯卡尔也因本书中阐述的“7S框架”而享誉全球、备受尊崇。本书中的真知灼见定会为你带来全新的视野和思路的启迪。 作者简介理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale),曾任教斯坦福大学商学研究所达20年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书《日本的管理艺术》的合著人，在《哈佛商业评论》上所发表的文章《禅与管理艺术》（Zen and the Art of Management）荣获麦肯锡奖。他曾与数十位《财富》杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。 图书目录第一章 自我更新的秘诀 优秀公司的瓦解 新思路的最初探寻 本田的“魔法” 新思路的诞生 IBM聪明地驾驭矛盾 从“或”到“和” 不要使用“平衡” 第二章 用争论化解压力 停滞和更新 重述7S框架 符合的加法和减法 分离的必要 变大，并像小公司一样行动 谨慎对待分离 分离的危险 争论管理是化解压力的手段 第三章 争论管理7要素 有秩序VS.不安定 令人疑惑的发现 战略：规划VS.机遇 本田的机会主义 结构：精英VS.多元化 系统：随意性VS.指令性 风格：管理VS.转型 何谓“领导力”？ 转型 员工：集体主义VS.个人主义 共享的价值观：硬性思维VS. 软性思维 锤炼价值观 西方历史和共享的价值观 技巧：最大化VS. “元化” 争论管理中的陷阱 过度决定 金色手段 动态地综合矛盾两极 第四章 突破管理旧思路 科学创新 旧思路和美国优势 旧思路和组织理论 间断的改革 冲突的作用 冲突是否总有帮助 “渐进主义者”的反对 不连续变化VS.渐进变化 第五章 福特的危机和转型 不连续的变化 福特作为奠基石 危机和转型 太多的“符合” 增强员工的意识 加强更新链 打破“烟囱” 蓝丝带秘密 福特的转型 第六章 综合争论的两极 规划VS.偶然：战略上的机会主义 精英主义vs多元化：互相依靠的超级明星 强制vs 自主决定：权限大小 管理vs转型：开明的训练 集体主义ｖｓ个人主义：社会化的激进主义分子 强硬思维vs软性思维：富于同情心的实用主义 最大化vs“元化”：精益求精 第七章 通用的自我救赎 通用发展史回顾 历史的视角 科迪纳时代 更新的代价？ 博尔奇时代 独特的管理 飞机引擎——成功的亚文化 财务部门独裁 审计师：精英中的精英 生产线的优势 琼斯时代 韦尔奇时代 第八章 花旗的“硬”VS. 惠普的“软” 硬性思维 无情的制度，对立的风格 刀口上的管理 软性思维 第九章 两种学习：通用汽车VS. 本田 通用汽车的案例 正直面临风险 总结通用汽车的经验 本田的案例 抓住中心 如何仿效 第十章 问题即答案 生活在问题中 争论和创造性 书摘插图第一章 自我更新的秘诀 在进化过程中，俗语说的“没有任何事情比成功更易失败”可能总是正确的。一个已能完美适应环境的生物，它在调动一切资源应对当前和传统挑战方面越来越省力。最后，它无须任何下意识的努力或调整，就能完成一切生存必需的任务。因此，它能打败特有领域的所有竞争者；然而同样的，一旦环境改变，它必然走向灭绝之路。 我们很少听到第谷·布拉赫（Tycho Brahe）的名字，然而大多数科技史类书籍有记载。16世纪时，布拉赫是现代天文学家的第一人，而并非我们所熟知的开普勒或伽利略。布拉赫是第一个系统观察星座的人，他准确记录了星体夜问的运行情况。不幸的是，当布拉赫收集事实的时候，他完全漏掉了星体排列的意义。作为一个伟大规律的分析家，他拘泥于当时盛行的理论——太阳围绕地球转，而这个理论随着他本人的观察越来越被证明是错误的。这个前后不连贯的事实，使他在30年的研究生涯中感到越来越沮丧。后来布拉赫的支持者开普勒重新检验事实，并确认哥白尼的宇宙观“地球绕着太阳转”是正确的。 成功的组织 管理、咨询和研究组织的人们可能很像布拉赫。我们以为自己知道正在发生什么，然而事实证明却是相反的情况。如果退后一步审视，与日俱增的事实迫使我们承认，我们并不知道使公司持续成功的力量何在。下面是我们应考虑的事实。 本田的“魔法” 很多人认为，本田汽车公司是世界上管理最佳的公司之一。像任何其他公司一样，它他摔跤、会走下坡路，但如本书所写，它尽可能地获得使对手嫉妒的利润，从而成功地抗拒了商业上的地心引力。它是一个低成本厂商（仅次于丰田，丰田的规模是本田的3倍），是汽车和摩托车领域的革新领袖。质量被列为顶级（连续3年超过梅赛德斯），其汽车和摩托车的销售和营销在各自的行业居于领先地位。在随后的章节中，我们会谈到更多增长的秘诀，以对过去10年本田的观察为分析的基础。若对该公司具有最粗略的了解，陌生拜访者便会发现本田正朝不同的目标前进——它在使用一个不同的思路或者“范式”（使用我们的术语）。本田是一个非常连贯的公司。它的一套包罗万象的价值理念，被称为“本田方式”，每日影响着车间的决策；在很多方面都脚踏实地，非常严格地控制成本，坚决地追求效率和生产力；通过研究，在丁程技术和生产质量方面保持了自身优势。这些优势在每个可能的支点得到精密的支持，例如如何搭建公司组织结构，如何选择、培训和奖励员工等。简言之，本田在很多方面具有整合性。 然而在早期本田的进化过程中，它的创立者过分担心整合性。他们的解决方案是，更彻底地分拆公司，这在行业中是绝无仅有的。本田汽车公司（包括销售和制造责任）是母公司，面对客户时，3家公司保持清晰的一致性和公司特征。为何本田放权到这种程度？因为在本田的观念里，太多的整合培育出满足感。这3家公司之间的紧张关系使每个公司都高度独立，然而每个都相互依赖，这是防止腐败的最好方法。 毫无疑问，本田独树一帜的非中央集权化提升了内部积极性。为解决争端，本田致力于当面解释和建设性地处理争端。本田举行座谈会，下属能开诚布公（而且彬彬有礼）地向上司提问和挑战现状，通过这种方式，本田内部展开广泛的争论。这不是一个空洞的仪式，而是保持本田优势的一个强大力量。这股力量保持了不断自我质疑的氛围，每个人都期望在新公司中出现这种气氛——因为这种气氛，迄今为止本田进入了其第四代管理。该公司的创立者直到20世纪70年代才退休。 本田坚持一个人们认为会分裂公司的矛盾观点：（1）强有力的价值观和极其自律的管理控制体系（即整合）；（2）自豪和高度独立的公司，生产完整的、一体化的汽车（即分拆）；及（3）一个促进而不是压制矛盾的争论管理机制（即争论）。然而本田的文化强有力地消除了压力，而不会导致崩溃。这是因为神秘的“超越”因素进入了方程式。本田通过采用不同的范式或思路在这个竞争激烈的领域兴盛起来。本田的执行官们持有与众不同的健康型组织理念，他们关注来自员工的不同想法。他们不仅和这些矛盾不可分拆，而且下意识地欢迎它，运用它作为自我更新的工具。 新思路的诞生 本田的案例使我们更深入地衡量旧思路的局限性，以及思考新思路所包含的内容。科学管理（本世纪早期由英国史学家弗雷德里克·泰勒提出）和强调日本式管理的现代思维的对比，使我们的困惑更加突出。泰勒曾经写道： 一个没有花时间研究自己怎样放慢速度的员工很难合格，也很难令上司相信他的工作节奏合适。在我们的制度下，一个工人被告知的是他要做的事情和他将怎样做。任何在指令之外的改进都可能导致致命的错误。 泰勒的言论在今天仍有广泛的适用范围，对比他与松下幸之助（松下电器有限公司的创始人，他领导公司发展直到逝世）的言论，我们将会辨认出隐藏的思路： 我们将成功，工业化的西方将输给我们；你们没有太多的解决办法，因为你们失败的原因在于自身。你们的公司建立在泰勒模式上。更糟的是，你们的思想也是他的模式——由你们的老板思考，而工人挥舞螺丝刀干活。你们深信这是经营公司的正确方法。对你们来说，管理的本质是将理念从老板的头脑中传输到工人的手中。 我们超越了你们的思路。我们知道，商业竞争如此复杂，身处如此变幻莫测的环境里，面对挑战和欺诈的危险，公司能长期存在的关键因素在于思路的自我更新。 大部分人认为“管理思路”很容易见证。然而，思路比可见的物体更有知觉。我们学习的这些精华的管理理念，很少（如果曾看过的话）明确地表达核心思路。我们的思路是被动接受和粗浅地理解“公司传统”的故事——这些流传下来的故事不知不觉地渗透到我们的自身行为当中。 思路能修正我们所关注和忽视的东西。思考一下本章开头段落所陈述的事实。在维持公司活力方面，事实证明，我们不够成功。但我们忽视这一点很少讨论或承认这个现实。对一个务实的人而言，这是一个很重要的状态。也许我们的问题属于极端的实用主义。我们习惯的做法是，如果某事不能马上见效，我们就放弃，因为为担心等得太久。我们的实用主义太技巧化、太狭隘，使我们不能公正地面对深层问题。 思考一下关于卓越公司的书籍。冷静地分析一下它们的得失。行政官们去日本、欧洲和美国的顶尖公司进行过成千上万次拜访。尽管这些努力很真诚，他们也郑重地承诺过，勤奋地练习所学的技巧，然而这些努力几乎没有太大效果。我们欣然购买科技、进行逆向工程、复制生产程序。高效的秘密驱动“软件”是我们寻求的目标，然而我们仿佛总是难以掌握。造成这种结果的部分原因是，美国执行官不喜欢依赖和纠缠于复杂的管理“软件”。我们更倾向于小的可消化的部分。 进一步想象一下，我们面临的挑战在头脑中有一些具体图形，这将对我们很有帮助。我们被一个看不见的障碍——“旧的思路”——阻隔，因而难以分享卓越公司的秘密。我们把它当成一块透明的玻璃——如此透明以至于我们看不出自己与观察对象其实是分开的。本田的访问者“看见”雇员参与、质量圈、有效的团队、建设性地处理争论、优秀服务、生产性等等。面对这一点，没有太多理念是新式的，但是参观者仍然坚持拍下来——记录当天观察所得。他会用摄像机记录下这个画面，记录他在第一次拜访时所观察到的事情如何发展。连续的影像将揭示出本田持续学习的情景。持续学习是自我更新的同义词。通过推论，我们开始怀疑他们在工作中有一种看不见的力量。那种“看不见的”力量是管理思路，在很多事情中，它点燃了许多小火苗，然后产生出巨大的热能。 本书的最后一章将讨论，幸存公司的细微而根本的属性是它们变成了“质疑引擎”。它们同样在解决问题，但更重要的是它们驾驭公司力量，以至于员工和管理者持续地、纠缠不休地质疑公司的运作模式。正是这样持续地发问，产生了下一个范式……下一个……再下一个。 IBM聪明地驾驭矛盾 近观IBM将使我们看到，在显示细微矛盾方面，IBM案例超越了本田案例。 1.IBM在一个快速变化的行业保持了成功，而且证明它比本世纪任何同等规模的公司更具有适应性。大量紧张的压力、不断的尝试和自我发问驱动着这种行为。然而IBM同时也因“白衬衫和公司主题歌”而闻名；换句话说，公司保持连续性和一致性。 2.IBM在努力成为低成本制造商的同时对客户服务精益求精。 3.虽然IBM看上去是一个大而统一的实体，其独立的部门纷纷各自争得客户和资源。IBM引领“独立业务单位”概念，其中最成功的是它的个人电脑子公司“入门系统”（Entry Systems）。由特立独行的唐·埃斯特利奇（Don Estridge）领导的这个单位违抗母公司的政策和准则，产生了很多矛盾，同时占据了63％的市场份额。 4.IBM将工作稳定性和舒适的工作环境结合，加上相对而言硬球式（hardball）的人事政策，如将犯错的经理们送到“西伯利亚”或者去“惩罚室”。（“西伯利亚”好比“炼狱”，在某些前途模糊的、致命的位置上，有些执行官再也不能回到从前。“惩罚室”是短期的，管理者在6个月或两年时间内只能从事主业以外的任务，在此期间叛逆的羽毛变得顺滑，轻罪则被遗忘。）公司在高级经理的会议中，专业人员进行高强度的相互检查（被称为IBM调查）。一种标新立异的高度社会化使IBM能够要求员工为之做出很大贡献。例如，IBM人忍受频繁的搬家和迁居（仅次于美国军队）。在1986年到1988年间，IBM通过志愿者计划减员16200人，45000人重新 获得培训，21000人重新被调动——有些人到了收入更少的岗位，然而士气和忠诚度仍然高涨。 5.IBM促进了坦诚的交流，但大量自我监督有待出现，因为在那里，在外人面前露家丑会招致严厉的责难。 以上列举的几点，暗示“蓝色巨人”有很多强硬公司的特点，但正因为IBM已玩转了硬球，所以不能玩软球。我们只被它努力追求卓越的质量误导，而没有意识到其人力资源政策和基本商业准则之间的紧张程度。 正如本田一样，IBM的管理方法也大致与我们所阐述的要求一致，即：整合（强调统一价值、系统和战略的连贯性），分拆（部门之间的竞争，创立独立的商业单位）和大量争论（客户和成本的协调，尊重员工价值与商业纪律及要求员工牺牲）。 在更深入探讨IBM方法的过程中，我们开始辨别其管理思路。第一，IBM没有仅依赖传统的管理工具，即战略、组织机构和系统。可以肯定的是，它没有忽视这些传统工具，但我们注意到IBM正在开拓性地使用更柔性的控制——例如，它强调价值，这使它在致力于实现对员工的承诺的同时保持强大的自我风格。同样，IBM的社会化进程稳健地变为公司文化代代相传的复制过程。IBM有一个特色风格，即管理、销售、处理争论，以及思考。 第二，IBM避免极端。对于3个并列术语中的任何一个（整合、分拆和争论），IBM均加以大量利用，但从未超过一定的范围。例如，大部分员工视IBM备忘录为其全球共同贯彻的“方法论”，而并非阻止采取理性措施的严格教条。IBM有许多独立的业务单位，但不管怎样，它们被牢牢控制，即使不乏随时越轨的倾向。IBM有许多建设性的争论，但人们很少听到发生破坏性的动乱和内部冲突。 第三，IBM将严格控制和鼓励个人主动性相结合，吸引和留住了一流员工，因为IBM赋予他们大量的责任。用松下先生的话说，IBM管理层没有“自己动脑筋思考，而让工人挥动螺丝刀”。怀疑者可能不赞同这点，但大多数IBM人都持有坚定信念，认为个人主动性能创造机遇——因为对拥有约400 000员工的全球性大公司来说，就其规模和复杂性而言，牵一发而动全身。不言自明，一个全球化公司在很多方面难免官僚化，但IBM不断制定新规则，打破旧惯例。它的一个管理模式是，通过授权和业绩决定薪酬的机制，激励员工主动性。举手争论的人们（只要他们是IBM风格）被认为是可造之才，而不是公司的负担。 这并非说IBM没有等级观念和权威主义。如所有公司一样，经理们寻求问题的本质，找出核心原因并加以解决。但在日常实践中，人们重视关系、人脉和沟通技巧。IBM的管理风格更像教练和训导师，而不是行动者和英勇的决策者。由于IBM把完成任务放在高度优先的位置，公司显示出对“矛盾”的高度容忍度。IBM并非不惜代价地解决问题，而通常热衷于自相矛盾的活动（如制定人事政策，而不对员工施加压力和强调纪律），这些看起来矛盾的活动反而在某个时刻解决了问题。 IBM远非完美，这一点其执行官欣然为证。事实上，最近几年，它已在努力调节自身的庞大规模和重叠的机构。然而，自我更新导致的内部压力的产生，使其与大多数传统公司不同。不是一切实践都是完美的，像本田一样，IBM看上去建立了一个与众不同的环境，在这个环境里进化出一个新的管理“种类”。 从“或”到“和” 在1960年，美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）使用术语“X理论”和“Y理论”说明两种相反的假设——潜在的专制与参与式的管理风格。7年之后，当看到执行官们只选其中之一的术语来阐述他的理论，麦格雷戈继续引入“z理论”，鼓励执行官调和“X理论”和“Y理论”的矛盾。然而，“Z理论”很快被忘记（被忘得很快，以至于当加州大学洛杉矶分校的威廉·乌奇引用“Z理论”作为伪日本管理的原型。包括乌奇在内，很少人知道这个术语已被用过）。麦格雷戈的理念被错误运用和误解，源于我们头脑中的陈腐惯例。创造出某种观念是不可能的，因为我们的头脑未被训练成以这种方式工作。我们继续导致“X理论”和“Y理论”两极分化，因为我们的头脑只适合更简单的思考框架，我们不容易领悟两者兼有的事情。 有例为证。餐桌上，有些人说我们在胃口填满之前就饱了。这是因为经验告诉我们吃饱了，即使我们的身体没有感觉到，仍然觉得饿。但这是违反直觉感受的，在即将吃饱的时候我们开始停止进食（仍然有点饿）。虽然这个举动很聪明，感觉却并不好。我们从未体验到感觉饱的瞬间快乐，因为我们知道如果继续吃下去，在20分钟后，将会像胃药广告所呈现的那样。 |
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