冲突的起源：1、冲突管理理论视冲突为团体现象的一部分，如同团体沟通一般，皆是中性名词。2、D. R. Forsyth（1990）分成三类：1）对稀有资源的竞争2）采取争论性影响策略3）冲突双方人格特质与行为类型。冲突发展过程：（K. W. Thomas，1991）1、冲突的觉知期2、情感反应期3、冲突认知期4、冲突白热化期。冲突管理目标：1、激发有效紧张；2、增强成员对团体关心；3、认真考虑不同意见；4、要能检视问题以处理问题。5、要能做出正确决定。6、要能使团体获得一致共识。该理论视冲突为团体现象中正常过程，有建设性冲突，也有破坏性冲突。

理论基础

共赢智慧

理论应用

理论基础

（一）辩证冲突论（Dialectical conflict theory）

1、思想渊源：

源自于马克思的阶级斗争，他将社会份子分为两个阶级：资产阶级和无产阶级，这两个阶级间隐藏着利益相冲突。

2、代表人物：德国社会学家达伦多夫（R. Dahrendorf），其主要论点为：

（1）社会在基本上是一种不均衡权力分配的组合体。

（2）正支配角色者与受支配角色者必然相继组织具有利害关系的利益团体。

（3）针锋相对的两个利益团体便处于冲突之中。

（4）每一个社会里必然含有各种冲突的因素，因此社会冲突是无可避免的。

（二）功能冲突论（Functional Conflict）

1、思想渊源：

源自于德国社会学家G. Simmel的形式社会学（Formal Sociology）；探讨社会过程的基本形式，而此基本形式应是人与人之间的互动模式，每一种社会现象皆包含合作与冲突、亲近与隔离、强权与服从等相对关系。

2、代表人物：美国社会学家L. A. Coser，其主张为：

（1）批评Parsons对冲突现象的忽视，也不同意马克思和达伦多夫只强调冲突的破坏性，因此集中注意于冲突功能性的探讨。即不只看到冲突的负功能，也指出冲突所可能带来的正向功能。

（2）认为法律权威的丧失是引发人际冲突的主因。

（3）Coser认为要使冲突产生有益团体的功能，取决于两个因素：一是冲突的主题（即冲突因何发生）；二是冲突发生的社会结构或团体结构。

共赢智慧

若想化解此冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确认识冲突才能更好化冲突为双赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚持认为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。自然车子停在路边，所有的乘客在干着急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解冲突。很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。 只有正确认识冲突、理解冲突，不要把冲突当作“你死我活”的战争，不要试图判定谁对谁错，也不要简单地处罚。只要不以成败论英雄，创造性地思考，让对方有回旋的余地和思考的时间。化冲突为双赢，无论是组织内部，还是组织与组织之间。某些冲突可以对机构的健康发展和茁壮成长起到不可估量的作用，比如刺激良性竞争。不管什么样的冲突，总能找到处理办法使得损失降到最低，同时收益最大。

认识冲突、了解冲突是化解的前提。冲突是指某人面对两种或两种以上的互不兼容的选择......但是每一种都颇具诱惑力。从行为的公正性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好好瞧瞧，又害怕会发生什么不好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，又害怕因此得罪别人遭到报复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的理想，也可能产生不和谐的声音；从动机上讲，内心的恐惧和内脏的消化功能互不兼容。对于企业组织来讲，冲突就是关于价值观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、消灭对方。不过，竞争对手并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞争并不一定非要把关系弄得紧张。冲突不是机构组织有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策你走向卓越和成功的动力。不管在什么类型的组织中，冲突都是极具价值的。当然，理想的情况是组织中存在健康的、可控的、可以被引导的冲突。

理论应用

一、个人间的人际冲突：

若想让人际间的冲突具有正向的功能，首先要让每个人了解自己的行为类型，透过自我觉察以便学习合作型的行为类型；具体做法为五R策略 ：

1、回想（Reflecting）

2、报导（Reporting）

3、关联（Relating）

4、请求（Requesting）

5、结果（Results）

二、个人与团体的冲突：

1、接受团体内的冲突是达成团体功能的必然过程。

2、向团体说明冲突可能导向破坏，也可能导向建设；唯有靠成员共同努力。

3、要求团体指定一人当冲突过程的观察员，强调对事不对人，以客观呈现事实，减少双方误解；也可同时让两位以上成员当观察员。

4、以身示范，建立良好互动沟通模式。

三、领导者与成员的冲突：

1、避免以职位压人获任意宣泄自己的情绪。

2、具有沟通的诚意，避免让部属有虚应敷衍的感觉。

3、为冲突设限，要尽力维护两人的关系。

4、借倾听以真正了解部属的需求。

5、致力于满足双方的需求。

6、寻求彼此同意的合作式解决问题过程。

四、领导者面对团体内的冲突：

1、明确标定冲突的事件。

2、将事件转化成团体目标。

3、决定管理冲突的方向与策略。

4、暂不处理。

五、团体间的冲突管理：

美国学者C. Osgood（1979）所提出的渐进与交互自动降低紧张模式，共分成十阶段来处理两团体间的冲突：

1、综合描述双方所设定的降低紧张阶段。

2、各方自行公开宣布降低紧张的第一步举动。

3、邀请双方做出善意的响应。

4、双方皆具体响应对方的善意。

5、某一方继续降低紧张，不特别在一另一方是否响应。

6、双方降低紧张的措施已经透明化，可以接受第三者客观公正的验证。

7、降低紧张的措施必须是具重大意义且具有危险性，但双方仍保有报复的能力。

8、报复性的攻击被严格细密的监视控制。

9、双方进行合作事宜。

10、双方进入和解的状况。