人力资源管理中，对岗位与薪资划分是按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？所以做好薪资管理对企业来说是非常重要的。

经常有人问哪些最难做，其实有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。那么企业是如何做好薪资管理呢？在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，企业会遇到大量的问题。

问题一：因人设岗与因事设岗？

乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？

问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？

到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次都会有人问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，企业经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？

问题三：考核如何与奖金挂钩

年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，奖金该多发好多倍，但是领导确没有给发，类似这样的问题也许会有人遇到，将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，企业薪资管理的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？

问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？

问题六：职能部门该如何激励？

问题七：销售人员的奖金该如何设计？

问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？

总之，问题一大堆，都是围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。

企业要清楚的了解薪资就要了解以下几点：

岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估；

2.职位评估中常见的问题

3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的对比；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、项目类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

1.薪酬与企业文化

2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1.薪酬设计的几种方法

2.薪酬的调整难题

企业如果能正确处理好薪资管理方面的问题，就能带动员工的积极性，更好的工作引领企业的发展。

那么企业是如何进行薪资管理呢？

1、建立投资者对企业工资分配增长指导线的宏观调控机制。目前国家虽然对建筑企业工资总量的宏观调控，还维持着百元产值工资含量包干和“两低于”办法，采用动态的弹性工资计划确定企业工资总额调控办法。而企业如何增加工资总额和提高职工收入呢？企业应根据效益的情况增加或减少职工的收入水平。根据建筑行业的状况笔者认为其办法是依据上年社会平均工资，企业职工人均收入高于社会平均工资水平50%以内的，企业职工人均工资水平的增长控制在13%；高于50%~100%的控制在10%以内；高于100%~200%的控制在6%以内；高200%，年度内不能增加工资。由此控制个别企业工资增长过快和企业随意分配、自由分配的现象。

2、完善企业领导年薪制。企业的领导是最高决策层，在决策中要承担企业风险。一个正确的决策可使企业盈利，而一个错误的决策也会给企业带来灾难。决策本身就是风险，就是效益。因此，领导者应该“拿风险工资”--年薪工资。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任。年薪制由基薪和风险收入两项组成。基薪应依据企业规模、资产保值增值和核定实现利润来确定。风险收入将根据超额完成利税多少的一定比例，年终核算后一次性发给。在确定基薪的按其40%分12个月平均发放，年终核算后其年薪收入总额的30%由企业保存，另立账户。以承担下年度未完成资产保值增值和实现的利润的责任，并视其多少按一定比例扣减，以此逐年类推，待经营者不再担任企业领导者或到期解任后，剩余部分一次返还。

3、实行项目经理效益奖励工资制。项目经理要承担承包工程后组织施工的风险。一个好的项目经理可使所承包的工程达到优质和盈利；而在组织施工中不善于经营也会使整个工程造成亏损。所以项目经理要执行工程承包制，根据所承包的工程大小，在完成核定各项指标的前提下，按一、二、三级核定项目工程承包工资。其工资由管理层确定，每月由劳动人事部门按一定比例发放生活费，待工程项目竣工后核算完成各项指标的，一次性付给承包工资，对盈利者搞一定的比例奖励效益工资。所创造的效益计入个人业绩，对造成亏损的也要按亏损额度扣减其工资。其剩余的亏损额度，待承担下一个工程盈利后先冲减上一个工程亏损部分，再进行分配。

4、实行管理人员效益工资制。管理人员工资，应执行岗位工资+效益工资的模式。管理人员是辅助决策的管理层，管理工作的好坏直接影响企业效益的高低，向管理要效益的道理就在其中，以施工企业看，企业的制造成本在下边，由各工程项目经理部和分公司进行生产经营和管理。企业成本在公司，各种费用开支在公司，节约各种不必要的支出和创收同样是管理人员的重要职责。因此，管理人员应根据责任的大小确定岗位工资标准，在企业盈利后享受企业的效益工资分配。

5、实行工人计件或合同工资制。工人是具体操作人员，付出的是劳动和辛苦，不管企业赔赚他的付出已成现实，而且也创造了价值。这种价值是实实在在的，企业即使赔了钱也不是他们生产的产品不值钱，而是决策层和管理层的问题。作为工人是不能负这个责任的，他们只对产品的生产时间、数量和质量负责。换言之，只要工人干了活，符合时间、数量和质量要求，就应付给合理的报酬。因此工人的工资可采取以项目经理提出条件，包括每个岗位 的工资水平，在劳务人才市场招聘时经双方协商确定收入水平，并签订上岗合同，工资由劳务人才市场发放。公司管理层可规定每个岗位的最低收入标准，来达到制衡机制的建立。

6、实行按资分红和按劳分配工资制。目前，税后利益的分配方法主要有两种:一种是税后利润按股分红；另一种是实行税后利润按股分红和按劳分红相结合的办法。笔者认为后者更能体现对企业职工按劳动贡献和出资多少的分配机制。但是企业应根据不同发展时期的需要，确定不同的按资分配和按劳分配的比例。企业要健康发展和调动职工为企业多创效益。从国家而言，要使建设单位规范投资法制化，要调整建筑业预算，使施工企业在建筑行业中成为国家财政收入的支柱产业，加上施工企业按常规的生产模式完成工程任务后，形成利润最大化，才能调动出资者的积极性，才能利于于施工企业的发展。

总之，领导者和项目经理是风险的承包者，收入应与承包挂钩，承包盈利则年终或项目结束按比例享受收入，承包亏损则赔偿罚金；管理123人员每年按企业效益的情况，岗位工资是浮动的，年底视利润多少享受效益工资；工人按劳分配，不承担风险，该给多少与承包的项目经理双方协商。

综上所述，一个符合实际的现代企业的薪资管理模式，它可以推动企业内部机制的转换，调节好组织机构，极大地激发人的积极性和创造力，提高企业的劳动生产率和经济效益，增强企业步入市场的活力，在更高层次上形成新的生产力。