领导制作理论强调，领导者应当和他的下属发展高质量的交换活动，而不仅仅只是少数下属。应当试图使所有下属都感到他是内集体的一部分，以此避免不公平现象，避免消极暗示他是外集团的成员。一般来说，领导制作理论促进了这样一种建设性的合作关系的建立，在这种合作关系中，领导者努力与组织内所有雇员都建立有效地双向交流。另外，领导制作理论还建议，领导者可以再整个组织内建立合作网络，这将有益于组织目标及他们个人的事业的发展。

格雷恩和尤里-比恩认为，随着时间的推移，领导制作的发展由三个阶段：

（a）陌生人阶段，领导者与下属间的双向关系通常都属于规则的范畴，更多的是一种依赖于契约的关系。他们之间的交换时低质量的，下属为了得到领导者掌握的经济报酬，往往服从于这些掌权的领导者，下属的动机直接指向个人利益。

（b）相识阶段，开始于领导者或下属所做的相互“给予”，包括分享更多的资源、个人、或与工作相关的信息。对于领导者和下属来说，这是一个试探阶段，用于判断下属是否乐于承担更多的角色和职责，也用于判断领导者是否愿意为下属提供更多的机会。在相识阶段，成功的双向关系开始建立，他们也开始将注意力较少的集中于个人利益而更多的集中于集体利益。

（c）成熟的合作阶段，他的标志是领导者与成员间的高质量的交换活动。人际关系上升到这一阶段的人，体验到了高度的相互信任、尊重和责任。在成熟的相互合作阶段，领导者和下属之间有着高水平的交换，每个人都影响着别人，，每个人都被别人影响着。另外，组织成员可能为了个人利益和特殊帮助相互依赖。这能够帮助领导者和追随者超越个人利益而实现更高的团队和组织利益。