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延伸阅读(白酒营销—评徐可强离职)

分析-新人如何尽快融入企业文化？

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“立鹤效应”指的是有着卓越的学历背景和工作经历人物，被空降到某一公司担任重任，一定会有一种“鹤立鸡群”的感觉，公司的老员工对空降兵往往敬而远之，甚至背后拆台。这也会导致空降兵在短时间内往往难以和新公司的企业文化达到和谐。作为空降兵来讲，一般都会抱着新官上任三把火的念头，希望在短时间内做出成绩，这样一来，空降兵的“立鹤效应”就会更突出，也就更难以得到老员工的配合。

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白酒营销—评徐可强离职

徐可强，我国白酒业传奇人物，缔造五粮液辉煌人物之一。季克良、王国春、徐可强被誉称为白酒行业“三个火枪手”。公开资料显示，去年年初，五粮液总经理的徐可强“空降”酒鬼酒，他的到来也开启了酒鬼酒复兴的信号。徐可强在加盟酒鬼酒后制定了全盘的发展战略：精耕湖南，打好根据地市场，突出湘鄂赣、山东、华北、广东等重点区域，而在 2010年将之前布点的游击作战转为集团片区作战，加强与主流业内经销商的合作，建立产品经营与资本经营相结合、业内资本与业外资本相结合的战略营销联盟；在产品定价上实现高端产品略低于茅台、五粮液，中低端同时发展的策略。徐可强主要负责重建产品线，组建新的营销团队，加大渠道建设力度，产品战略逐渐清晰。与此同时徐还收回包括”小酒鬼”在内的贴牌产品，由公司直接管理。

徐可强，以职业经理人的身份，空降到酒鬼酒公司，“立鹤效应”慢慢显现。 “立鹤效应”指的是有着卓越的学历背景和工作经历人物，被空降到某一公司担任重任，一定会有一种“鹤立鸡群”的感觉，公司的老员工对空降兵往往敬而远之，甚至背后拆台。这也会导致空降兵在短时间内往往难以和新公司的企业文化达到和谐。作为空降兵来讲，一般都会抱着新官上任三把火的念头，希望在短时间内做出成绩，这样一来，空降兵的“立鹤效应”就会更突出，也就更难以得到老员工的配合。

徐可强入住酒鬼酒后确实大大的烧了“三把火”，而且是相当漂亮的“三把火”，从战略定位，产品开发，营销渠道、队伍、激励机制等各方面都有许多创举。但是此时，“立鹤效应”悄悄逼近。

首先是在一系列改革中，人事安排的问题。像酒鬼酒这样的企业，短时间进行改革，必然会触及某些利益集团的利益。别人背后拆台也是难免发生的。

其次是公司文化隔阂。中糖一直热衷“大客户联盟”，酒鬼酒湖南销售公司正是按“大客户联盟”的雏形打造的，这与徐的传统销售理念存在很大差异。文化隔阂导致徐可强被架空。酒鬼酒营销文化买断经营，这也是酒鬼酒“乱象”，然而大股东却要短期业绩，这与徐本人性格不同。

徐可强遭遇“立鹤效应”潜规则，虽然热酒鬼酒，但是是该到说分手的时候。徐可强离开，是酒鬼酒的损失，未来酒鬼酒会怎么样，我们拭目以待。

分析-新人如何尽快融入企业文化？

当一个新人——无论是刚刚招收的基层员工，还是直接空降来的公司总裁——刚刚进入到公司时，遇到一种全新的工作环境和企业文化，总会遇到很多困难和麻烦。

因为 “异质性”是企业文化的突出特征。

企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，因此，与其他亚文化相比，企业文化的一个突出特征就是“介入性”——进入某个特定企业以前，每一个员工都已经成年，都已经完全渡过了儿童和青少年的性格可塑期，在经历了家庭、学校乃至社会的对自身的影响和浸染之后，员工的思维方式、价值观念、行为习惯等文化因素都已经成型，这时，特定的企业文化对他来讲是一个全新的“异质”文化，它是一种成年人在已经形成了自己特定的文化观念和行为习惯之后，又开始进入到另一种不同的环境之后才感受到的文化类型。

对于新员工来讲，一个刚参加工作的人总是要先做一些不起眼的事情，而且得不到重视。当他默默无闻地工作一段时间后，如果工作出色就逐渐被人关注并得到重用；如果工作不出色就逐渐被边缘化，甚至被人遗忘。这就是我们常说的“蘑菇效应”。

相反，空降兵来到公司，又会面临另一种“立鹤效应”：空降兵一般都有着卓越的学历背景和工作经历，被空降到公司担任重任，一定会有一种“鹤立鸡群”的感觉，公司的老员工对空降兵往往敬而远之，甚至背后拆台。这也会导致空降兵在短时间内往往难以和新公司的企业文化达到和谐。作为空降兵来讲，一般都会抱着新官上任三把火的念头，希望在短时间内做出成绩，这样一来，空降兵的“立鹤效应”就会更突出，也就更难以得到老员工的配合。

我们说，文化的本质是“人化”，文化的功能是“化人”。其实，作为一种“亚文化”的企业文化也不例外。企业文化不是一种建立在法规条例基础上对员工的约束和制裁，而是一种建立在对人的“基本假设”基础上的对员工生命价值的提升。

因此，对于作为一种作为“异质”文化的企业文化，基本出发点就是在于如何做到“同”：怎样使员工认同企业文化，取决于两方面的工作：第一，选择具有与企业相同或相近价值标准的员工，第二，通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。从这个角度讲，规范化是企业文化的先驱。

企业文化的最基本要求就是“规范人”。只有每一个员工都愿意承认并接受这种“规范”，企业文化才能真正发挥作用。但是，这种“规范”不同于企业制定的各种 “法规”。“法规”和“文化”的一个区别就在于对组织中个体生命不同引导上：“法规”强制人达到最低标准，“文化”引导人达到最高标准。“法规”的目的是为了让人们遵守，达不到或者违反了这种要求就要受到惩罚。而“文化”的目的是让人们实现更高的追求，让人们感到自己从属于某种文化而感到荣誉和自豪，并愿意维护这份荣誉和自豪而自觉自愿地做得更好。

惩罚的目的在于让人们达到最低标准，奖励的目的在于让人们追求最高标准。这就是法规和文化的区别。你要避免某种行为，就惩罚这种行为，这就是企业法规；你要提倡某种行为，就奖励这种行为，这就是企业文化。对于企业而言，“追求最好”还是“避免最坏”，就成了区分企业文化和企业法规的出发点。因此，企业文化体现个体和组织的价值、意义和追求，企业文化的最终目的在于提升员工的生命质量和价值。

企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工提供什么；不是要求员工如何提升企业，而是要求企业如何提升员工。

因此，针对新人的“蘑菇效应”和空降兵的“立鹤效应”，公司老总首先要做的不是急着去发挥新人的工作效能，而是先让他们融入组织。在一个成熟稳固的环境中，任何外来的“异质”因素都会遭到排斥。与其频繁地更换空降兵，不如好好琢磨一下如何让空降兵更快地融入公司文化。

刘悦坦