什么是集团治理

集团治理与企业治理的区别

企业集团治理的特殊性

什么是集团治理

集团治理是指一组连接并规范企业集团所有者、董事会、经营者、员工及其他利益关联者彼此间权、责、利关系的制度安排。

集团治理与企业治理的区别

集团治理的特征来源于“有组织的市场”、“有市场的组织”这种复杂的企业间关系产生的复杂的交易形式。是在单个企业治理基础之上形成的，旨在协调企业间关系、更好实现企业间交易的制度安排。因此，集团治理的边界已经超越了法人边界，母公司的意志不仅可以在子公司的行为中得到体现，同时还可以对关联公司施以影响，是在不同治理主体之间的权利、责任的配置。因此，在集团治理中的主体、客体都是“法人”，承担的是一种“法人”间的“说明责任”，而非一般的企业治理中的自然人意义上的主体与客体。这也是“揭开法人面纱”的立法基础。

企业集团治理的特殊性

企业集团作为企业组织的一种新生形态是在第二次世界大战之后得到充分的实践和迅速的发展.但是.考察已有的企业集团的发展历程以及丰富的相关研究文献，我们不难发现，与单一法人为特征的大型或巨型企业相比，企业集团的特征是非常明显的，与此相对应，企业集团在治理和组织等方面也具有许多不同之处。

(一)企业集团在治理目标上的特殊性

企业集团是建立在股份制与法人治理的基础之上的经济联合组织，相互独立的法人企业因为共同的利益被纳入到同一个系统内并加以协调和控制。因此，企业集团的治理目标从其建立亦始就是多元的、分散的，尽管利益最大化的动力驱使核心企业和成员企业集中到一起，但显然原来各个企业的资源配置以及利益分配的机制也必将随此而变得不同，新的平衡机制无论对于生产要素的整合，还是对于组织成员积极性的调动都将产生至关重要的影响。

公司治理的实质即为通过制定和执行一系列的相关制度安排，实现治理主体的远景目标和战略利益。企业集团虽然只是多个企业的联合，其本身一般不具备独立的法人资格，但是，作为一个组织而言，企业集团的治理也仍然处于上述的框架之内。相比之下，企业集团治理的关键不同点在于其治理主体的定义和范围上，由于集团内成员企业与核心企业之间并不存在严格意义上的从属或上下级的关系，因此从维护联合组织的稳定性角度考虑，企业集团治理主体的涵盖面将被定义得更为宽泛(包括母公司的股东、债权人、供应商、子公司、关联公司得股东、债权人、供应商等等)，治理模式在本质上亦更加倾向于广义上的利益相关者治理模式，进而治理目标也必然呈现相应的变化。

按照制度经济学的说法，企业集团治理作为一种制度安排，其目标可以简单地理解为对于运行过程中组织交易费用的节约。而在实际经营管理过程中，此类交易费用主要由各种代理成本所构成——事实上，参与合约或合作的各方从本质上均具有“损人利己”的潜在机会主义倾向，而集团本身所固有的系统复杂性以及信息的不对称性使这种倾向由潜在成为现实的过程变得更加可行。因此，企业集团的治理目标又可以阐述为，通过完善的制度安排，尽量减少或防止集团经营过程中的各类代理问题发生，在成本较低的条件下保证集团战略顺利形成并得以实施，维护集团成员的长期有效合作。

(二)企业集团在治理协调上的双向性

企业集团的构成主体是相互独立的法人企业，它们之间虽然存在多种形式的联合关系(契约的、投资的、债权债务的、商品买卖的等等)，但是.一般来讲并无严格意义上的隶属关系。因此，在集团治理以及管理过程中，以单向传达和行政指令为特征的单纯的层级治理模式往往比较少见，更多的情况是一种以沟通、反馈、谈判为代表的双向性协调治理模式。

我们认为，这种现象产生的根本原因在于集团成员主体的参与约束相对较高，外部市场的规模和竞争为集团的参与者提供了更高的流动性和更低的退出壁垒。所有的这些都使得集团的成员企业在发表意见、争取利益以及参与治理的时候拥有更高的自由度。实质上企业集团正是这样一种介于单体企业和完全市场之间的交易和组织方式，当我们在科层的规划与竞争的效率之间犹豫不决、取舍两难时，企业集团作为一个折衷的、妥协的经营形态应运而生。在整个过程中，松散的组织结构为集团成员提供了更大的选择余地、更强的竞争激励与更为丰富的问题解决方案，同时也令企业集团在组织治理上需要更加灵活的信息沟通、更具实际意义的双向协调及参与。

(三)企业集团在治理形式上的多样性

由于受到规模、技术、产权、行业、区位、政治体制以及风俗习惯等多种因素的影响，企业集团的成员企业之间在组织结构、经营环境、治理模式上往往呈现出普遍而明显的差异化和多元化。对于一个组织结构相对松散的经济系统而言，企业集团进行治理活动的首要宗旨可以阐述为增强集团的凝聚力、向心力，提高集团资产经营的整体效率和收益。那么，企业集团如何采取治理策略来实现这一宗旨呢，我们认为，除了众所周知的参股、控股等简单的资本关系之外，许多其它的联接纽带也为企业集团实现其治理目标提供了多种形式的工具和办法。当然，通过资本投入而形成的股权关系仍然是企业集团实现其治理宗旨的最主要办法。可以说没有资本的联合，就没有企业的联合，也就没有企业集团。应当说，资本的连接是其他联接的现实物质基础，缺乏这一基础的关系网络常常如空中楼阁一样，是不能持久和稳固的。

其次，契约关系(主要是长期的)是企业集团维护成员企业有效合作的重要手段和治理形式。核心企业通过与关联企业、协作企业建立稳固的契约关系，以保证相互间业务往来的长期性和稳定性，进而增强集团整体防范风险的能力，促进成员企业增加其专业化投人。而在现实中，集团企业中的长期契约签订也往往是与相应的资本行动相互配合、相互补充的。

再次，覆盖整个集团的共同网络和其他资源也是形成企业集团凝聚力与向心力的一种主要手段和治理形式，这其中主导产品(品牌)的经营及其相关技术的研发常常扮演着联系企业集团内核心企业与成员企业之间协调、治理活动的重要角色。完整、统一的信息网络可以以更低的总体成本从外部市场搜集、传递经营信息，为集团的总体战略和成员企业的个体决策提供有力支持；以主导产品为核心的技术研发、供应、生产、销售、人员培训等方面的设置可以强化集团内部的专业化分工，提高整体的研发、生产效率，降低相应的协调及治理成本。

最后，集团文化作为标示企业集团经营理念和群体行为准则的一种非正式制度安排，虽然其本身不具备强制性，但是却能够对集团内成员企业(甚至其所有员工个人)的行为产生着长期的、深刻的、潜移默化的影响，它是企业集团经营活动最终实现长期、可持续发展的重要保障。集团文化应该是在承认集团内各成员企业文化差异的基础上坚持“兼容并蓄，求同存异”之原则，由核心企业与成员企业通过共同协商，吸收、整合现有成员企业文化中的精华元素，以创新方式提出的有助于指导集团经营治理活动、实现集团长期整体战略，并为所有集团成员所共同遵循的行为标准和规范。

(四)企业集团在治理内容上的复杂性

当众多处于不同约束条件下的企业通过某种联合方式形成一个企业集团之时，意味着它们的采购、生产及销售等经营活动会被整合为一种比市场交换具有更高组织程度的经济系统。在提供了更为标准化的经营活动与更为稳定的长期预期的前提下，与原有的单体企业相比集团企业的生产经营环境的透明度明显提高，经营风险得以降低，进而生产的专业化倾向被大大强化，所有这些都使企业集团在市场竞争过程中拥有更大的优势。但接下来的问题是，无论如何企业集团的成员企业之间的关系在本质上仍旧是相互独立的，标准化、统一化的经营操作往往只局限于企业间的“交易接口”之上，除此之外各成员企业仍能保持一定的经营自由度。这些虽然有利于竞争激励的实施，有利于刺激自主创新且同时减少“搭便车”式的道德风险，但也使得企业集团在治理环节上更加纷杂，治理内容日益呈现复杂化趋势。

对于正在探索中前进的中国企业集团而言，我们参考以下三点因素来考察起治理模式的选择与构建，第一，国有企业产权结构的特殊性：所有者缺位与股权结构的单一化；第二，要重新认识人力资本在企业经营活动中的作用；第三，则是公司治理中利益相关者的保护。