绩效考核管理办法

中国七大优秀企业绩效管理(一、海尔集团 二、联想集团 三、许继集团 四、金地集团 五、方正电脑 六、长松咨询 七、科龙集团)

广晟资产企业绩效管理（BPM）应用案例(一、集团背景介绍 二、集团管理模式与战略目标 三、实现战略目标所面临的风险 四、管理变革与信息化需求 五、BPM信息化工具的应用 六、应用效益 七、专家点评:)

实现战略目标所面临的风险

管理变革与信息化需求

绩效考核管理办法

绩效管理案例分析让大家“进入角色”，站在案例中主要角色的立场上去观察与思考，设身处地地去体验，从而产生真实感、压力感和紧迫感，达到亲临其境的“实践”效果，从全面、综合的角度去分析与提出本企业的决策方案。案例把一个个独特的、为数众多的具体管理情景，展现在我们的面前，为我们提供了一个真实的练兵场，使我们有机会接触到大量的绩效管理实际问题。这对于提高管理者分析和解决各种绩效管理问题的应变能力，增强熟练应付各种实际问题的技能，是十分有利的，其效果如同剧院的“彩排”、军事上的“学习”和医学院的“临床”一般。案例教学方式已为本世纪以来包括美国哈佛大学在内的许多高等学校所采用，效果卓著。

中国七大优秀企业绩效管理

一、海尔集团

1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团

1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、长松咨询

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

广晟资产企业绩效管理（BPM）应用案例

企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。

商业智能(BI):商业智能(Business Intelligence)是使企业能够在任何一个时点获取、分析和分享信息以了解其自身的运作情况的软件。一个集成的商业智能套件能快速地从离散的数据源获取数据、组织数据和分析数据以产生相关的信息。相关的信息分布于整个企业组织，用于改善企业的决策并减少企业从认知到行动的时间。

平衡计分卡(BSC):平衡计分卡(The Balanced Scorecard)由哈佛大学Kaplan 教授在90年代初基于普遍存在的企业的战略往往与年度的目标或预算脱节的现象而提出的战略实施管理的优秀工具，它是目标管理理论和实务的新的发展，突出之处有两点:其一是将战略和经营目标普遍地归纳为四类，即财务、顾客、内部过程和学习与成长方面;其二是将不同类型目标之间或同一类型目标的不同指标之间建 立了先行与滞后的关系，从而形成了目标和指标之间的因果关系链，企业要得到“果”就必须先控制“因”。

一、集团背景介绍

广晟资产经营有限公司(以下简称广晟公司)是广东省省直属4家资产经营公司之一，于1999年12月30日正式挂牌开业，代表省政府持有和运营军队、武警部队、政法机关移交企业和原省电子工业总公司，中央下放广东的有色金属企业等国有资产以及中国电信股权。广晟资产经营公司总资产281.3亿元，注册资金10亿元。现有一级集团企业10户、4个直属单位，二级全资、控股公司118户，其他(含参 股)公司22户。上述企业主要从事电子信息产业，有色金属(采掘)业、工程建筑业、酒店旅业、房地产业和医疗制药行业，主要分布在广州、深圳、珠海等经济较发达城市。

(广晟公司组织结构图）

二、集团管理模式与战略目标

由于广晟公司成员企业成份比较复杂，基础条件不尽相同。在组建之初，各成员企业曾出现过分散经营、分权管理、各自为政的现象，集团总部难以实施有效的监管。

为实现广东省政府和省国资委下达的“提高国有资产的营运效率和效果，长期保持国有资产的保值与增值能力，持续地维护和提高国有资本的回报水平”的企业目标。广晟公司董事会提出以下发展战略:

“以发展为主题，以结构调整为主线，以改革改制和科技进步为动力，以资本经营为主营方向，全面推进广晟资产经营公司的改革与发展。”

——广东省广晟资产经营有限公司 董事长 李进明

广晟公司经理班子根据上述战略目标提出以下发展策略:

“2002年底前通过调整与规范动作而打好基础;2005年底前取得长足发展，提升公司整体综合实力;到2010年，将广晟公司全资、控股企业建成以电子信息和采掘业、工程建筑及房地产、酒店物业和医疗医药业四大主导产业为主的多元化综合性的大型国有企业。”

——广东省广晟资产经营有限公司 总经理 钟金松

具体思路:

集中资源加快发展:四大主导产业(电子信息、有色金属采掘加工、工程建筑房地产物业、酒店旅游及相关产业)，培育专业化、集约化、规模化的一级集团企业，确立广晟重点扶持对象和发展方向。

全面推动资产经营加快资本扩张:一是依托利用“中金岭南”上市公司，注入优质资产和优良项目， 盘活存量资产和搞活国有股权，充分发挥上市公司在资本市场的融资作用，以实现资产优化重组和资本的合理扩张;二是重点发展高 科技项目和较具实力及发展前景的企业二板(或香港创业板)上市;三是进一 步利用有形和无形资产，实现银企合作，进行国内国际融资。

综上所述，该公司集团的管理模式将表现出战略控制模式的如下特点:

强调对下属企业集团的授权经营方式与资产经营公司作为投资者的及时和定期的监控方式的高度结合;

从控制的焦距点看，主要强调资产经营公司通过全面预算对全年指标的下达、资源的调配以支持年度目标的实现和行动计划的完成;通过对下属企业的财务和会计信息的随时或定期查询、报告和分析，发现计划执行过程中产生的例外和异常并及时采取行动;

从绩效考评的KPI看，侧重于财务指标，适当考虑业务指标。

链接:战略管理的小知识

战略目标的制定与企业其它管理阶段有着密切的关系，构成了以战略目标为先导的企业绩效管理循环，如图所示:企业绩效管理循环图

该循环包括将战略目标分解成年度目标、拟出实现年度目标的行动计划;根据行动计划对人、财、物 资源的投入要求编制年度预算进行资源配置;对预算的执行过程进行监督、报告;对报告进行分析以了解企业的经营风险、财务风险，实际与目标或预算的差异，并在报告的基础上形成对企业效绩的评价，分析和评价的结果可能会影响到实际的执行过程，也可能影响到年度目标的调整、战略目标的调整，今后目标的制定。

三、实现战略目标所面临的风险

广晟公司在战略目标确定以后，面临着如何实现战略目标，如何避免或减少实现战略目标过程中的风险和不确定性，以及保证整个公司系统的人、财、物力等资源都是被有效地运用于企业的战略目标的达成，这些都是企业所必然面对和要解决的问题:

1、集团的监管问题:如何使总部做到将国有资产授权成员企业经营的同时确保国有投资人(也就是资产的委托人)对成员企业经理人(也就是受托人)的监督权和知情权，减少委托人和受托人之间存在的信息不对称性、滞后性和由此而扩大的投资人决策中的风险和职能失位。

2、经营决策和战略决策问题:集团公司是否需要调整在不同行业的资源投入，还是维持当前的局面?或是从该行业中逐步退出?一个投资项目是否可行，投资回报是多少?集团成员企业在哪些方面比行业竞争对手做得较差，原因何在，如何改变这些方面?

3、成员企业绩效考评问题:作为国有资产经营公司应该从哪些指标来考核集团各成员公司，才能既实现短期的资本获取收益和增值的目标，又能实现国有资产长期保值、增值的目标?而且，这些指标的具体数值多少才是合理的?不同行业和企业规模如果用相同的 标准考核显然是不合适的和不公平的，如何确定不同行业的考核标准?

4、业务扩张与人员能力的问题:出于社会稳定的需要，在尽量不调整集团企业现有大量的军队转业家属和原有职工的这种人员结构前提下，如何快速解决业务操作标准化、管理制度化的问题?如何避免业务高速发展带来的工作量剧增，而导致人员劳动条件恶化，管理成本上升的后果?

四、管理变革与信息化需求

面对这些问题的挑战，广晟公司从两方面入手来进行改革:一是以市场为导向，在2002年底完成 精简集团机构，把没有效率、不具有市场竞争能力的企业进行“关、停、并、转”，将原有的近510多家企业压缩到目前的160多家;另一方面提出了长远的信 息系统规划，确立了以信息化促进管理现代化的目标，按照PDCA管理循环进行部署实施，同时注重每个阶段成果对集团管理者决策产生支持作用。

“企业管理的核心是财务管理…为实现财务核算处理规范、信息口径统一，工作流程制度化、标准化，保证信息真实、实时、合法，构筑集团财务信息平台是建立面向集团决策分析的ERP系统的初衷。”

——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长马建华

广晟公司的集团管理信息化规划

但是，实现集团财务信息化管理必须克服以下困难:

异地监管:经营地点分散，遍布全国多个省、市、自治区和香港特别行政区，财务信息分散，导致集团整体信息获取不及时;

行业多样化:集团涉及电子信息、有色金属采掘加工、建筑房地产、酒店旅游等四大板块20多个行业，经营特点不同，以往执行不同行业财务制度，造成集团财务信息可比性差。

管理层次多:尽管经过组织结构的优化，但在会计核算的层次上仍达到五层之多，财务信息的汇总和会计报表的合并都非常困难。

财务人员专业素质参差不齐，推行标准化管理难度大;

财务系统多样:成员企业使用的财务软件竟有十几种之多，而且版本也不统一，造成财务数据汇总查询困难，形成“信息孤岛”，难以进行数据集成、信息的集中监控等。

广晟公司与用友公司为了实现信息系统规划的长期目标，面对众多成员企业的情况，对成员企业的信息化管理采取了“总体规划、分批实施”的上线安排，至今实施的每一步都取得了成功:

首期应用回顾:

从2003年7月下旬开始，到2004年12月底结束，广晟公司本部投入了上千万人民币，分四 批将用友ERP—NC集中财务核算和办公自动化方案覆盖到集团下属所有118家控股企业，支撑集团1000多人的财务组织运作，300人的同时在线操作， 实现了集团财务数据的集中存放和管理，以及财务核算工作的统一规范，例如科目体系的设置、固定资产核算方法的选用都实行了严格的控制，提高了财务人员的信息化能力和专业素质。

通过集中会计监控，协同不同成员企业的会计核算来构建牢固的信息基础，确保报告、分析和评价的 所使用数据是真实、可靠和一致的，质量是可信的。特别值得一提的是在各财务和会计模块上线之前，广晟公司首先在财务和会计制度的统一方面做了大量的工作，为业务层的应用和其后的报告、分析和评价等系统应用提供了基石。

链接:商业智能BI的小知识

BPM三大支柱技术

在线分析处理:在线分析处理英文缩写为OLAP，即Online Analytical Processing， 是使分析人员、管理人员或执行人员能够从多种角度对从原始数据中转化出来的、能够真正为用户所理解的、并真实反映企业维度特性的信息进行快速、一致、交互地存取，从而获得对数据的更深入了解的一类软件技术。OLAP分析指通过切片和切块、钻取、旋转和转轴等方法处理与应用有关的任何逻辑分析和统计分析。该技术的特点是:快速通过行业领先的网络协议，获取远程数据的能力;可以方便地移动压缩的维数据;能根据汇总数据查询到详细数据;提供标准的数据访问接口;与数据仓库紧密结合;对多种结构多维数据库的支持;开放式的体 系;支持基于Web的应用。

数据仓库技术:数据仓库英文缩写DW，即Data Warehouse，是一个面向主题的，集成的，时变的，非易失的数据集合，其信息跨越整个组织，提供了整个企业范围内的数据集成。它的技术特点是:规范 化的使用工具;集中抽取数据的能力;基于元数据的管理与维护;面向于业务需求而建立的数据;作业管理功能;图形化界面;自动形成数据装载所需的程序代码;预留接口可用于客户订制其他功能。

数据挖掘技术:数据挖掘英文缩写DM，即Data Mining，它通过知识发现和推理，找出数据间隐藏的模式和关联，构造智能模型，进行分析、预测和推理，并用可视化工具显示结果。它的应用领域如下:它 通过知识发现和推理，找出数据间隐藏的模式和关联，构造智能模型，进行分析、预测和推理，并用可视化工具显示结果。

五、BPM信息化工具的应用

“如果企业出现最大的失误那就是决策的失误，所以需要更大程度上地引入外部专家和科学方法参与 决策。。。而用友ERP-NC最重要的是具有深层次的专家智能分析与数据挖掘的功能。。。又能适用于本地用户的业务与管理要求。。。这也是我们经过多方考察，最终采用用友BPM解决方案的决定因素。”

——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长马建华

实现了财务集中核算，只是为集团的决策分析提供了准确、及时、合理合法的基础数据，对于广晟公司来讲，更重要的是，以此为平台实现对集团财务信息的综合分析，引入平衡记分卡的评价体系，在2005年在集团内部推行成员企业关键领导的业绩考核。

用友与广晟战略合作的第二期企业绩效管理方案实施工程，从2004年8月至2004年10月，分两批培训、上线，全面覆盖了广晟公司下属的118家成员企业。

广晟公司企业绩效管理解决方案的应用架构广晟公司借助用友ERP-NC/企业绩效管理解决方案建立了BPM的关键应用模型，由三部分组成:

1.业务处理层:最底层部分，包括总账、固定资产管理模块，该层应用主要解决广晟公司全系统成员的会计监控、会计核算、固定资产的价值管理和实物管理问题。

2.商业智能层:中间部分，解决如何高效和准确地抽取业务处理系统中的“二维”结构数据并转变 为BPM应用中所需要的“多维”数据结构，包括用友自己开发的“ETL”工具(数据抽取、转换和装载)、第三方的OLAP(在线分析处理，实际为Hyperion的Essbase)Server以及元数据管理。

3.绩效管理层:顶层部分，包括战略情报、绩效评价和财务分析。用来对企业运营成本、费用和关键指标，利用统计分析模型进行分析考评。

广晟公司的关键绩效考评指标(KPI)的设计也与其战略目标保持一致，

财务的KPI:反映成员企业的资产、资本的投资回报状况;盈利能力状况;资产的营运效率;财务的稳健性;持续发展能力;

非财务的KPI:围绕与战略目标和财务KPI的达成相关的内容来设计和计量。又由于广晟公司投资和管理了不同行业、不同规模的公司。因此，选择绩效评价标准也考虑行业的不同、企业规模的不同。

“用友ERP—NC的BPM解决方案融合国内外先进的绩效管理理念，已成为广晟公司快速稳健发展的重要辅助工具。”

——广东省广晟资产经营有限公司 董事 副总经理 叶列理

在广晟公司企业绩效管理的应用过程中，有如下几点值得借鉴:

1、区分行业采用不同的绩效评价标准

用友BPM解决方案提供财政部颁布的分行业和规模的企业财务指标标准值。同时，系统根据1500多家上市公司最新的财务数据，分行业计算的财务指标标准值，可以针对每个企业选择适用的行业指标和标准值进行分析评价。

2.选用适用国有资产管理公司的绩效评价体系

用友BPM解决方案提供了依据财政部颁布的《企业效绩评价操作细则》为蓝本的功效系数法评价体系，以及五档评价标准，特别适合于国有资产经营公司的效绩评价体系。同时，系统允许广晟公司根据其所投资企业的行业特点增减指标，选用三种不同的评价标准:

标准一:财政部每年颁布的分行业财务指标标准值;

标准二:根据上市公司分行业财务数据按正态分布原理计算的财务指标标准值;

标准三:自定义的行业标准值

广晟公司企业效绩评价基本指标计分表

3、针对不同的分析主题，运用不同的分析方法

广晟公司运用用友BPM系统，进行实时、动态的对比分析、因素分析、结构分析、趋势分析、比率分析。打破了传统手工分析方法单一、效率低的局限性。

管理费用等成本费用的结构分析、历史对比分析

由于广晟公司的会计科目统一到二级，即只有三级科目以下，成员企业才可以自行设置，因此，集团对成员企业的成本费用不仅可以进行不同单位的横向比较分析、纵向结构分析和历史数据对比分析，而且还可以随机选取分析的范围，结果动态变化。

例如，通过对集团管理费用的结构分析和历史对比分析，可以得出管理成本上升的主要原因，以及增长幅度最大的明细费用，对广晟公司控制运营成本提供了决策依据。

在线多维分析——管理费用分析

对股东权益报酬率等关键财务指标进行因素分析

利用用友BPM方案提供的专家因素分析功能，广晟公司可以对成员企业的关键财务指标的结果进行原因追溯，系统自动给出影响指标的因素，以及影响程度，为企业管理者进行内部管理优化提供方向。

例如对股东权益报酬率的分析，系统从销售经利润率、总资产周转率和权益乘数等方面分析不同年度的变化程度，与行业平均值的对比，以及对股东权益报酬率的影响，从而说明了变化的根本所在，指出了重点改善的目标。

广晟控股上市公司中金岭南公司投资报酬率变化原因的专家分析图

对银行存款等重要资产指标进行增长预测

广晟公司战略目标就是以资本经营为主营方向，全面推进广晟资产经营公司的改革与发展。因此在企业经营过程中，对公司资产增长的实时监控与动态预测，是企业管理者调整业务策略，改善经营结果的重要工具。

例如，利用多元回归分析和季节指数分析法的复合应用，广晟公司可以对包括银行存款等各种资产数据进行预测。

用友BPM方案提供的分析方法

财务多维分析(财务监控室):使用了商业智能的典型展现手段，如图表联动、突出显示(预警机 制)、过滤、切片、旋转、钻取、自定义钻取路径及其钻取等，辅助决策分析者对其关心的财务报表、总账的某一部分、不同类别的财务KPI等，按照所选择的期 间、公司、情境(实际、计划、差异、借贷方发生额)维度进行分析，实现前述的趋势、因素、对比、结构等等不同分析方法;

专家分析:该模块不仅能按用户选定的企业和期间，依照杜邦比率分析的结构，分析单个企业的投资回报率、盈利能力、资产管理效率、偿债能力并自动形成图、文、表并茂的报告，而且能分析企业的经济增加值实现情况、集团经济效益分布状况、分部报告等;

统计预测:根据指数平滑、移动平均、多元回归等统计预测工具，广晟公司可以任意选定需要预测的指标、样本观察值所涉及的历史期间以及待预测的未来期间，系统根据用户指定的参数和观察值自动生成预测表和图形。

六、应用效益

“作为第一批使用用友ERP-NC的BPM解决方案的用户，深刻感受到了信息化对于财务管理工作方式的改变，相信随着系统内数据的递增，将在集团建立绩效评价和激励机制、运营成本分析方面发挥越来越大的作用。”

——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长马建华

广晟公司通过应用用友BPM企业绩效管理解决方案，不仅能使某一个具体的成员企业针对自身的整体绩效作分析，同时还可以让它的上级管理单位对它及兄弟单位进行各别、整体的分析评价，最后广晟公司总部进行集团总体的分析评价，并对一级集团的经营业绩进行考评。

方案体现了广晟集权管理与逐级分权管理的特色，在帮助大型集团企业降低运营风险，提高应对外部经营环境的变化和优化内部管理的机制尤为有效，通过企业绩效管理系统的实施，将促进广晟内部战略管理迈入一个新的台阶。

应用项目采用BPM方案之前采用BPM方案之后一、具体应用功能方面价值战略情报（行业标准和上市公司同业数据）手工查找行业标准在5秒之内提供企业效绩评价用手工做每家企业数据准备需要1到2天，效绩评分计算4到6个小时绝大部分数据自动抽取，专家评议在线处理，效绩评分计算2到3分钟在线多维财务分析以前使用有限固定报表及其简单分析，难以从多维的角度对数据做动态分析。动态可变表和联动图形展现；每一个表的打开在5秒钟内；多维表、数据钻取、自定义钻取、切片、旋转等分析手段。专家分析在报表数据已经准备好的情况下，若专业人士用手工写综合分析报告，每家企业至少1人做3到6个小时，对近200家企业定期做完整的分析是完全不可能的。报表数据自动抽取，1分钟内形成每家公司图文表并茂的报告。分析可以是针对历史同期、可以是竞争对手、可以是预算数据统计预测以前没有使用统计预测工具进行预测；若用EXCEL做，则分析人员首先得花相当时间学会如何应用常见的统计预测函数或公式，手工录入相关的参数和观察值，5分钟之 内掌握统计预测的使用方法。观察值由系统自动采集，仅需要手工录入少数参数。可分析总账内的任意指标数据。二、对国有资产经营决策的价值确保国有资本增值目标达成的管理手段弱强集团投资决策的外部行业数据辅助相对不足充足分析下属成员企业经济效益变化原因以利高管层对例外事项进行管理弱强不仅对企业为国家 股东创造的年度效益进行计量和分析，而且对企业为国家股东长期创造财富的能力进行计量和分析弱强

七、专家点评:

郝志峰，华南理工大学理学院院长、电子商务学院副院长、计算机研究院副院长、应用数学系主任、教授。

现为教育部数学与统计学课程指导委员会委员、美国数学会会员、中国决策科学研究会理事、广东省数学模型专业委员会秘书长。

正如战略管理大师Michael Porter 所说:“战略的本质在于差异化”。广晟公司将信息技术与战略管理有机融合，建立了企业绩效评价系统BPM，并解决了以下问题:

“旗帜问题”:整个公司系统有明确的信息系统发展的目标，领导层和公司员工都统一了思想认识;为避免成员企业在实行集中管理的过程中出现消极抵抗的情况，公司领导明确了目标职责，将阻力降到最低，确保了顺利的实施。

“规划问题”:公司建立了全面系统规划、分步实施的方案，从集中构建财务信息基础入手，在保证基础数据的质量的前提下进一步拓展决策分析与效绩评价的应用;同时在系统实施过程中，采用分批培训、分批上线的实施策略，使得广晟公司118家单位的上线过程平稳无反复。

“合作问题”:选择好的软件供应商，解决技术和应用的可行性，用友在集团会计管理和财务管理以及企业效绩管理方面的应用和技术都是比较成熟的，有良好的客户化机制，这些确保了项目按计划交付，并大大降低了实施过程的风险。

“持续改进”:成立了以信息中心严锐显为首的系统应用热线支持小组，并定期对下属单位的使用情况进行回访，及时发现和解决应用问题，与用友公司一道持续对系统应用进行改进。

该系统的上线成功，不仅是广晟公司在信息系统方面，已经从日常的业务信息处理水平，跃升到战略分析、战略实施的目标管理保障和经营决策分析的层级的有力证明。而且对提高国有资产经营水平，长期确保国有资本的增值和合适的回报率水平，提供了先行者的宝贵实践经验。

同时，该系统的上线成功，也说明对于一个跨地域、多行业、人员结构较为传统、网络条件多样的国有企业集团，仍然可以成功使用集中式的集团管理系统。共5页。

实现战略目标所面临的风险

广晟公司在战略目标确定以后，面临着如何实现战略目标，如何避免或减少实现战略目标过程中的风险和不确定性，以及保证整个公司系统的人、财、物力等资源都是被有效地运用于企业的战略目标的达成，这些都是企业所必然面对和要解决的问题:

1、集团的监管问题:如何使总部做到将国有资产授权成员企业经营的同时确保国有投资人(也就是资产的委托人)对成员企业经理人(也就是受托人)的监督权和知情权，减少委托人和受托人之间存在的信息不对称性、滞后性和由此而扩大的投资人决策中的风险和职能失位。

2、经营决策和战略决策问题:集团公司是否需要调整在不同行业的资源投入，还是维持当前的局面?或是从该行业中逐步退出?一个投资项目是否可行，投资回报是多少?集团成员企业在哪些方面比行业竞争对手做得较差，原因何在，如何改变这些方面?

3、成员企业绩效考评问题:作为国有资产经营公司应该从哪些指标来考核集团各成员公司，才能既实现短期的资本获取收益和增值的目标，又能实现国有资产长期保值、增值的目标?而且，这些指标的具体数值多少才是合理的?不同行业和企业规模如果用相同的 标准考核显然是不合适的和不公平的，如何确定不同行业的考核标准?

4、业务扩张与人员能力的问题:出于社会稳定的需要，在尽量不调整集团企业现有大量的军队转业家属和原有职工的这种人员结构前提下，如何快速解决业务操作标准化、管理制度化的问题?如何避免业务高速发展带来的工作量剧增，而导致人员劳动条件恶化，管理成本上升的后果?

管理变革与信息化需求

面对这些问题的挑战，广晟公司从两方面入手来进行改革:一是以市场为导向，在2002年底完成 精简集团机构，把没有效率、不具有市场竞争能力的企业进行“关、停、并、转”，将原有的近510多家企业压缩到目前的160多家;另一方面提出了长远的信 息系统规划，确立了以信息化促进管理现代化的目标，按照PDCA管理循环进行部署实施，同时注重每个阶段成果对集团管理者决策产生支持作用。

“企业管理的核心是财务管理…为实现财务核算处理规范、信息口径统一，工作流程制度化、标准化，保证信息真实、实时、合法，构筑集团财务信息平台是建立面向集团决策分析的ERP系统的初衷。”

——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长马建华

但是，实现集团财务信息化管理必须克服以下困难:

异地监管:经营地点分散，遍布全国多个省、市、自治区和香港特别行政区，财务信息分散，导致集团整体信息获取不及时;

行业多样化:集团涉及电子信息、有色金属采掘加工、建筑房地产、酒店旅游等四大板块20多个行业，经营特点不同，以往执行不同行业财务制度，造成集团财务信息可比性差。

管理层次多:尽管经过组织结构的优化，但在会计核算的层次上仍达到五层之多，财务信息的汇总和会计报表的合并都非常困难。

财务人员专业素质参差不齐，推行标准化管理难度大;

财务系统多样:成员企业使用的财务软件竟有十几种之多，而且版本也不统一，造成财务数据汇总查询困难，形成“信息孤岛”，难以进行数据集成、信息的集中监控等。

广晟公司与用友公司为了实现信息系统规划的长期目标，面对众多成员企业的情况，对成员企业的信息化管理采取了“总体规划、分批实施”的上线安排，至今实施的每一步都取得了成功。