| 词条 | 管人的真理 |
| 释义 | 管人的真理丛书名： 大师讲真理丛书 作 者： （美）罗宾斯（Robbins，S.P） 著；解浩然 译 出 版 社： 当代中国出版社 出版时间： 2008-10-1 字 数： 76000 版 次： 1 页 数： 207 开 本： 16开 印 次： 1 纸 张： 胶版纸 I S B N ： 9787801707147 包 装： 平装 所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 人力资源/行政管理 定价：￥26.00 编辑推荐真理往往掌握在少数人的手里。现在这些掌握着真理的世界级管理大师，愿与你分享他们深厚的知识底蕴和丰富的实践经验。不需要花费很多的时间，看看这套语言直白、充满睿智，画龙点睛、拿来就用的小书吧，你随时可以从中找到想要的东西。 作为一名多产的学者和作家，罗宾斯纵贯管理实践和理论研究领域，对如何进行有效的人员管理提出了可以很快奏效的真知灼见。 ——埃里克·G·斯蒂芬（Eric G Stephen） 组织领导与战略学教授 麦里特商学院 杨百翰大学 这位杰出的管理教科书作者纵览管理文献，并从中提炼出了每个管理者都应该了解的管人真相。这本书纠正了在许多流行的管理书籍中未经证实的观点。 ——肯尼思·W·托马斯 管理学教授 加利福尼亚蒙特雷海国研究生院 内容简介管理之难莫过于管人，管人之难莫过于管心。在21世纪的市场竞争中，人才将成为决定企业在激烈市场竞争中的表现和最终地位的关键因素。企事业单位的领导者如何摆脱繁杂的日常事务，实现高效的人才管理，把更多的时间和精力放在发展战略和整合资源上，成为当今管理世界最大的难题之一。 管理学大师斯蒂芬·罗宾斯承袭了《管人的真理》第1版的传统，用简洁、平实的语言揭示了53条具有普适性和权威性的真理。帮助管理者洞察员工的内心世界。在第2版中，他将35年的研究成果和丰富经验重新梳理与整合，对第1版的内容进行了大量补充和修改。使本书的内容更加丰满和充实。这些真理将更新你管人的思路和方式，从而改变管人的效果： 向应聘者适当传递负面信息； 高生产率才能带来高满意度； “员工参与”不一定能提高员工绩效； 不妨“看起来要像个领导”； 不要忽视小道消息的影响； 团队的规模要因时因地制宜； 团队中出现；中突并非是坏事； 企业的变革要能够给员工带来切实利益。 本书适用于所有企业和事业单位各层级的管理者。 作者简介斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P．Robbins)博士，世界级管理和组织行为学畅销教科书作者，他的书全球总销量超过500万册，并被美国1000所大学选用为教材，深受全球数十个国家和地区商学院师生和企业管理者好评。他的《管人的真理》中文第1版销量达17万册，曾为国内最畅销的管理工具书之一，连续荣登“全国畅销书排行榜”达8个月之久。 罗宾斯先生拥有亚利桑那大学的博士学位，并曾经就职于壳牌石油公司(Sheli Oil)和雷诺金属公司(P．eynolds Metals)，现为美国圣迭戈州立大学(san Diego State University)的荣誉退休教授，他长期致力于组织冲突、权力及政治学的研究，在国际工商管理教育界享有较高的声誉。 目录第Ⅰ篇 招聘的真理 真理1 重视员工的行为表现 真理2 向应聘者适当传递负面信息 真理3 进行有效的面试 真理4 同等条件下选择聪明人 真理5 不要太相信推荐信 真理6 雇用有责任感的人 真理7 雇用那些认同企业文化的人 真理8 重新打造新员工 第Ⅱ篇 激励的真理 真理9 激励要因人而异 真理10 高生产率带来高满意度 真理11 选择适当的目标带来高绩效 真理12 员工参与并不一定能提高员工绩效 真理13 在工作中寻求高峰体验 真理14 反馈时要对事不对人 真理15 奖励那些真正需要的行为 真理16 提供均衡的报酬 真理17 选择合适的方法来激励低技能低工资员工 真理18 要建立支持性的工作环境 第Ⅲ篇 领导的真理 真理19 领导的本质是信任 真理20 经验不管用 真理21 气定要“看起来像个领导” 真理22 有效地框定问题 真理23 期望什么，就将得蓟什么 真理24 领导魅力是可以学习的 真理25 让别人依赖你 真理26 领导风格要因文化而异 真理27 什么时候领导力不重要？ 第Ⅳ篇 沟通的真理 真理28 听到不等于倾听 真理29 选择正确的沟通渠道 真理30 小道消息也要重视 真理31 性别决定沟通方式 真理32 行动胜过语言 第Ⅴ篇 团队建设的真理 真理33 使团队发挥作用 真理34 团队未必越大越好 真理35 对“害群之马”保持警惕 真理36 地位不可能完全平等 第Ⅵ篇 冲突管理的真理 真理37 为团队选择合适的成员 真理38 适当的冲突可以提升团队绩效 真理39 警惕群体思维 真理40 在工作与生活中寻找平衡 真理41 谈判并非非赢即输 第Ⅶ篇 工作设计的真理 真理42 并非每个人都喜欢有挑战性的工作 真理43 使员工产出率更高的四种工作设计 第Ⅷ篇 绩效评估的真理 真理44 有效地进行评估 真理45 避免自利性偏见 真理46 采用360度评估 第Ⅸ篇 应对变革的真理 真理47 变革要给员工带来实际利益 真理48 雇用年长的员工 真理49 通过员工参与来降低对变革的抵触 第Ⅹ篇 关于管理行为的最后思考 真理50 第一印象十分重要 真理51 不要忽略情绪 真理52 员工离职可能是好事 真理53 警惕速成法 参考文献 译后记 书摘插图第Ⅰ篇 招聘的真理 真理1 重视员工的行为表现 如果你正在寻找填补企业某一岗位空缺的合适人选，那么，你想要从应聘者身上看到什么呢？一般管理者都会回答努力工作、坚持不懈、自信和可靠等等。毕竟，雇用具有这些特质的员工难道会犯什么错吗？而事实上，这一行为本身就是错误的。问题就在于个人特质不一定是未来工作绩效的最佳预测指标。 我们当中多数人都坚信个人特质在行为预测方面起着至关重要的作用。众所周知的是，人的行为会随环境发生改变，但我们却倾向于通过相对固定的特质对人进行分类，并配合对这些特质的认识（比如，自信是“好的”，顺从是“坏的”），进而对他人做出评估。在管理者做出雇用决策或对当前员工进行评价的时候，常常就是这么做的。如果管理者确信是环境而非个人特质决定行为的话，那么雇用决策就应该是随机的，并会重新设计组织环境以使员工在其中更为适应。但在大多数企业里，员工甄选的过程中都极大地强调个人特质的作用。相关部门在招聘过程中非常注重申请人在面试和职业测试中的表现，对特质的重视由此可见一斑。在面试中，管理者通过观察和倾听来判断应聘者是否具备他们想像的一个“好”员工所应具有的“品质”。同样，他们也经常采用各种测试来判定一个应聘者在多大程度上具有“优秀员工的特质”。 在招聘过程中过于强调个人特质会产生两个问题。首先，组织环境是一种强环境（strong situations），它会对员工行为产生巨大的影响；其次，员工个体是极具适应性的，个体特质会随着组织情境的变化而发生相应的变化。下面我将详细阐述这些问题。 用特质来解释行为时，在相对较弱的情境下效果最好，而在相对较强的情境下效果最差。组织环境一般为强环境，因为组织的各种规则和其他正式的规定会定义出什么是可接受的行为，并对有偏差的行为进行惩罚，组织中的非正式规则也会指引人们做出适当的行为。这些正式和非正式的限制会削弱个体特质对行为的影响。相比之下，野餐、聚会和其他类似的非正式组织就是弱环境（weak situation。），在这些条件下，特质可以帮助我们准确预测人们的行为。 尽管个人特质通常比较稳定，但有越来越多的证据显示，人的个性特质可以被其所在组织改变。而且，人们通常同时属于多个不同的组织（比如在雇主之外还有社区、宗教、社会、体育和政治组织等），每个组织的成员也不尽相同，他们需要适应不同的情境。事实上，人们不会为一成不变的人格框架束缚住，他们能够也会根据各种情境的需要来调整自己的行为。 如果个人特质并非预测员工未来行为的最佳工具，那么管理者应该用什么来进行预测呢？答案是：过去的行为！预测个人未来行为的最好指标是他过去的行为。所以在面试时，提问应该重点关注那些与当前工作相关的既往经验。不妨这样问：“过去工作中有什么事情能说明你的创造力？”“在你的上一份工作中，你最想完成却没有完成的事情是什么？为什么没有完成呢？” |
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